中銀國際社會服務團隊釋出深度報告《中國經濟型酒店行業：行業持續整合，“資本+品牌”加速擴張》。從競爭格局和經營業績入手，分析當前經濟型酒店行業現狀。重點分析了經濟型酒店集團資本運作，內生、外延擴充酒店全品牌的趨勢。梳理如果錦江收購鉑濤集團的傳言坐實以及首旅成功私有化如家後，對公司完善品牌、擴大會員規模以及自建 OTA 的積極影響。 對標溫德姆酒店集團和雅高酒店集團，分析其發展、經營模式和品牌佈局。
國外對經濟型酒店的劃分主要以價格為標準，經濟型酒店是指不提供全面服務(full service)的酒店，其服務模式主要為“b&b”(住宿+早餐)。根據中國的實際情況，經濟型酒店是指以大眾旅行者和中小商務者為主要服務物件，以客房為唯一或核心產品，價格低廉(一般在 300 元人民幣以下)，服務標準，環境舒適，硬體上乘，價效比高的現代酒店業態。成本控制、會員制和差異化經營是經濟型酒店的三大優勢，但同時也面臨行業競爭加劇、人工租金成本上漲等壓力。本文詳細闡述了國內經濟型酒店競爭格局以及海外對標酒店集團——溫德姆和雅高的發展歷程和經營特點，錦江股份和首旅酒店均有望享受行業整合機遇，通過“資本+品牌”的快速擴張，實現資產和盈利的雙增長。
主要觀點
經濟型酒店競爭格局：2000 年至 2014 年，我國經濟型酒店行業的門店和客房規模持續擴張。2000 年至 2009 年是經濟型酒店發展的“黃金十年”。自 2010 年開始，經濟型酒店增速趨緩，並逐漸形成寡頭壟斷的格局。如家酒店、7 天酒店、漢庭酒店和錦江之星擁有較高的市場份額。2014 年前十大經濟型酒店品牌的市場份額達到 67.7%。
經濟型酒店經營業績承壓：2012 年至 2014 年，經濟型酒店經歷了出租率下滑導致的 RevPAR 下跌。租金(含水電)和人工是經濟型酒店集團面臨的兩大主要成本，二者之和佔營業成本比重超過 50%。為了緩解租金和人工成本的壓力，經濟型酒店提升加盟店佔比，採用輕資產運營模式。
品牌向中高階延伸：經濟型酒店巨頭加速佈局中高階市場，追求全品牌化發展。鉑濤打造了麗楓、潮漫、希岸、喆.啡等一批個性化中端酒店品牌;華住在通過高階酒店子品牌“禧玥”打入高階市場。2014年連鎖酒店高階品牌排名中，隸屬於錦江國際酒店集團的錦江酒店位列第一，擁有 125 家門店和 3.8 萬間客房。
經濟型酒店經營特點與優勢：相對於星級酒店，成本控制、會員制和差異化經營是經濟型酒店的三大優勢。經濟型酒店一般會通過精簡裝修、限制客房面積、減少客用品支出、外包服務來節約成本。大部分經濟型酒店都會採用會員制，通過一系列的優惠和特殊權益吸引客戶自願加入，還會提供差異化特權，維繫其餘客戶的長期關係。
如果錦江收購鉑濤傳言坐實，協同效應明顯： “錦江+鉑濤”將擁有客房 47.6 萬間，門店數 4585 家，成為中國酒店集團的新航母。二者將在門店地域分佈上形成良好的互補，錦江也可以進一步藉助鉑濤強大的會員優勢和在自建 OTA 的先發優勢，坐享鉑濤發展的紅利。
首旅酒店私有化如家的交易已經進入實質操作階段。首旅私有化如家後，總體酒店數將達到 2979 家，擁有超過 35.4 萬間客房，僅次於“錦江+鉑濤”(若坐實)的規模，成為第二大酒店集團。此次首旅私有化如家，除了通過換股也實現了混合所有制改革，私有化如家迴歸中國資本市場外，其意圖也在於通過整合如家旗下豐富的經濟型酒店資源，打造高、中、低端全酒店品牌的上市公司。另外，首旅看重如家經濟型酒店龐大的會員體系，有望藉助如家的會員體系並進行有機的整合，或將提高首旅旗下成員酒店客源支撐。
