前言：當我決定寫這個課題的時候，百度發現網上有大量關於購物中心業態規劃的專業文章，所幸幾乎沒有一篇詳細介紹品牌落位的。大抵是因為，做定位和規劃的通常能寫會說卻沒有招商經驗，而招商的人能言善辯但很少動筆寫。
筆者兼具多年定位規劃及專案實戰招商經驗，在此簡單談談業態規劃，詳細聊聊購物中心品牌落位的一些實操經驗。與業內同行分享交流。
業態規劃篇
一、業態規劃定義：
購物中心業態規劃，簡單來講，是指在符合專案定位的前提下，為滿足目標消費者的消費需求，合理引進商業業態，對購物中心各功能分割槽和各樓層所進行的業態佈局。購物中心業態規劃應遵循三個原則。即：明確定位，功能完整性，業態相關。
二、業態規劃要點：
1、明確專案定位
業態規劃首先要明確的是所在專案的定位，一切業態規劃乃至後期的品牌落位，無不是為了落實前期定位的合理性。專案定位重點包括目標消費群定位和業態定位。
目標消費群定位，需要前期通過科學系統的消費者問卷調研，對目標消費群的範圍、年齡段、收入水平、消費特徵等進行科學分析，挖掘目標消費群的主要特徵。當然，專案的體量及功能決定其輻射半徑和人群基數，問卷樣本亦有差別。
業態定位包括業態佔比、業態落位、業種品類及分佈。
舉例來說，上海曹路寶龍城市廣場定位於社群型購物中心，其目標消費群定位於上海浦東，曹路鎮周邊5公里為核心的消費者，其業態定位即以周邊居民日常生活業態為主，涵蓋超市大賣場，生活配套，各色餐飲類業態。除去家樂福超市，餐飲成為其吸引更大範圍內消費者的有力體驗業態。
廈門寶龍國際中心，定位於國際奢侈品購物中心，其目標消費群即定位於廈門乃至周邊縣市中高階消費人群，其業態定位，即瞄準高大上的國際高階奢侈品零售及特色體驗業態。
2、業態組合
業態組合包括業態選擇及業態配比。
業態選擇： 業態選擇，根據專案所在城市的級次，同一城市的不同區域，專案的功能不同，均有較大差異。如城市核心商圈購物中心，承受高租金的零售服飾類業態必定佔主導，郊區型購物中心當偏重生活配套類及目的性體驗性強的業態。不同區域消費者其消費差異直接決定了業態選擇的差異。
舉個例子：北京CBD萬達，周邊多以流動性的上班族為主，一到夜晚或週末人口驟減。其超市選擇家樂福大賣場，就是沒有充分考慮消費人群需求而做的較差選擇，大賣場更適合選擇傳統生活區而不是CBD商務區。而咫尺之隔的華貿中心，星光天地B1樓選擇華聯精品超市，更符合這群候鳥型上班白領族的消費特徵。
業態配比： 合理的業態配比，主要有兩個作用，一個是完善品類結構，更好的滿足消費需求；還有就是合理的業態配比決定專案整體租金收益的高低，因為不同業態產生的租金收益差異較大，如何做到平衡低租金高體驗類業態與高租金低體驗類的業態互補共贏，是前期制定業態規劃、租賃決策檔案、投資回報率時均要通盤考慮的。
3、工程技術條件
業態規劃時，一定要充分考慮所要引進商家其特殊的工程技術要求，是否適合在購物中心樓層內經營。層高、柱距、結構負荷、電氣、給水、排水、排煙、消防等方面都是業態規劃時應考慮到的工程技術條件。
超市大賣場：其層高要求就是保證商場內無吊頂區域燈具底標高不低於3.7m，所有管線(含支架、風口)的底標高不應低於4.0m；結構負荷方面，鮮食樓層：1000kg/㎡，非食品樓層：700kg/㎡。超市獨立的貨梯，卸貨平臺及貨車動線均需在前期明確。
影院：一般電影院的層高都要求在8-9米之間。如果專案本身在建築上不具備這樣的層高條件，那麼在業態規劃中是不合適設定電影院這一業態的。尤其是當規劃有IMAX影廳時，IMAX影廳所在部分會跨層，無論是下沉還是上挑，務必滿足其最小標準尺寸。（通常標準的矩幕IMAX為22米寬，16米高，世界最大的IMAX電影院銀幕高達29.42米）。
