京東重構技術版圖

對於後疫情時期急迫渴望復工復產、恢復元氣的企業來說，想要藉助智慧技術來尋求創新增長，不可避免地要陷入糾結的權衡之中，既要讓AI等新技術承載起更高更強的責任，同時，“見證奇蹟的時刻”也不要太漫長。

高效落地、切實可靠、快速回報，這對任何一個ToB企業來說都不是件簡單的事，也驅使著佈局“新基建”的科技企業們各出奇招。

5月8日，京東釋出的企業數字化轉型專案——京東新動能計劃，就在整合技術能力為基礎設施的關鍵戰略上，選擇了企業客戶的服務前臺京東企業業務，來與京東智聯雲聯手落地。

當“業務邏輯”開始成為企業與AI連線的關鍵點，或許向我們傳遞出了，“新基建”背景下的新企業生存法則。

後疫情時期，企業通向數字智慧的三道枷鎖

“上雲”浪潮下，企業數字化早已不是什麼新鮮事物，並且伴隨AI等新技術的普及，已經成為企業追求新增長突破時考慮的首要手段。

但是不是隻要將5G、AI、IoT、雲端計算、區塊鏈等等技術做成一個大拼盤，再以雲端SaaS等形式輸出出去，企業只要如約付費，就可以品嚐“新基建”的美好之處呢?

至少從京東“新動能計劃”中，京東企業業務被選為落地執行的扛鼎者之一，就能發現，業務邏輯也是企業數字化中不可或缺的一部分。

為什麼不打“單一技術牌”，可能要先回答一個問題——企業在抵達數字化的旅程中究竟要跨越哪些困境?

首先，技術領先優勢不一定能夠轉化為企業的真實效率。

企業進行數字化轉型的核心目標會追求技術效能與自身業務的適配。很多傳統的技術服務公司先“閉門造車”打造創新的技術產品，然後再尋找市場定向提供解決方案，難免會在落地執行過程中，出現方案與真實情況不匹配、技術效能難以釋放等問題。

這種情況有多嚴重呢，舉個例子，2018年，谷歌是全球最大的雲端計算公司，並提供了大量開源技術，但當時它的雲基礎設施服務僅佔全球市場的6%，遠遠落後於亞馬遜、微軟、IBM的雲。其中的原因顯然不是他們的技術優勢不夠突出，而是與之相比，與企業客戶的交流、溝通、互動不足。因此前谷歌CEO埃裡克施密特(Eric Schmidt)也承認“我們沒有把正確的踏腳石打入雲層”。而對業務場景的深入理解與洞察，正是企業服務的基石，也是企業數字化過程中必不可少的關鍵能力。

其次，技術與業務的匹配需要複雜的跨界整合。SiliconANGLE研究機構Wikibon首席研究官兼總經理Peter Burris在討論雲市場時，曾經提到，“要真正在企業中取得成功，你需要將先進的技術與偉大的參與結合起來”。

但將技術應用到企業具體業務中，是一套十分複雜的系統工程，既需要相關運營管理服務經驗，也離不開對前沿技術創新的緊密跟進，以及對企業實際需求的精準洞察，同時，還要與企業複雜的管理流程相契合。換句話說，一個只知業務、不懂技術的平臺，也很難激發智慧技術的實用價值。

最後，企業數字化離不開高成效比的基礎建設。在智慧化中，我們往往過分追求炫酷的演算法、龐大的算力，但海量海量資料的建設與管理，才能為企業智慧輸送養料。在這一方面，多年服務企業客戶的京東企業業務團隊就發現，智慧供應鏈和數字化轉型，對於很多傳統企業來說依然是巨大的挑戰。如果不對傳統的企業IT系統，包括各型別的ERP、CRM、客服系統、電商系等等進行標準化、數字化的“中臺”改造，後續的雲端智慧也是空中樓閣。

尤其當前，面對潛在的經濟下行與疫情因素等的不確定性，企業普遍存在低能量運轉的訴求，使得他們在投入數字化時更加謹慎，期望立竿見影的效果，而不是任其獨自在技術巨浪中載沉載浮。

具體到這次京東“新動能計劃”，兩位執棋者一個是最懂企業的行業智庫，一個是值得信賴的智慧技術提供方，這就讓整個專案在起跑線上就具備了高效適配的加速度。

以採購賽道為主軸：京東重構ToB技術服務版圖

“京東新動能計劃”的一期，在京東多年來積累的零售基礎設施和技術產品中，選擇了6大技術能力元件——京採雲、NeuFoundry智慧中臺、智慧互動RPA、京東智聯雲會議、協同辦公平臺和京東專有云，組成了技術底層。

在應用層面，打造了三個面向企業的解決方案——智慧協同管理解決方案、智慧採購解決方案、智慧中臺解決方案。

我們不妨以採購場景為例，來聊聊京東“新動能計劃”怎樣在服務場景和雲技術叢集之間擔當好融合劑角色的。

智慧採購解決方案中，我們可以看到幾個至纖至悉的細節化考量：

一是個性化的使用者區隔。針對大型企業、中小企業的不同訴求、資源、能力，不提供一攬子方案，而是設計個性化的管理模式;

二是差異化的技術矩陣。不同的業務場景，也對應著不同的技術產品，比如針對大型企業集團組織架構和管理流程設計的智採、慧採、翼採、京採雲等定製化產品;中小企業則以京東企業購、豐客多、京東慧採SaaS版等標準化產品服務;