投資摘要
經濟型酒店行業：漸成寡頭壟斷格局
2000年至2014年，我國經濟型酒店行業的門店和客房規模持續擴張。2000年至2009年是經濟型酒店發展的“黃金十年”，自2010年開始，經濟型酒店增速趨緩，並逐漸形成寡頭壟斷的格局。其中，如家酒店、7天酒店、漢庭酒店和錦江之星擁有較高的市場份額。截至2014年12月31日，如家酒店的市場份額達到16.8%，擁有2135家門店，超過23.3萬間客房。7天、漢庭和錦江之星的市場份額分別為13.9%、12.4%、7.4%。
經濟型酒店業績下滑：出租率下滑，租金和人工成本趨高
2012年至2014年，如家、漢庭和錦江之星的出租率下滑，平均房價沒有明顯變動。由於漢庭較高的出租率和平均房價，2008年至2014年的RevPAR高於其他三家酒店。2014年漢庭的RevPAR為159元/間，錦江之星147元/間，如家142元/間。近三年入住率的下滑導致RevPAR呈現遞減趨勢。 租金(含水電)和人工是經濟型酒店面臨的兩大成本。自2012年開始，如家、華住和錦江酒店集團的租金(含水電)佔營業成本比重逐年提升。人工成本佔營業成本比重一般在20%-30%。2014年四大經濟型酒店集團的租金(含水電)與人工成本之和佔比超過50%。為了緩解租金和人工成本的壓力，經濟型酒店增加加盟店佔比，放緩直營店的擴張速度。
經濟型酒店VS.星級酒店
相對於星級酒店，成本控制、會員制和差異化經營是經濟型酒店的三大優勢。經濟型酒店一般會通過精簡裝修、限制客房面積、減少客用品支出、外包服務來節約成本。大部分經濟型酒店都會採用會員制，通過一系列的優惠和特殊權益吸引客戶自願加入，維繫其餘客戶的長期關係。除了延時預定保留時間、延時退房時間、提早入住、無等待退房、贈送早餐等預定和入住時的權益外，還會提供差異化特權，如免費的班車接送等。
內生、外延佈局中高階品牌
經濟型酒店在經過近十年的快速發展，在2010年達到頂峰後，經濟型酒店績效出現了拐點，呈現下滑態勢。經濟型酒店巨頭在經濟型酒店利潤縮窄的背景下，紛紛加速佈局中高階市場，追求全品牌化發展。
錦江收購鉑濤傳言
如果錦江收購鉑濤傳言坐實，“錦江+鉑濤”將擁有客房47.6萬間，門店數4585家，成為中國酒店集團的新航母。錦江酒店集團旗下錦江之星主要分佈華東地區，而鉑濤酒店集團旗下7天酒店主要分佈在華南、華中和西南地區。二個集團旗下重要的經濟型酒店品牌在地域分佈上形成了良好的互補。截至2014年末，錦江之星會員總數達到1,674萬人，再加上鉑濤超過8000萬會員，不考慮會員重合，那麼“錦江+鉑濤”將擁有超過1億的會員。鉑濤自建O他的意圖十分明顯，2014年8月，與港中旅維景酒店簽署戰略聯盟協議，雙方會員能夠通過彼此的預訂平臺預訂對方酒店，享受對應的會員權益和積分;2015年5月，參與了攜程對藝龍的收購，持股比例達到30%，成為鉑濤佈局自己的OTA平臺的一個重要籌碼。而錦江之星至今沒有明顯地啟動自建O他的程式，如果此次收購傳聞坐實，那麼可以坐享鉑濤自建O他的紅利。
首旅酒店私有化如家的交易已經進入實質操作階段
