《Scrum Master進階白皮書》

心理學家諾埃爾·伯奇（Noel Burch）建立了一個學習模型，以描述人類在學習新技能時如何經歷四個學習階段。

當涉及到學習新技能時，我們會在整個學習過程中經歷不同的情緒。開始的時候，我們不能意識到學習的重要性和已經知道了多少。我們往往會感到沮喪，甚至當我們意識到我們沒有足夠的知識來學習這門學科時，我們甚至會放棄。當我們在學習過程中，如果每一步都能意識到自己的感受時，我們就會堅持下去，同時管理和控制我們內心深處的情緒波動。

在這篇白皮書中，我將分享自己作為Scrum Master從資訊分發者到僕人式領導者的經歷。在我的職業生涯中，我採訪了許多Scrum Master，並培訓了1000多名專業人員。基於我的經驗，結合我職業生涯中的實際案例，我想許多Scrum master可能會跳過本文所討論的階段。

我不希望你們把這些階段看成是“階段之門”，相反，把它看作是你走向僕人式領導的階梯。

Martin M. Broadwell’s的《能力的四個階段》在維基百科中記載如下:

• 無意識無能力：個體沒有足夠的知識來理解某些事情並認識到自己的不足。他們可能會否認這項技能的實用性。在進入下一個階段之前，一個人必須認識到自己能力的不足和新技能的價值。一個人在這個學習階段所花的時間取決於學習的刺激因素。
• 有意識無能力：儘管個人不知道如何理解某件事，但他們可以很好地認識到發展一項新技能的重要性以及哪些方面尚不滿足。在這個特殊的階段，犯錯是學習過程中不可分割的一部分。我們的大腦現在意識到我們正處於一個漫長的學習曲線的起點。
• 有意識有能力：雖然個人意識到做事情，但展示技能需要集中注意力。它被分解成幾個步驟，從而有意識地參與執行新技能。
• 無意識有能力：通過不斷的實踐和努力，個體已經適應了新的技能。它已成為“第二”天性，它可以自然地執行。根據學習的方式和時間，個體有能力將技能傳授給他人。這種自動響應允許個人進入一種全神貫注的、不加思索的狀態，通常稱為“在狀態中”或“在狀態流中”。

圖1所示。“學習的四個階段”(來源: 諾埃爾·伯奇 Noel Burch)

我瞭解到精通Scrum的階段與學習的四個階段之間有很好的相關性。在本文中，我試圖展示Scrum Master的一些行為是如何阻止他們向僕人式領導者轉變的。在這個過程中，我描述了認識我們所處的階段的必要性。我堅信，Scrum Master們將通過洞察來審視和調整他們的風格而從中受益。

當我回過頭，看到我在2013年剛剛成為Scrum Master時的早期經歷，我很喜歡這個機會，儘管關於如何成為一個有效的Scrum Master的資訊很少。雖然我稱自己為Scrum Master，但“稱作”和“成為”之間是有明顯區別的。

我是從意識和能力的四象限的角度來寫這份白皮書的。它包含了我作為Scrum Master的個人經歷以及一些我的研究工作。在我看來，沒有人會一直呆在這些象限裡，也不會按順序移動。

這一策略使Scrum Master知道有多少團隊成員，衡量他們工作場所的所有變數，並選擇適合他們目標和情況的合適的情景式領導力方法。但是，值得反思的是，你大部分時間是在哪個象限度過的。

我用學習的四個階段的類比來幫助Scrum master從資訊分發者轉變為僕人式領導者。

正規化轉變

我們的世界是一個複雜的世界。可以肯定地說，正如Ted Bililies所說：“過去十年，知識和技術的半衰期直線下降。世界經濟轉向成為相互聯絡的紙牌屋，以及動盪的因素-經濟因素衛生方面的不平等，恐怖主義的流行病–撼動了社會各階層。” 4

Gunther Verheyen在解釋Scrum方面做得很出色。根據Gunther所說，“ Scrum是越來越多地被發現為解決複雜問題的簡單框架，除了軟體和產品開發之外的其他情況。更多不同的人，團隊和組織在Scrum旅程中尋求指導和支援，無論問題的性質。” 5

