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個人簡介
1. 工作過程
目前座標廣州，從畢業至今五年一直在當前的公司工作著，從部門最開始的十幾人團隊發展到現在的將近兩百號人，幾年了沒換工作不是因為習慣舒適區，相反這一路過來都是不斷的突破，因為團隊在快速壯大，面臨的問題也在不斷升級，根本沒有太多的時間可以休息整頓。當然，上百人的增速那也是部門而已，我的團隊人數增速並不大，只是從兩三人到目前的二十人，不過專案金額卻是從最開始的十萬級到目前的千萬級，專案難度升級倒是挺大的。
2. 自我評價
優點
- 能快速準確的理解需求
- 對技術方案有較好的判斷及把控
- 性格不是主動外交型，面對外部溝通內心會有一定牴觸，但還是能較好的完成大部分溝通協調工作
- 相對容易接受變化，不會太死板
缺點
- 技術還有很大進步空間。太多協調處理的事消耗精力，難以全身心投入到技術沉澱
- 還沒換過公司，沒有深度接觸其他公司的文化及工作流程
其他
- 一直有做產品的心，奈何團隊的幾個產品都沒能成功落地，工作的方向還是專案型
- 內心向往網際網路方向，希望最後還是能進入網際網路行業
- 以架構師、CTO的目標前進，一方面永不放棄技術，另一方面在面對管理協調等“雜事”時，也會盡量調整心態去接受。
3. 當前專案
一直都在想，如果以當前能力再去做小專案簡直是遊刃有餘，能做得漂漂亮亮，但現實是一直以來都被推著往上走，根本不能回頭，不過也正因如此才有不斷的進步。目前在做的是一個省級專案，雖然概括起來專案都是增刪查改，但背後要處理的問題複雜度與普通專案對比絕對不是一個量級的。
個人感悟及道理總結
1. 工作的本質就是解決問題
工作的本質就是解決問題，而你的位置決定了你面臨的問題複雜度。按照事情發展的規律，一件複雜的事情總會出現大大小小的狀況外的問題，可以說沒問題才是不正常。當出現問題的時候應儘量保持淡定和積極的心態，不必過分焦慮和驚慌，因為你工作的意義就是來解決問題的。當你能坦然面對時，這個問題的難度已經減半。
2. 事情最難的是從混沌到有序
事情最難的是從混沌到有序的過程，你看到的成功產品看似簡單，但每一個功能、每一個細節都是由一個個大大小小的決策構成，每個決策的背後都會對應大量的分析、討論、協調與糾結的過程。每一個能帶來價值的產品或專案都是偉大的，背後都是一幫人努力的結晶。
3. 要做成一件事不是那麼簡單
要做成一件事，就需要去主動促使這件事的往前推進，這個過程會有很多的阻力，需要協調各方各面。有時候當事情完滿結束時，回過頭想好像也並不是那麼難，但如果在過程中把每個細節都記下來，那肯定是每天都面對著各種奇奇怪怪的問題。
4. 有人的地方就有江湖
有人的地方就有江湖，有江湖的地方就有是非。曾經我們還是個小團隊的時候，大家都很善良淳樸，但是當團隊壯大後，一切就都不那麼簡單了。一來是人際關係變得錯綜複雜，二來是做的事情大了，與外界的接觸也越來越多，不能再待在象牙塔裡，不得不面對社會的複雜性。
4.1 沒有密不透風的牆
在辦公室裡，感受最深的就是沒有密不透風的牆。工作中總會聽到一些小道訊息，有公司的經營狀況，有高層的動向，有同事間的八卦，有某人對某人的吐槽，真真假假，難辨是非。這也是告誡自己，不要過多的吐槽別人，因為你真的不知道這個吐槽是怎麼去到你吐槽物件的耳邊的。。。同時當你聽聞某人對自己的吐槽時，也沒必要過於執著，一來不知真假，二來江湖難免衝突，對於吐槽的內容有則改之即可。
4.2 做事留痕
另外，在這個江湖中同樣重要的是要學會保護自己。做的事情大了，就肯定要跟外部打交道，這個外部包括外部團隊、外部企業等，你可以保持真誠合作，但也要注意做事過程中保留痕跡，因為你不能保證當發生利益衝突時，是否會導致合作關係破裂，當你沒有證據時，很容易有理說不清。
我認為在團隊內部應儘量保持真誠，不要過多計較。但是當與團隊邊界外的相關方合作時，要有一定的戒備，關係越遠戒備等級也越高，關係由近致遠為：跨團隊 -> 跨部門 -> 跨企業。
5. 沒有絕對的對錯，只有不同的立場