首旅私有化如家後，總體酒店數將達到2979家，擁有超過35.4萬間客房，僅次於”錦江+鉑濤”(若坐實)的規模，成為第二大酒店集團。首旅酒店旗下經濟型酒店無論從門店數和收入佔比都較低，共有門店57家，收入佔比僅為25.1%。此次首旅私有化如家，除了通過換股也實現了混合所有制改革，私有化如家迴歸中國資本市場外，其意圖也在於通過整合如家旗下豐富的經濟型酒店資源，打造高、中、低全酒店品牌的上市公司。另外，首旅看重如家經濟型酒店龐大的會員體系。“首旅匯”是首旅酒店集團於2014年全新推出的忠誠客戶計劃，公司會員規模達到10萬，首旅藉助如家的會員體系並進行有機的整合，或將有效提高首旅旗下成員酒店客源支撐。首旅酒店旗下的景區板塊將為如家酒店集團注入新的活力。
如家收購莫泰案例：莫泰出租率、平均房價顯著提升
2011年10月如家收購莫泰後，莫泰逐漸擺脫經營指標較差的陰影，出租率得到顯著提升，平均房價也逐漸接近如家的水平。而如家(剔除莫泰)的平均房價和出租率均呈現下滑趨勢。僅從7天私有化前的經營指標看，出租率和平均房價在2011年和2012年都低於錦江之星。
溫德姆酒店集團：外延收購建立品牌金字塔
溫德姆酒店集團(Wyndham Hotel Group)品牌佈局總體而言遵循金字塔型分佈，經濟型酒店品牌作為集團的基礎，門店和客房數量佔據絕對優勢。2014年集團中有7個經濟型酒店品牌，7箇中端品牌，4箇中高階品牌，1個高階品牌和1個超高階品牌。其中，12個品牌通過外延式收購取得。
雅高集團：委託管理經營模式為主
雅高集團(Accor)是國際領先的酒店集團和歐洲最大的酒店集團，旗下14個品牌，在世界92個國家擁有3717家酒店和超過48萬間客房。從經濟型到高階奢華店，雅高提供了全系列不同檔次的酒店服務，雅高集團旗下共有5個經濟型酒店品牌，5箇中端酒店品牌和5個高階奢華酒店品牌。酒店的經營模式上看，委託管理的酒店佔比達到33%，是雅高集團主要的經營模式，特別是委託管理的高階奢華酒店佔比達到70%。經濟型酒店的主要經營模式是特許經營(加盟)，佔比達到35%。
經濟型酒店增速趨緩，主要分佈於一二線城市
國外對經濟型酒店的劃分主要以價格為標準，經濟型酒店是指不提供全面服務(full service)的酒店，其服務模式主要為“b&b”(住宿+早餐)。根據中國的實際情況，經濟型酒店是指以大眾旅行者和中小商務者為主要服務物件，以客房為唯一或核心產品，價格低廉(一般在300元人民幣以下)，服務標準，環境舒適，硬體上乘，價效比高的現代酒店業態。
2000年至2014年，我國經濟型酒店行業的門店和客房規模持續擴張。經濟型酒店的酒店數由2000年的23家增至2014年15439家，CAGR達到59.2%;客房數由2000年的3239間增至1525471間，CAGR達到55.2%。
2000年至2009年是經濟型酒店發展的“黃金十年”，酒店數CAGR達到76.2%，客房數CAGR達到71.4%。從2010年開始，經濟型酒店增速趨緩，2010年至2014年，酒店數CAGR僅為31.8%，客房數CAGR僅為26.4%。
2012年，江蘇省、廣東省、上海等省級行政區的經濟型連鎖酒店客房總數位居全列，其中，江蘇省客房數超過12.3萬間，佔比達到12.56%。從城市的角度看，經濟型連鎖酒店主要分佈於一二線城市，上海市經濟型連鎖酒店客房總數最多，約9.3萬間，佔比達到9.47%。
經濟型酒店競爭愈發激烈，出租率下滑明顯
經濟型酒店漸成寡頭壟斷格局