其核心是，Scrum旨在釋放自組織團隊的力量和智慧，這些團隊負責向客戶交付價值。這些團隊不會神奇地出現，而是由作為Scrum團隊僕人式領導者的Scrum Masters來支援和培養的。

以我的經驗，成為僕人式領導的過程需要熱情、奉獻和承諾。這首先需要轉變觀念。你應該做好準備在旅途中學習和重新學習所有內容。

如果您問我是否能夠從無意識無能力過渡到無意識有能力，我的答案取決於您從錯誤中汲取教訓的開放程度，有意識地努力擴充套件您的技能，獲得新技能並樂於接受反饋。

我並不是說每個Scrum Master都會經歷這些階段。但是，以我的經驗，大多數Scrum Master都這樣做。

圖2. Scrum精通階段

精通Scrum的各個階段

精通Scrum有四個階段，而所處的不同階段將決定您作為僕人式領導者的效能和效率。每一個階段都可能會引領你進入到下一個階段，每次進入新的階段都將幫助你變得更善於讓自組織團隊在一個複雜的世界中更好地成長。

資訊分發者

這是精通Scrum最早的階段，被稱之為“資訊分發”。精通Scrum的這一階段非常不穩定。在這個階段，人們不知道所需的必要技能，也不能熟練的扮演這個角色。

尤其是我的一些個人經歷，幫助我在無意識無能力的情況下指出了這一“階段”。如您所見，我想把資訊分發者放在“無意識無能力”象限下。實際上，人們可能沒有意識到對團隊的影響。

2012年，當我有機會在一家金融機構擔任ScrumMaster時，第三方產品是從供應商那裡購買的，甚至在我加入之前就已經完成了新的團隊組建。

團隊成員經常在回顧中提出“我們應該檢查是否需要繼續使用該產品”。另一方面，我從管理層那裡得到了很多指令。

我從管理層那裡獲得資訊，比如說:

• 衝刺的節奏應該是怎樣的?
• 誰來估算這個故事?
• 每個Sprint的目標是什麼?

我從雙方收集了很多資訊，並來回傳遞。就像一個分發資訊的ScrumMaster，我的重點是收集所有的資訊，並把它們放在一個共同的地方。當我這樣做時，我認為我的工作已經完成，而不是確定工作模式，使得資料更有意義，並使用這些資料來提供檢查和適應的機會，從而創造持續改善的環境。

當有人問我的時候，我只是簡單地指出資訊來源。換句話說，我不知道我無能力的程度。我並沒有意識到要去了解其他ScrumMaster在這個行業中所做的事情，否則我怎麼能夠成為一個更好的ScrumMaster呢?

幸運的是，許多ScrumMaster似乎都是靠自己的力量發展到這個階段的。然而，相當大比例的ScrumMaster都是基於這種思維模式。如果你發現成為一個有效的ScrumMaster的唯一方法是明確地向你的團隊分發關於該做什麼的資訊，然後引導他們去做，一直到他們真的開始做，否則你很有可能會卡在資訊分發者的階段。

當你不太可能對你的團隊產生有意義的影響時，預計的專案時間表會面臨更大的壓力，這隻會加劇問題。

特徵：

• 你總是把資訊傳遞給團隊；
• 你沒有意識到要成為一個有效的Scrum Master還需要其他技能(引導、教授、指導)；
• 你從來沒有想過把人們聚在一起來提高協作；
• 你不知道自己缺少什麼。

建議的解決方案：

• 參加一些正式的培訓(如初級Scrum Master工作坊，譬如Scrum.org上的Professional Scrum Master (PSM))；
• 通過自主學習和社群聚會來提高你的意識水平。