餐飲：在業態規劃階段，首先必須確定餐飲區域，以便在規劃設計階段就預留各項餐飲設施條件，比如供水、供氣、供電，排油煙管徑、隔油池等。在規劃設計階段這一塊不到位，後期招商即使想招餐飲業態也無能為力。如果預留不充分或者設計不合理，後期要增加很多二次工程改造的成本。這也是目前很多傳統百貨想要轉型增加餐飲業態時遇到的困境，原有餐飲條件不足，增加餐飲條件將帶來漫長工期及較大成本。目前寶龍所有購物中心在業態規劃階段，均需確定餐飲區域，並預留所有餐飲必備條件，標註廚房區域。
健身會所：健身會所通常涉及的功能區非常多，一個大型健身房，常設有器械訓練區、室內游泳池、多功能水療中心、有氧大操房、動感單車房、飛鏢館、瑜伽房、舞道區、斯諾克中心、乒乓室、棋牌室、網咖、托幼中心、桑拿淋浴區、體能測試中心、休閒商務中心、中西餐廳、營養餐吧、水果影視吧、運動專賣區等。不同功能分割槽涉及到的工程技術條件差異較大，特別是室內游泳館，其樓板荷載至少要達到1500kg/平方米。
品牌落位篇
一、品牌落位定義：
品牌落位是指在符合專案整體定位的前提下，按照各樓層業態規劃，將合適的品牌，按照合適的面積，落在合適的位置。如果將專案比作一個人，定位塑其靈魂，業態成其精氣，品牌則賦予專案看得見的血肉。定位是因，則品牌是果，品牌的落位是實現定位的成果。
二、品牌落位要點
明確專案定位——看不見的東西最重要。
就像我的一位導師所說：看不見的東西最重要。這裡我一再強調定位，因為定位在商業地產中，屬於看不見的東西，看得見的是物業條件和招商行為。許多開發商往往一開始就急於緊抓看得見的而忽視看不見的，這也是很多專案缺乏靈魂，導致失敗的原因。
在商業地產供應嚴重過量，品牌方越發強勢的當下，往往是客（品牌）大欺店（開發商）。越是強大的品牌商，越是見識過各種各樣不同定位不同實力的開發商。他們有著幾十年甚至上百年的運營經驗，往往對專案的理解有著比僅做過幾年商業的開發商更深刻的體會。開發商如果自己都沒有想清楚定位，何談招到合適的商家。尤其是住宅出身的開發商做商業地產（其特徵是習慣了甲方強勢文化，定位目標是以銷售利益最大化），雙方道不同，何談相為謀？
所以招商的第一步，先要深化定位。深化定位需要對專案更深層次的理解。對競爭專案的定位、規劃、品牌做深入研究；對目標客群的消費習慣和消費傾向更深入的思索；對主力商家和品牌商家做更深入的分析和篩選。
品類規劃——四項基本原則
在塑造好專案的靈魂之後，就該給其注入精氣神。
接下來需要針對不同樓層，不同區域，不同品類，執行由整體到區域性，由主到次的品類規劃。品類規劃要點：在明確整體定位的前提下，各樓層需明確主題；冷區及熱區如何銜接，如何人流互動；品類搭配需滿足消費習慣。
品類規劃四項基本原則：
1、唯一性：同一品類不能重複出現，避免內部銷售分流，降低坪效，同時也有利於專案特色經營業態的建立和保持。如引進韜博或賽標，那就沒必要再引進NIKE，Adidas;有了Apple旗艦店，就不需要COODOO或美承。當然，沃爾瑪和711通常能夠很好的共存，這類便利店通常放在Mall外街或鄰近入口，其營業時間和靈活的經營方式，通常能與大賣場互補。所以，同一品類重複出現的前提必須是功能互補。
2、豐富性：豐富的品類規劃，有利於實現快速旺場，引領並改變當地的消費觀念和生活方式，同時能帶來整體租金收益的穩定增長。如在購物中心規劃兒童主題類業態，就要保證品類儘量豐富。兒童零售類的集合店、童裝、童玩、童鞋、童車、食品等儘量做到豐富全面，兒童體驗類的遊樂、早教培訓、藝術、運動等，可以有效增強整個購物中心的體驗感。
3、 關聯性：同一樓層針對類似消費群體，將同一類客群喜好的商品集中於一個樓層或區域，使得客流與銷售的轉化率達到最大化。如在三樓規劃大量的兒童類業態，同時可以補充美容SPA，女性主題餐廳，家居家飾類年輕媽媽們常逛的業態；在電影院周邊，通常可以安排一些電玩、甜品、休閒餐廳、水吧等業態。