我國經濟型酒店逐漸形成寡頭壟斷的格局，2014年前十大經濟型酒店品牌的市場份額達到67.7%。其中，如家酒店、7天酒店、漢庭酒店和錦江之星位列前四，其中，如家酒店的市場份額達到16.8%，擁有2135家門店，超過23.3萬間客房。7天、漢庭和錦江之星的市場份額分別為13.9%、12.4%、7.4%。
出租率下滑明顯，漢庭RevPAR搶眼
2011年至2014年，漢庭的出租率明顯高於其他三家酒店，在90%左右;而如家和錦江之星的出租率基本保持在85%左右。2012年至2014年，如家、漢庭和錦江之星的出租率下滑。
7天酒店在私有化前的平均房價低於其他三家酒店，在160元/間左右，2010年比漢庭酒店的平均房價低17.8%。而漢庭酒店和錦江之星的平均房價一直在180元/間左右，高於其他兩家酒店。2012年至2014年，各經濟型酒店的平均房價沒有明顯變動。
由於漢庭較高的出租率和平均房價，2008年至2014年的RevPAR高於其他三家酒店。2014年漢庭的RevPAR為159元/間，錦江之星147元/間，如家142元/間。近三年入住率的下滑導致RevPAR呈現遞減趨勢。
租金和人工成本壓力增大，經濟型酒店提高加盟店比重
租金(含水電)和人工是經濟型酒店集團面臨的兩大成本。自2012年開始如家、華住和錦江酒店集團的租金(含水電)佔營業成本比重逐年提升。2014年，華住酒店集團的租金(含水電)佔比高達48.2%。錦江股份的財報與其他三家美股上市公司標準有差異，不具有可比性(除錦江外，其他三家公司均不披露僅經濟型酒店的資料)， 2014年錦江股份的租金(含水電)佔比為31.8%。
四大經濟型酒店集團的人工成本佔營業成本比重一般在20%-30%。2014年錦江酒店集團人工成本佔營業成本比重26%，而租金(含水電)與人工成本之和佔比超過50%。另外三家每股上市公司的租金(含水電)與人工成本佔比超過60%，以如家為例，2014年如家人工成本佔營業成本比重21.4%，租金(含水電)與人工成本總體佔比65%。
為了緩解租金和人工成本的壓力，經濟型酒店採取輕資產經營模式，提高加盟店佔比，放緩直營店的擴張速度。以如家為例，加盟店佔比從2010年的44%提升至2014年的65%。
盈利能力：錦江、華住(原漢庭)下滑，如家反彈
自2012年開始，錦江股份毛利率、淨利率均呈現下滑趨勢，2014年毛利率18.3%，淨利率8.8%。如家酒店集團在2010年至2012年盈利水平大幅下滑後略有回升，2014年毛利率16.7%，淨利率8.2%。
經濟型酒店經營特點與優勢
經濟型酒店的三大優勢：成本控制、會員制、差異化經營
1 嚴控成本，價位吸引
經濟型酒店在運營管理上採取低成本戰略：一是通過簡潔的裝修節約建造成本，分店客房數量較少，大多在100-200間，而且對客房面積有一定限制，多為15-20平方米;客房內的衣櫃都是敞開式，電視機是小型的。二是購買實用的客用品節約支出。三是利用服務外包節約經營成本，如訂票、租車業務。四是統一培訓標準降低人員成本，管理結構是扁平的，每個店長上面沒有分割槽經理。
2 連鎖模式和會員制提高客戶忠誠度
大部分經濟型酒店都會採用會員制，通過一系列的優惠和特殊權益吸引客戶自願加入，維繫其餘客戶的長期關係。如家、鉑濤、華住、錦江酒店集團的會員卡制度各有特色，一般來講，會員卡分為3-4個等級，最低等級的會員卡免費取得，高等級的則有入會門檻，例如入會費、入住次數等。會員卡等級越高，享有的優惠和權益越豐富。