預言者

俗話說:“在自己的城市裡，你不可能成為預言者。”換句話說，你需要儘快後退一步，這樣其他人才能前進。

根據我的經驗，這是大多數ScrumMaster能夠找到自己的階段。我曾經合作過的大多數ScrumMaster都是以這種思維方式運作的，可能沒有意識到他們有多少時間是不受自己控制的，這取決於外界對他們過去和當前的期望（尤其是老闆），以及Scrum Master在它們周圍建立的流程關係。預言者是別人寫的。我想將預言者階段置於“有意識無能力”象限之下。

我想起一個我的同伴做ScrumMaster的故事。他過去常常為團隊解決問題，預測未來的衝刺。他這樣做得到了很大的回報。事實上，他不僅因為解決了當時的問題，而且因為預見並預測了未來的趨勢而受到獎勵，儘管這些趨勢並沒有成為現實。

我們稱他為“預言者”。他繼續預測未來，建立了很多假設來指導團隊。可惜其中一個假設是，這些團隊沒有足夠的資源。所以他得繼續努力。

幾個衝刺後，團隊已經接近交付期限，收到了新的變更請求，但客戶的交付預期並沒有做相應的更改。他去找老闆幫忙，老闆說：“搞定它。”

他不斷加強與客戶的溝通，並預測如果團隊能在週末工作，就能完成。兩天過去了，團隊成員找到他說這是不可能完成的，需要大量的滲透測試，我們這邊沒有滲透測試裝置。當他再次向老闆尋求幫助時，老闆說：“搞定它。”

過了一段時間，他發現自己陷入了自我實現的預言陷阱。如果像許多ScrumMaster一樣，您正處在預言者階段，這值得努力進行改變。

ScrumMaster經常覺得他們必須為團隊挺身而出，為團隊做他們能做的一切。這種態度可能會導致建立團隊總是依賴於ScrumMaster。這種對ScrumMaster的依賴，從長遠來看沒有什麼好處。

在這個階段，你可能會有意識地因為同伴的壓力而覺得自己無能。當您開始時可能會感到一陣興奮和熱情，但最初的能量往往會慢慢消散。

特徵：

• 你知道成為一名有效的ScrumMaster所需要的技能，但缺乏理解；
• 你沒有察覺到的特質（如說服力和聰明的頭腦）；
• 你可能缺乏影響力技能；
• 你沒有專注於建立自我組織的團隊；
• 你一開始做得很好，但沒能堅持下去；
• 你被困在管理層和團隊之間。

建議的解決方案：

• 從信任開始。授權給你的團隊；
• 通過正式培訓探索Scrum Master的其他立場。（例如;來自Scrum.org的Professional Scrum Master II（PSM II））；
• 利用引導技能（例如 Liberating Structures）；
• 提高自我覺察；
• 找一個導師或教練。

園丁 

在這個開發階段的Scrum Masters 在內部和外部要做一些工作。雖然目的可能不同，但園丁為準備土壤、種植植物和照料花園而採取的步驟與Scrum非常相似，並且與Scrum Masters相關。他們希望團隊和自己都能成長。他們意識到，在適當的條件下，人們確實會學習、成長和改變。

園丁們意識到在花園裡有很多東西可以觀察和投入。他們專注於更亮點，而不是沉湎於他們所面臨的挑戰或漫長的待辦事項清單。同樣，Scrum Masters在這個階段的工作重點是消除障礙，促進協作。我想把園丁放在“意識能力”象限下。

我記得我最近在一家初創公司擔任Scrum Masters時的一些工作。下面的故事就講述一下我作園丁時的經歷。

一名隊員說：“我們不能就此簽字。”整個團隊都在默默地聽她回憶往事。她繼續補充更多的資訊，說有很多錯誤我們沒有足夠的時間來測試。她向團隊傳達，已經升職到“測試經理”的她將與“開發經理”交談，確保我們按時得到構建，以便我們可以找到更多的bug。這一次，我開始運用我的直覺，我感覺需要阻止團隊作為“團隊”說話這個不利的情況。

園丁的主要職責是消除植物生長的不利條件。同樣，Scrum Masters建立了一個可以進行協作的安全工作環境。

我意識到我的關鍵任務是消除不利的條件（障礙），比如損害植物的害蟲和昆蟲。在這種情況下，團隊不是作為一個團隊工作的，而是存在壁壘。我為組織工作去消除阻礙，讓團隊像“團隊”一樣工作的結構性障礙。