三是全流程的整體打通。京東智慧採購方案，從採購前的需求管理、尋源招標、供應商管理，採購中的自助式、數字化商城運營，採購後的履約協同、財務結算的一站式管理，實現了供應鏈整體的智慧化。

顯然，與具體場景融合的業務邏輯成為了該計劃落地的重要前提。憑藉智慧採購與企業已建立的深度“連線”關係，京東其他的成熟技術元件也可以順勢嵌入企業多管理場景，彰顯出極強的技術落地能力。

從量變到質變，京東企業價值的動能源泉

至此，我們或許可以從京東的企業業務佈局中，來尋找智慧化轉型的另一種解題思路：

顯然，業務邏輯能如此快速、整合的形式與技術能力組建融合，打造出服務千行百業的應用層，離不開京東企業業務的高效能動和價值輸送。

主要體現在三個方面：

一是業務場景的量變錘鍊。

前面我們提到，“新動能計劃”是從內部應用場景中精選出來的成熟技術，經過千錘百煉後輸出到企業端的。而承載著企業服務的，正是京東企業業務。

與一些“0企業服務經驗”的技術公司不同，京東企業業務已經服務超過700萬家活躍企業客戶、6000多家大型集團企業客戶，在這一過程中打磨的服務能力，也成為“新動能計劃”的重要“軟實力”。

以智慧採購為例，京東企業業務從2014年就開始打造數字化採購技術能力，2017年佈局智慧化採購，在此期間，逐步搭建了一整套完整的產品體系。

早在“新動能計劃”之前，京東企業業務就專門為採購場景推出了諸如iSRM智慧工業品採購方案為核心的智慧製造解決方案。因為他們發現，企業需要通過流程優化，減少資源損耗和溝通成本，進而推動智慧供應鏈和數字化轉型。因此，一個模板化的管理平臺還不夠，逐步形成了包括七大智慧化採購平臺、三大場景化採購產品、四條企業專屬的供應鏈體系，以及200餘個向合作伙伴開放的API介面的智慧化產品體系。在幫助客戶提升其現有體系技術水平的同時，也實現了採購、生產等業務平臺的智慧化升級。

從這個角度來看，如果說智慧技術作為重要的戰略資源和基礎設施，已經拉開了企業戰備賽的序幕。那麼企業數字化服務市場的競爭身位，其實早在數年前的探索與鋪陳中就開始書寫韻腳。

二是關鍵技術的質變升級。

顯然，京東企業業務在企業服務領域的實力輸出，並不是一蹴而就的技術堆疊，而是跟隨AI、IoT、雲、5G等新技術應用的不斷迭代，採用多種技術協同整合的方式，用6年多時間打造的整體服務能力。

比如將計算機視覺演算法應用到採購領域，讓使用者可以通過手機掃碼直接下單，直擊工業品行業長期存在非標品多，缺乏標準資訊管理，尋源難、採購價格不統一等問題。

藉助“一物一碼”的數字化技術，已為3000多萬個工業品配置相應編碼。掃碼後，產品品牌、型號、價格都能一一顯示。如果工廠中某裝置或者零部件損壞，可迅速在京東平臺中找到貨源進行更換。

此外，基於長期在技術研發領域不斷投入積累的技術能力和研發水平，京東企業業務還推出過推出過三款重量級技術產品——採購ERP、神運算元資料平臺和採購大腦。將5G、IoT、AI、雲等應用型技術形成合力，搭建實用可信賴的智慧技術體系，也讓智慧採購解決方案作為京東企業業務深耕企業市場多年的“王牌”技術產品，得以在當下收穫“技術紅利”，轉變為支撐企業數字化轉型的生力軍。

三是企業服務的底層基因。眾所周知，京東一直就有著開放平臺的屬性，與企業端保持著緊密的產業共振，而深耕企業市場的數年，也是京東企業業務把脈企業創新痛點，技術落地憂慮，進而交付符合B端真實訴求的解決方案的沉澱。

也決定了“新動能計劃”的出發點，並不是重構技術，而是將京東自身的技術與業務基礎當做地基，來賦能企業智慧化。

全球經濟環境以及供應鏈的變化，對於企業採購數字化市場來說是一個巨大的成長契機。而“新動能計劃”能夠趕上潮頭，未嘗不是一次從量變到質變的產業實證。

匠心與野心：京東ToB的“新基建”征程

“京東新動力計劃”加速佈局ToB市場，加上不少普惠方案，如開放AI、區塊鏈等數字化模型和服務平臺等等。從中，不難一窺新基建背景下，京東在企業級市場的發力點。

一方面，以京東企業業務這樣的產業智囊為依託，讓技術和新階段的產業特徵、企業週期、行業規律、業務創新等相匹配，從而讓AI的價值最大化，企業數字化真正實現降本增效;

另一方面，以云為規模化部署的抓手，以企業業務拉開核心差異化，讓京東的企業服務能夠以不同技術滿足不同企業的具體需求，通過定製找到最合適自己的方案，解決企業的後顧之憂。

後疫情時期，但困住企業的枷鎖不只有技術本身，還有服務者對企業細緻入微的關注和體察。這也是企業服務市場抓住新基建紅利、超越競品的時代機遇。從各業務單元“單兵作戰”到跨部門協同發力，也恰恰說明京東的技術佈局正在進入新階段。

業務場景與技術場景的契合，猶如兩個齒輪在匠人的操作下發出“咔”的一聲，於是我們知道，嚴絲合縫的企業中樞開始轉動，推動智慧化的時代車輪向前滾動。京東企業業務也在科技廠商雲集的B端市場，發出獨屬於自己的頻率與迴響。

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