會員卡在預定和入住時的權益主要包括以下幾種：延時預定保留時間、延時退房時間、提早入住、無等待退房、贈送早餐。而不同集團的會員卡又會提供差異化特權，例如如家集團的金會員和鉑金會員提供免費的班車接送，方便會員出行。
會員卡制度有效地增加連鎖酒店的客戶粘性。以如家集團為例，2014年個人會員預定渠道佔所有預定渠道的62.1%，其中個人會員直接通過酒店預定的比例達到32.8%，個人會員通過中央預定系統預定的比例達到29.3%。
3 明確市場定位，力求差異化
酒店集團巨頭一方面力求在經濟型酒店領域內部做到品牌細分，如華住推出的“海友酒店”的主力房價在100-150元/間(遠低於漢庭);另一方面在集團內部的中高階品牌也追求諸如全智慧、咖啡主題、藝術氣息等個性化設計。
經濟型酒店得益於較高的出租率，RevPAR高於三星級酒店
經濟型酒店RevPAR一般略高於三星級酒店。三星級酒店的平均房價高於經濟型20-30元，但三星級酒店的出租率僅為50%-60%，遠低於經濟型酒店80%-95%的出租率，拉低三星級酒店的RevPAR。
行業整合加劇，資本運作再掀高潮
經濟型酒店集團通過內生、外延佈局中高階品牌 經濟型酒店在經過近十年的快速發展，在2010年達到頂峰後，經濟型酒店績效出現了拐點，呈現下滑態勢。經濟型酒店巨頭在經濟型酒店利潤縮窄的背景下，紛紛加速佈局中高階市場，追求全品牌化發展。鉑濤完成對7天的私有化收購後，以創業工場的概念迅速打造了麗楓、潮漫、希岸、喆.啡等一批個性化中端酒店品牌。華住在2012年通過高階酒店子品牌“禧玥”打入高階市場。
經濟型酒店集團進軍中高階品牌的效果十分顯著。2014年連鎖酒店高階品牌排名中，隸屬於錦江國際酒店集團的錦江酒店位列第一，客房數和門店數遠高於首旅建國。中端品牌前十名中，經濟型酒店集團佔有三個席位，其中，第二名全季、第三名星程隸屬於華住酒店集團，第四名和頤隸屬於如家酒店集團。
併購傳言：錦江收購鉑濤能否坐實? 1 “錦江+鉑濤”將超越如家成為酒店集團新航母
近日，市場有訊息傳出錦江股份意圖收購波濤酒店集團，如果此項收購傳聞坐實，按照2014年酒店集團規模來計算，“錦江+鉑濤”將擁有客房超過47.6萬間，門店數4585家，超過原本排名第一的如家酒店集團，一舉成為中國酒店集團的新航母。
2 地區分佈協同
僅從經濟型酒店門店地域分佈，錦江酒店集團旗下錦江之星主要分佈華東地區，而鉑濤酒店集團旗下7天酒店主要分佈在華南、華中和西南地區。二個集團旗下重要的經濟型酒店品牌在地域分佈上形成了良好的互補。
3 會員資源共享
截至2014年12月31日，錦江之星會員總數達到1,674萬人，其中錦江之星交行聯名卡已發展到145.0萬張，錦尚卡(積分類卡)1,123.3萬張。包括國際國內著名品牌企業在內的客戶數量突破10.5萬家。再加上鉑濤超過8000萬會員，不考慮會員相互重合，那麼“錦江+鉑濤”將擁有超過1億的會員。
4 錦江在自營預訂領域有望實現“彎道超車”
錦江之星是首家公開要求停止預定返現的經濟型酒店，2012年，錦江之星要求籤約的20多家OTA渠道停止在其網站上進行所有錦江之星的預訂返現，而且要求OTA渠道預訂銷售的酒店客房價格與錦江之星官網價格保持一致。自此，拉開了酒店集團與OTA渠道的戰爭。 這些經濟型酒店集團在要求OTA停止返現優惠的同時，也在緊鑼密鼓地佈局自營渠道。2015年5月，鉑濤參與了攜程對藝龍的收購，持股比例達到30%，成為鉑濤佈局OTA平臺的一個重要籌碼。錦江之星至今沒有明顯地啟動自建渠道的程式，如果此次收購傳聞坐實，那麼可以坐享鉑濤自營渠道的紅利。