4、 針對性：品類規劃需要符合消費特徵，有針對性地落在不同區域。這將有利於消費者能在最短的時間內找到自己想要的商品或服務。如購物中心連線地鐵的樓層，人群分過路客和目標客群，如何最大化的延長目標客群的停留時間，並間接促成過路客的消費行為。可以有針對性的規劃一些便利店、生活配套、零食店、快捷餐廳、特色美食等。這類業態佈局靈活，業種豐富，面積不大，租金承載力高，能有效帶動人流並創造良好租金收益。
理清品牌產品線——從產品線看專案定位
這裡舉個例子簡單說一下，西班牙Inditex集團(INdustrias de DIseño TEXtil, S.A.，簡稱INDITEX)，是世界四大時裝連鎖機構之一，旗下擁有ZARA、Pull &Bear、Massimo Dutti、Bershka、Stradivarius、Oysho、Uterque、ZaraKids服裝品牌，及Zara Home家居品牌。Inditex目前在國內開店，通常是多品牌齊頭並進，通常要求1+3（ZARA + Pull&Bear、Bershka、Stradivarius）或1+6捆綁進駐。最常見的是第三代萬達廣場內，如武漢菱角湖萬達（B級店）、武漢經開萬達（B級店），我們往往可以同時看見ZARA、Pull&Bear、Bershka、Stradivarius 四個服裝品牌。ZARA可以主打多年齡層的男女裝；Pull&Bear主攻中低端年輕群體，Bershka主打街頭風格的年輕前衛群體，Stradivarius定位年輕潮流女裝。而Massimo Dutti、Oysho在產品線內定位相對更為高階，通常會在定位更高的購物中心出現，如成都金牛萬達廣場（A級店）。產品線的多品牌戰略可以覆蓋更廣的消費客群，從而帶來更佳的利潤。但並不是覆蓋越全越好，還要看專案定位及消費環境。如青島偉東樂客城引進了Inditex產品線的7大品牌。但專案所在的李滄區消費環境和消費水平相對偏低，消費者對Massimo Dutti這類小眾又偏高階的品牌接受度很低，筆者今年8月去店內考察時，就面臨打折虧損。
站在開發商招商的角度，摸清不同品牌不同的產品線戰略，選擇適合購物中心定位和檔次的品牌產品線，對專案招商往往事半功倍。換個角度講，品牌的不同產品線都有清晰的定位，更能準確篩選符合購物中心需要的的品牌。
品牌間位置搭配——門當戶對與豪門恩怨
品牌之間的位置搭配也非常複雜，其特點像極了中國人的性格，“相互攀比，互相競爭”。這裡以奢侈品牌為例：世界三大奢侈品集團LVMH、PPR、Richemond之間競爭激烈，尤其以LVMH旗下的LV和PPR麾下Gucci之間競爭最為白熱化，你很難在一個購物中心看到他們兩個，更不用說比鄰而居。
奢侈品品牌落位的搭配原則：
1、門頭入口選Gucci或LV，當然Prada, Zegna等也不錯；
2、LV和Gucci是有我沒你，有你沒我，Dior和Chanel品類互斥互不順眼；
3、Zegna和Cartier、Prada和LV、Chanel和Zegna、Dior和Hermes可做鄰居；
4、單品類如Patek Philippe一般鄰中庭、集合店如LV、Prada放門臉。
品牌面積適宜——量體裁衣
面積要求是品牌招商的一個重要內部考慮因素。不同商家需要的面積不同，在進行業態規劃時就應充分考慮不同商家的經營面積的差異。如果規劃的面積太大，不適合引進該品牌商，即使引進了也是資源的浪費，造成坪效過低，經營壓力大；如果規劃的面積過小，則不適合相應商家的要求，也會對招商造成阻礙。因此，商家的面積要求是不容忽視的要素。
如一般的服飾品牌，套內面積通常在100-150㎡左右。一些時裝品牌在主線服裝開啟知名度後，會擴充套件鞋、包、配飾等副產品線，其面積需求通常要求更大。而類似於ZARA、H&M這類服裝集合店，不僅囊括男裝、女裝、童裝，鞋、包、配飾等一應俱全，其最大的優勢就是款式多樣，且超高頻率的更新換代，大大提高了產品的豐富程度，顧客每次來都能見到不一樣的新鮮產品。所以一般的快時尚面積均要求1500-2000㎡左右來展示更多選擇。所以品牌的開店面積，是由該品牌的產品線豐富程度來決定的。