我的關注重點是消除結構性障礙，帶來一種創造一種團隊責任感的團隊文化。我不僅聽到了團隊的聲音，也聽到了系統的聲音。幾次衝刺之後，團隊的語言是“我們需要解決這個問題”，他們拋開了從“自我”回應。

“園丁Scrum Masters培養團隊和系統。在這個階段，他們需要有創造力地培養系統，解決衝突，排除干擾，面對問題。就像園藝大師一樣，你是負責鼓勵成長的雜草控制專家。同樣，Scrum Master在這個階段為團隊創造了一個安全的環境去讓他們茁壯成長，促進協作，為組織中的個人提供必要的成長環境。最後，他們不會為結果感到驕傲。”

關於園丁，還有一個不容忽視的事實。園丁們投入大量的時間、精力和熱情來照料他們的植物。然而，最終，他們明白並承認的事實是，他們永遠無法控制。他們總是懷著希望去做他們的工作，同時把其他的事情都留給了大自然。

同樣，Scrum Master在此階段為團隊發展創造了一個安全的環境，他們促進合作，為個人提供成長所需的環境在組織中。最後，他們不為結果感到驕傲。

你必須認識到，當你在這個階段，你需要幫助人們成長並且讓他們認識到他們自己真正的潛力。

特徵：

• 你意識到，想成為一名好的Scrum Master，需要有意識地努力使用所需要的技能和特質；
• 你意識到，當你能隨心所欲地可靠地運用一項技能時，你就能獲得“有意識的能力”；
• 理想情況下，你應該堅持不懈地練習，對自己要有投入、耐心和友好的態度，如果合適的話，還應該致力於“無意識地勝任”新技能；
• 你會表達對他人的尊重和關心；
• 你會真正地關心他人；
• 你很有說服力，而不是生硬粗暴。

更多提示：

• 獲得教練技能(例如Co-active,Narrative,ORSC)；
• 練習積極的傾聽；
• 增強自我意識；
• 練習同理心。

僕人式領導

我受到“僕人式領導”一詞的創始人羅伯特·K·格林利夫（Robert K. Greenleaf）的啟發。他將僕人式形容為：“僕人式首先是僕人…這開始了。帶著一種想要服務的自然感覺。” 10 這是一種領導形式，不可避免地複雜。

Scrum Master在這裡授權自己。他們知道這是一個選擇，他們引領著他們根深蒂固的歧視性價值觀和原則。11

如果您幫助人們獲得所需的東西，他們將幫助您獲得所需的東西。

（Zig Ziglar）

七年前，當我第一次閱讀有關僕人式的文章時，一個讓我驚訝的問題是：“我們試圖做什麼？”接下來的“僕人和領導，這兩個角色可以合二為一嗎？”我開始意識到一切都始於個人主動性。

當我有機會在安全產品公司工作時，我被聘為經理，後來有人問我是否可以成為另外也給團隊的Scrum Master。我曾在多家公司擔任Scrum Master，從園丁轉移到僕人式的有意識選擇（個人選擇）。

當我準備服務時，我不確定結果會如何？這是每個Scrum Master的一部分困境（至少是我的）。我開始為“ SunShine”團隊服務，這就是團隊的名字。他們正在努力開發一個主要版本，該版本本應在一週的時間內投入生產時間。釋出日期前一週，出現了技術故障。

高階經理提出了疑慮，並立即召開會議，與全體團隊以及架構師。整個團隊正在討論一個與重大架構變更相關的問題。但是隨後，他們在討論缺乏時間來完成任務。來回有一些。

我正在聽正在說的和未說的。我繼續聽討論。突然，高階經理問我：“您認為我們應該怎麼做？"