首旅私有化如家
1 收購方案
首旅酒店在2015年7月21日釋出設立境外特殊目的公司方案的公告，標誌著首旅酒店私有化如家的交易已經進入實質操作階段。2015年6月11日，首旅酒店向如家發出非具約束力私有化提議函，首旅酒店及關聯方Poly Victory Investments Limited、攜程、沈南鵬、樑建章、孫堅共同組成買方集團，向如家提交非具約束力的私有化提議函，擬以每股美國存托股份(每股美國存托股份為兩股普通股)32.81美元的價格收購非由買方集團持有的如家已發行全部流通股。
重組方案包括以下三個步驟：1、首旅酒店以現金方式收購非由買方集團持有的如家已發行全部流通股股份，並通過長表合併方式實現如傢俬有化;2、首旅酒店與買方集團其他成員簽署換股協議，分別收購poly victory、攜程、沈南鵬、樑建章、孫堅等人或其關聯人士或關聯投資主體合計持有的如家約35%的股份，併發行股份募集配套資金;3、首旅集團向沈南鵬等人發行私募可交換公司債券，沈南鵬等人通過換股獲得首旅酒店8%股份。
2 打造高、中、低端全酒店品牌
截至2014年12月31日，首旅酒店成員酒店的家數已由2013年底的120家上升至169家，客房規模由28,575間上升至37,458間。除了成員酒店，首旅酒店另有三家產權酒店，分別是民族飯店、京倫飯店和前門飯店。公司收購南苑股份和2014年部分簽約專案自2015年1月方進入統計口徑，南苑股份旗下4家自有產權酒店、1家租賃酒店與1家管理酒店，涵蓋中高階不同星級酒店。按照2014年資料計算，首旅私有化如家後，總體酒店數將達到2979家，擁有超過35.4萬間客房，僅次於”錦江+鉑濤”(若坐實)的規模，成為第二大酒店集團。
首旅酒店所有成員酒店與產權酒店中，首旅建國是首旅酒店旗下高階品牌，截至2014年底共有門店97家，佔比達到56.4%。首旅京倫和三家產權酒店定位中高階，共有門店18家，佔比10.5%，中高階酒店收入佔比67.1%。而首旅酒店旗下經濟型酒店無論從門店數和收入佔比都較低，品牌包括欣燕都和雅客怡家，共有門店57家，收入佔比僅為25.1%。
此次首旅私有化如家，除了通過換股也實現了混合所有制改革，私有化如家迴歸中國資本市場外，其意圖也在於通過整合如家旗下豐富的經濟型酒店資源，打造高、中、低端全酒店品牌的上市公司。首旅酒店很可能會將旗下的品牌進行整合和梳理，使其在各地的高、中、低端酒店分佈更加合理，實現客源資源共享，同時還可以自主調整地區分佈、調整數量結構，便於統一思路對外競爭。
3 首旅酒店積極進行資本運作完善品牌
首旅酒店集團實施”品牌+資本”戰略，以酒店品牌運營管理為核心，借鑑國際化酒店集團運營模式，通過積極的資本運作形成完善的品牌體系。公司藉助首旅集團酒店板塊的資源並充分發揮上市公司優勢，積極地實施內外部行業整合與併購。此次對如家的私有化，也符合首旅通過資本運作完善品牌的發展戰略。
4 “首旅匯”得益於如家龐大的會員體系及大資料渠道