餐飲品牌因菜系不同，定位風格不同，所需求面積差異較大。大的如芭菲盛宴能做2000-10000㎡，囊括自助餐、婚宴、商務宴請、會議室等全套功能。這類餐飲往往需要1-4樓的空間，首層需要獨立大堂直接進入經營區域，面積在400㎡-500㎡之間，且一樓大堂區域性挑空。此類餐飲在專案規劃前期就作為主力店來溝通，定製化開發。
中大型餐飲如外婆家，綠茶需求面積通常在500-1000㎡，這類品牌擁有超高的翻檯率，常常能帶來巨大的人氣。但弊端是，一般購物中心不會同時引進好幾家這類超高翻檯率的餐飲，會對整個餐飲層造成人氣黑洞，人氣兩極分化。隨著經濟原因及上層反腐，高階餐飲尤其是中高階大型餐飲，開店面積逐漸縮小，客單價也將更親民。目前購物中心餐飲坪效高的面積區間，主要還是集中在300-500㎡左右。
在一些邊邊角角，或者一些大餐飲的外圍，同時也會切割一些小鋪出來做一些休閒餐飲、水吧、甜品店，面積幾十到一百多平方米。主要有三個目的：一是規劃更多餐飲品類，提高整個餐飲區的豐富度；二是小鋪往往能出高租金，彌補大餐飲低租金的收益損失；第三個目的，大餐飲面積大，在進深相同的情況下，開間必然很大，如果一條臨街面幾十米都給一家大餐，可逛度會大大降低，所以會在大餐外圍割出一些進深淺的小鋪，形成小口大肚子。
租金承受能力——不同業態各不同
購物中心的租金支付通常分為純租金或扣點，或者二者取其高。但不同業種商戶的租金承受力各有差異。租金是商戶經營成本的一個重要組成部份。租金過高，商家的經營壓力就會很大，商家賺不到錢，整個購物中心的經營結構就會變得十分脆弱。另一方面，租金是購物中心主要的收入來源，購物中心的投資回報主要是通過租金來實現的。因此在進行業態規劃時，應考慮不同業種商戶的租金承受能力，從而進行合理的業態規劃，以達到租金收益的最大化。
武漢各型別餐飲，經營狀況較好的品牌商家，租金佔營業額比重主要集中在5%-8%左右，尤其是特色中西餐飲及大型中式餐飲租金佔營業額比例較低。餐飲租金佔營業額超過20%，通常盈利空間是比較小的。特別是目前的餐飲業面臨著高升級換代率，高人工成本，高材料成本，留給餐飲的淨利潤率越來越有限。即使翻檯率再高，一般餐飲的承租力也很難超過200元/㎡/月。而許多零售品牌，其承租力甚至可高達2000元/㎡/月。
所以購物中心規劃中，餐飲業態規劃大多設定在高層。除了考慮到可以將人流往上牽引外，還有一個重要的因素就是租金價格因素。所以我們通常可見，低樓層設定黃金珠寶、手錶，高樓層設定餐飲等目的性業態，也是有其承租力的考量。
三、品牌落位步驟：
商家摸底——知己還要知彼
專案當地的商家資源在很大程度上決定了該專案日後招商的難易程度。因為除非是一二線城市的核心地段，並具備超強的招商運營團隊，才能引入大量首次入駐該城市的商家資源。否則，招商還是應該現實點，目標著眼於已入駐該城市的品牌為宜。
商家摸底首先要對專案所在城市的商業資源情況進行市場調查。包括品牌的進駐情況，開店面積，租金，營業額、坪效等情況深入研究。商家摸底的目的在於分析當地的商業發展情況，把握目標品牌的經營情況，為專案後續招商及運營提供參考依據。
從摸底情況可以判斷出，所在城市相關品牌的需求。如果發現尚有空間，那對自身專案是個機會，如果過於飽和，則引進該品牌對後期經營存在風險。如果整個的規劃與專案當地市場的需求相差太遠，那將對後期的招商造成很大的困難，對將來的經營產生不利的影響。
通常的做法是，重點選取目標城市零售、餐飲、配套、各類主力店，經營業績排前50或100名的品牌，作為未來招商的重點突破點。
商家庫建立——兵馬未動，糧草先行
為避免後期招商的盲目性，需要針對符合專案定位、經營情況良好的品牌建立商家庫。
商家庫的管理工作包括三大塊：商家開發，商家庫的維護，組織評估。