是個簡單的道理，不用細說了，遇事能保持客觀就好。
6. 做過的事總會有意義的
多做點總是有好處的，現在認為沒用的事情，但是這份經驗總會在某一天派上用場的。但也要注意分清主次，不要在分支上越走越遠了，有些事情點到為止拿到經驗值即可。
7. 站在使用者角度思考問題
一定要站在使用者的角度思考問題，如果不考慮使用者的實際使用場景，容易簡單認為使用者都是無理取鬧，武斷的否定需求，最終只從技術的簡易性去設計方案。有時候一個小細節的實現能對使用者工作效率帶來非常大的提升，一個技術方案的確認並不那麼簡單，要結合使用者的使用場景、技術的簡潔合理、投入成本等多因素綜合決策。
8. 合理上升問題
從兩方面說為什麼要上升問題：
1. 資訊斷層很致命
專案經理最害怕的是任務下發後，成員埋頭苦幹，遇到問題不敢問，遇到風險不敢說，到了節點交付日期才說問題解決不了。有些問題，只要及早的向上反饋，解決辦法是有多種的：可能可以請教高人指點，可能可以跟客戶提前交底降低心理預期，可能可以通過方案的變更降低難度。但如果不把問題的風險儘早暴露，到了最後節點再爆發，可能問題就是一發不可收拾了。
2. 會哭的孩子有奶吃
領導每天要處理的事情都很多，你不出聲代表你沒問題，那領導也肯定不會主動去找麻煩。所以當問題真的超出自己能力範圍後，就應該考慮是否要煩擾領導，把問題上升了。而且有些問題在自己的層面是個大問題，但是在領導的眼裡根本不是問題。要學會在必要時候合理的主動上升問題，不要什麼都自己藏著掖著。當然，也要注意把握這個度，不要事事都麻煩別人。
關於團隊管理
1. 交付的資訊越多越有利於做出正確判斷
通常我們做技術的，很少會出於私心而對一些資訊的交付有所保留，但很多時候是因為我們太忙，在分發任務時容易缺乏耐心。但是對於複雜的任務，要保證成員交付的產物與你的期望一致，應該交付儘可能多的資訊，如需求的背景、你希望的實現效果及實現方式、包含的一些隱性需求（如效能、可擴充套件性）、潛在風險等，只有當團隊成員掌握足夠多的資訊，在遇到問題的歧義時，他才能做出正確的判斷，避免任務的返工。
2. 梯度的搭建很重要
你可以保持扁平化的氛圍，但是工作任務還是要儘可能的搭建梯度，不然什麼事情都會上升到你這裡，你會被各種瑣事打斷你的思路，消耗你的精力。只有當你手上的事情能分發出去，你才能去做更重要的事情。
3. 團隊情緒很重要
當開始帶領團隊後，你就不能再只關注自身，和你一起做事的兄弟，他們不是沒有感情的勞動機器，當他們的狀態不佳時，你應該更主動的去關心他們，可能是因為一些私事，可能是因為薪酬福利，可能是因為工作強度，這些可能性是需要了解的，而不是一味的吐槽。只有保證團隊的情緒是健康的，才能保持高昂的士氣，確保團隊有足夠的戰鬥力。
4. 對團隊成員要有要求
不能對團隊成員過於仁慈，一定要對成員提出要求。千萬不要因為成員的能力水平不足，或是擔心任務超出他們的能力時會有牴觸情緒，於是一直只安排簡單的任務給到他們。你的仁慈會阻礙成員的成長，只有安排超出他們一定能力範圍的工作時，在一定的壓力情況下才會有快速的成長和突破，這樣你的成員能夠更多的為你分擔工作，達到雙贏的局面。
5. 不患寡而患不均
公平是很難做到的，但也要儘量保證。在工作量分配上，要避免能力強的人承擔過多，而能力差的人反而輕輕鬆鬆過日子。在獎金福利的分配上更是要小心，相當容易造成不滿情緒，別把好事變成壞事。
6. 做好決策
團隊管理者就是要做大量的決策，把握方向。做技術的都希望可以玩新技術的，團隊成員由於不用擔責通常都是激進派，但作為決策者必須衡量其利弊，不能過於保守，也不能過於激進。當然說起來簡單，要做好是需要大量的經驗積累及學習的。
總結
時間匆匆，一不小心就已經五年工作經驗，這一路也是跌跌撞撞的過來，以上都是個人的感悟總結，當然以上也有很多是“道理都懂”，自己也沒能做好的。要說對這幾年的工作生涯很滿意那是不可能的，不過也不至於充滿遺憾，畢竟成長嘛，還是有的。希望以後的道路更精彩，未來可期。
如果希望再多的交流，可以關注我的公眾號換取微訊號，樂意解答各種各樣的問題。