真正的領導總是始於內在的人。（約翰·麥克斯韋）

我問小組。“我們一直在討論兩件事，一個架構問題，另一個是時間線問題。作為一個團隊，你認為我們應該首先關注哪一個？”團隊開始大聲思考，然後意識到我們在這裡討論兩個問題：截止日期和架構變更。然後，團隊頭腦風暴，首先應該做什麼？

整個談話都集中在一件最有價值的事情上。一旦兩個或更多的人走到一起，我們在團隊中就有了更多的智慧，最弱的聲音開始說話。

Scrum Masters在這個階段自我創作，以實現成為僕人式領導者的技能和特質。他們拒絕回答。傾聽和反思有助於團隊產生新的見解。在提出自己的見解之前先提出這些見解是一種美德。

《 Scrum指南》 12 將ScrumMaster描述為Scrum團隊的僕人式領導。

同樣，Barry Overeem（受Geoff Watts的Scrum Mastery啟發）描述了Scrum作為“……不是團隊的主人，而是鼓勵的主人，使人們團結起來並激發他們的力量，並實現他們的全部潛力。” 13

Overeem指出的僕人式領導的特徵：

• “專注於建立信任的基礎”；
• “激發能力和透明度”；
• “鼓勵協作參與”；
• “一個不受阻礙、善解人意的能夠真正傾聽的人”；
• “表現出道德和關懷的行為，將他人的需求放在首位 ”；
• “謙虛，博學，積極，社交和情境意識”。

其他特徵：

• 您可以適應情景領導；
• 您擁有所有力量，但要避免使用它；
• 謙虛和願意承認錯誤；。
• 耐心是您的兄弟姐妹；
• 您意識到這是一項“不感恩的”工作，但您會為團隊服務而感到自豪。

更多提示：

• 增強專業教練技能（例如，ICF, John Maxwell, Nationleadership, Brain-Based Coaching ）；
• 練習整體傾聽(Global Listening) ；14
• 繼續學習新技能；
• 練習成長心態；
• 練習，練習，練習！

在這一階段，Scrum Master並不罕見，但極為罕見。記住，這個地方不是Scrum Master的安息之地，只是一段旅程。

反思

作為一名Scrum Master，你可以意識到自己在各特定領域花費了多少時間，以及需要採取何種措施來達到平衡輪的一致性。

寫在最後

選擇成為Scrum Master是一件艱難的事情。當我們決定踏上成為Scrum Master的職業道路時，其實是相信能以此為世界做出貢獻的，通過發展我們創造重要結果的能力，也通過探索和重塑我們的信念結構來使其變得完整。 

將這兩種努力結合起來，作為一名僕人式的領導者來進行服務和領導，以誠實和真實的態度投入這些學科；成為一個對自我和周圍環境都很堅持的學者，這將推動我們走向僕人式的領導者和真正的賦能者，走向偉大，走向組織，走向一個反映和實現我們最高志向的全球社會。

Warren Bennis在《成為領導者》(《On Becoming A Leader》)一書中指出，他採訪過的所有領導者都贊同一個觀點：“領導者是鍛造出來的，不是天生的，他們自己在此過程中付出的努力超過所有外部手段。本質上沒有人想成為一名領導者，更多是想要自由而充分地表達自己。成為一名僕人式的領導者等同於成為你自己。這是如此簡單，恰恰也如此困難。所以，首先也是最重要的，找出你想要做什麼，然後做到它。”