商家開發：由招商部門，通過多種渠道，將商家資源按照零售、餐飲、配套、休閒娛樂、主力店等業態，錄入公司的商家資源庫中。由招商部門篩選出符合要求，並與歷史記錄無衝突的商家進入資格審查階段。資格審查包括：商家經營情況、經營歷史，合作歷史等。
商家庫維護及組織評估：商家庫至少包括四類內容：商家名錄，商家級別，商家狀態，合作檔案。並定期針對合格商家進行資格評估，清退問題商家。
主力店落定——有爭議的基石
有關主力店招商，網上的資料多如牛毛，這裡我就不詳細多講。主力店的落定，相當於給專案招商定了基調，為後期一般品牌招商打下了基礎。不過近期網上議論得沸沸揚揚的話題：購物中心去主力店化，並增加次主力店佔比。私以為，主力店至少在短期內，仍將具備重要影響力。如重慶合川寶龍城市廣場，引入了西南地區首家大白鯨世界兒童樂園，實用面積近2000㎡，有效帶動了家庭兒童類其他品牌的招商。該專案預計今年下半年開業，好鋪不多，有意者速聯絡。
龍頭品牌意向——牽一髮而動全身
在招商過程中，主力店必須先行一步，還有一個工作同等重要的是，首先落實符合專案定位的行業龍頭品牌的意向。
比如招高階零售品牌，確定了LouisVuitton，其他如Loewe、Celine、Givenchy、KENZO、Fendi等一眾品牌都將紛至沓來。同樣的道理，搞定了Gucci後，YSL、Alexander McQueen、Zegna等一大幫品牌也將水到渠成。許多知名品牌很難單獨形成氣候，需要借勢業內極具影響力和號召力的龍頭品牌。某種意義上說龍頭品牌可以幫你招商，可謂牽一髮而動全身。
但龍頭品牌的引入，往往需要耗費大量的人力財力和時間。比如，招個Louis Vuitton，你得準備好3-5萬元/㎡的裝修補貼孝敬這位大爺，收不收還得看大爺的臉色。就算大爺點頭了，你還得把最好的位置，最佳的展示面，最低的扣點備齊，就是這樣，購物中心開業了，他說不定還在打圍，只甩給你一句：JUST WAITTING，時機成熟了再進場裝修。講到這裡，當慣了大爺的住宅開發商頃刻嚇尿了，沒想到商業地產開發商當了那麼多年孫子。不過不要驚慌，非高階購物中心雖然也要招龍頭品牌，也要給裝補，也要降低扣點或租金，但大家合作機會更多，談判更有餘地。不像奢侈品，一個城市可能就開1-2家，幾十個和尚都在搶一碗粥。
不過奢侈品招商不是一蹴而就，縱使強如萬達，其號稱全國之最的漢街萬達廣場，在給了幾個億裝補，推遲幾輪開業後，那些傳說中的國際大牌猶抱琵琶半遮面。目前廈門寶龍國際中心就定位於國際奢侈品購物中心，未來的壓力和挑戰異常艱鉅。
聯發品牌落位——強強聯手，合作共贏。
品牌聯合發展戰略是指兩個或更多品牌相互聯合，相互借勢，使品牌本身的各種資源因素達到有效的整合從而創造雙贏的營銷局面的戰略。
聯發品牌在購物中心的作用：
1、提升購物中心的品牌品質，拉動其他品牌的進駐，可以達到優勢上的互補；
2、較強的履約能力，較強的抗風險能力，增強了購物中心的經營能力；
3、通過聯發品牌的認知可以帶動購物中心客流，能夠創造一種新的需求，提升知名度，縮短培養期。
目前常見的一些聯發商家包括：衣戀集團、赫基集團、綾致集團、百盛餐飲等。這些品牌集團的優勢是大眾熟知，跨區域，多開店。萬達、寶龍這類全國性的商業地產開發商，可以與其戰略合作，全國開店，減少了單個專案逐個溝通的時間成本。
高租品牌落位——愛你在心口難開
在主力店、龍頭品牌、聯發品牌落定之後，再安排高租品牌的落位。所謂高租品牌，即黃金珠寶、鑽石、手錶、眼鏡、箱包皮具、化妝品、香水等對鋪位面積需求不大，但是能承受較高租金的品類，源於它們超高的利潤空間。
黃金珠寶這類店面形象好，一般放置在一樓臨近入口。化妝品、香水類通常面積不大，通常設定在一樓女裝區單獨割出的小鋪，如果購物中心通道夠寬，通常可設定中島，作為多金點位。購物中心這類高租品牌，通常用不到10%的面積，提供了甚至超過20%的的租金收益，實在是招商必備良藥。
via：贏商網