看重的是經濟型酒店龐大的會員體系也是首旅酒店私有化如家的因素之一。“首旅匯”是首旅酒店集團於2014年全新推出的忠誠客戶計劃，公司會員規模達到10萬。而如家的2014年會員數達到2300萬，首旅對如家的會員體系進行有機整合，將大大擴張首旅旗下成員酒店客源支撐。首旅酒店旗下的景區板塊將為如家酒店集團注入新的活力。
”網際網路+酒店“不僅講求以住宿需求為入口，在碎片時間為旅客提供全方位生活服務的生態化酒店業態，更強調如何有效地使用大資料資源，探索更加便捷的服務模式，聚焦住店體驗環節。如家與阿里的深度合作，一方面藉助阿里的百萬使用者資源，實現“信用住“、支付寶掃碼退房支付等“急速服務”和精準營銷;另一方面，實現了以住宿為入口，為遊客提供”酒店+優惠門票“出行一站式服務。
1. 聯合“芝麻信用”打造“信用住” 先入住後付款免排隊：信用良好的使用者在“阿里旅行”預定如家酒店集團旗下所有酒店，就可體驗“零押金無擔保急速退房”服務。“信用住”服務讓複雜的付款流程簡化，持續提升酒店運營效率和使用者體驗。
2. 酒店加門票出行一站式：入住酒店後享“阿里旅行-去啊-景點門票掃碼購票”最低6折的優惠價格。入住酒店後只需在前臺掃碼購票即可以優惠價購入景點門票，優惠的同時還節省了排隊買票的時間，為遊客出遊提供了“一站式解決方案”。
3. 掃碼支付讓退房顛覆傳統模式：目前，如家酒店集團旗下四個品牌：如家酒店、莫泰酒店、如家精選酒店及雲上四季酒店，作為首批酒店品牌之一已於支付寶達成合作。如家酒店集團旗下接近3000家門店已經支援支付寶付款，其中如家酒店為本次合作中酒店分佈最多的酒店品牌。客人在離店時，只要出示支付寶付款碼給收銀員掃一掃，2秒就可完成付款，方便快捷。
4. 聯合“支付寶服務窗”首推“如家青春卡”：與支付寶錢包進行合作，通過大資料將服務人群精準細分，篩選出學生人群作為本次活動的受眾物件。如家酒店集團在支付寶服務窗中推出了“青春卡”的活動。在校大學生免費註冊“如家青春卡”立享85折，廣大學生朋友在充值飯卡時可收到註冊青春卡的提示，根據提示進入服務窗，即可註冊。截止至7月，如家酒店集團通過與支付寶的合作，青春卡會員數累計達到30餘萬人。
如家收購莫泰案例——莫泰經營業績向好
2011年10月，如家收購莫泰後，進行了整合IT系統、改進門店裝修、引入標準化管理制度等一系列改善措施，莫泰的出租率得到顯著提升。2012年4季度莫泰的出租率較2011年4季度提高了3.9個百分點。整合後，莫泰的平均房價也逐漸接近如家的水平，在出租率和平均房價均有所改善的情況下，莫泰的RevPAR在2012年4季度同比增長9.7%。 如家完成對莫泰的整合之後，從內控、管理、人事和酒店設施方面進行了改善：+++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++
1. 在內控方面，將如家的標準化管理體系引入莫泰，在莫泰建立一套新管理標準，將莫泰各家門店的物品採購與人力支出成本，統一歸入如家運營平臺，改變以往由莫泰店長與投資方主導門店經營開銷的操作模式，將莫泰酒店管理、財務分析與收支、採購等IT系統整合進如家IT體系。
2. 在管理上方面，2012年1月如家企業大學部門對所有莫泰門店店長啟動一輪業務培訓，由如家集團運營、財務、人事部門負責人輪流向他們講課灌輸如家標準化管理制度，培訓結束他們需要通過測試，達到合格畢業要求才能上崗擔任店長工作。