從資訊分發式領導轉向僕人式領導，說到底本質是一種選擇。你選擇玩哪一種呢？

參考資料：

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• 2 Four Stages of Competence. (2009, May 30). Retrieved April 23, 2020, from https://en.wikipedia.org/wiki/Fourstagesof_competence
• 3 What is Situational Leadership? How Flexibility Leads to Success. (2014, November 25). Retrieved April 23, 2020, from https://online.stu.edu/articles/education/what-is-situational-leadership.aspx 
• 4 Bililies, T. (2015, January 19). How to be a great leader in a complex world. Retrieved April 23, 2020, from https://www.weforum.org/agenda/2015/01/great-leader-in-complex-world/ 
• 5 Verheyen, G. (2019, December 20). Minimal measures for minimal stability in a complex world (that will help you optimize your Scrum). Retrieved April 23, 2020, from https://guntherverheyen.com/2019/12/20/minimal measures-for-minimal-stability-in-a-complex-world-that-will-help-you-optimize-your-scrum/ 
• 6 Scrum.org. (n.d.). Professional Scrum Master™ Training. Retrieved April 23, 2020, from https://www.scrum.org/courses/professional-scrum-master-training
• 7 Scrum.org. (n.d.). Professional Scrum Master™ II Training. Retrieved April 23, 2020, from https://www.scrum.org/courses/professional-scrum-master-ii-training
• 8 Eikenberry, K. (2011, April). Five Reasons Remarkable Leaders Are Master Gardeners. Retrieved from https://blog.kevineikenberry.com/leadership-supervisory-skills/five-reasons-remarkable-leaders-are-master-gardeners/
• 9 Kashinov, K. (2019, July 22). The Art of Listening. Retrieved April 23, 2020, from https://coachfederation.org/blog/the-art-of-listening
• 10 Greenleaf, R. K. (n.d.). Who is a servant-leader? Retrieved April 23, 2020, from https://www.greenleaf.org/ 
• 11 Zetlin, M. (2016, July 29). There Are 5 Stages of Leadership. Which One Describes You? Retrieved April 23, 2020, from https://www.inc.com/minda-zetlin/there-are-5-stages-of-leadership-where-are-you-on-the scale.html
• 12 Schwaber, K., & Sutherland, J. (2017, November). The Scrum Guide. Retrieved April 23, 2020, from https://scrumguides.org/
• 13 Overeem, B. (2015, July 20). The Scrum Master as a Servant-Leader. Retrieved April 23, 2020, from https://www.scrum.org/resources/blog/scrum-master-servant-leader#_ftnref6
• 14 Lister, M. (2018, June 3). Listening. Retrieved April 23, 2020, from https://coactive.com/blog/listening/

其他推薦資源

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• Anderson, C. (2014, February 3). Why a Coach Cannot Create Awareness for the Client. Retrieved April 23, 2020, from https://coachfederation.org/blog/why-a-coach-cannotcreate-awareness-for-the-client 
• Be an Effective and Inspiring Leader. (n.d.). Retrieved from http://theleadershipcircle.com/ 
• BusinessBalls. (n.d.). Conscious Competence Learning Model. Retrieved from https://www.businessballs.com/self-awareness/conscious-competence-learning-model/ 
• Christensen, U. J. (2017, September 29). How to Teach Employees Skills They Don't Know They Lack. Retrieved from https://hbr.org/2017/09/how-to-teach-employees-skills-theydont-know-they-lack 
• Jeffrey, S. (n.d.). The Four Stages of Learning Anything on Your Path to Self-Actualization. Retrieved April 23, 2020, from https://scottjeffrey.com/four-stages-of-learning/ 
• Maxwell, J. C. (2013). 5 Levels of leadership: proven steps to maximise your potential. Place of publication not identified: Hodder & Stoughton Ltd. 
• Mulder, P. (2017). 5 Levels of Leadership by John Maxwell summary. Retrieved from https://www.toolshero.com/leadership/5-levels-of-leadership-maxwell/ 
• Rød, A., & Fridjhon, M. (2016). Creating intelligent teams. Randburg: KR Publishing. The John Maxwell Team. (n.d.). The Heart of Leadership: Becoming a Servant Leader. Retrieved April 23, 2020, from https://www.johnmaxwellteam.com/the-heart-ofleadership/ 
• Whitworth, L., Sandhal, P., Kimsey-House, K., & Kimsey-House, H. (2018). Co-Active Coaching, Fourth Edition: The Proven Framework for Transformative Conversations at Work and in Life. Nicholas Brealey Publishing.

原題目：《THE STAGES OF SCRUM MASTERY 》

作者：VENKATESH RAJAMANI | APRIL 2020

譯者：陳峰、賈磊、馮素娟、Zoe 鄭、王瑞、博君

審校：王立傑

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