3. 在人事方面，從多個方面對人事制度進行改革,一方面提高福利穩定信心,另一方面調整團隊，促進改革。如：新標準執行情況及2011年經營利潤，不再計入莫泰各家門店店長的當年績效考核;將自身員工關愛工程複製到莫泰，在每家莫泰門店開出幾個房間作為員工宿舍並統一員工餐飲標準，還成立“員工之家”一改以往莫泰員工宿舍擁擠狀況;對莫泰的人事整合，分成管理層、區域經理和店長三大步驟。多數區域經理出現換崗，引進如家方面人員;店長調整的比例在10%-15%。
4. 在酒店設施方面，將莫泰原有時尚新概念裝修風格增添簡約清新元素，並完成70%門店裝修改造;還將用於更換毛巾床單與裝備維修費用從莫泰門店業績考核專案扣除，讓各門店不再為成本節約而耽誤日常物品更新維護工作。
如家收購莫泰168後，如家的平均房價和出租率均呈現下滑趨勢。2012年3季度，出租率為92.7%，同比降低1.4個百分點;平均房價177元，同比下降1.7%。出租率和平均房價的表現拖累2012年3季度RevPAR同比下降3%。
溫德姆酒店集團：以經濟型酒店為基石，外延式併購搭建金字塔型品牌佈局
溫德姆酒店集團(Wyndham Hotel Group)是Wyndham Worldwide (WYN)旗下三大子公司之一，是全球規模最大(以酒店數計)、業務最多元化的酒店集團，旗下經營的品牌從高檔酒店品牌到經濟型酒店品牌一應俱全，為不同經濟實力的消費群體提供多樣化的選擇。截至2014年12月31日，集團在全球擁有7645家門店和超過66萬間客房。
溫德姆酒店集團的品牌佈局總體而言遵循金字塔型分佈，經濟型酒店品牌作為集團的基礎，門店和客房數量佔據絕對優勢。2014年溫德姆結束其奢華品牌Dream Brand的特許經營權後，集團中經濟型酒店品牌有7個，如很多耳熟能詳的品牌Days Inn, Super 8, Howard Johnson Express，門店佔比75.3%，客房佔比62.2%。溫德姆另有7箇中端品牌，4箇中高階品牌，1個高階品牌和1個超高階品牌。
在溫德姆旗下7645家酒店中，7585家酒店採用特許經營(加盟)的模式。特許經營是指特許人將自己擁有的商標、商號、產品、專利和專有技術、經營模式等以特許經營合同的形式授予受許人使用，受許人按照收入的一定比例向特許人支付相應的費用。另外，溫德姆有58家酒店採用委託管理模式，即公司向酒店擁有人提供綜合酒店管理服務來換取酒店收入一定比例的管理費。溫德姆只有2家酒店是自有的，大比例的特許經營模式的營業結構有效地降低了集團的營業成本。 溫德姆旗下12個品牌通過外延式收購取得。2015年2月2日，溫德姆完成了對Dolce Hotels and Resorts的現金收購，完善了其高階酒店和會議中心品牌。為中國旅客較為熟悉的Days Inn和Super 8經濟型酒店品牌分別是在1992年和1993年完成收購的。
雅高集團：品牌均衡發展，委託管理經營模式為主
雅高集團(ACCOR)是國際領先的酒店集團和歐洲最大的酒店集團，旗下14個品牌，在世界92個國家擁有3717家酒店和超過48萬間客房。雅高集團總部設在巴黎，前身Novotel SIEH Group成立於1967年，並於1983年與Jacques Borel International合併成為雅高集團。從經濟型到高階奢華，雅高提供了全系列不同檔次的酒店服務，雅高集團旗下共有5個經濟型酒店品牌，5箇中端酒店品牌和5個高階奢華酒店品牌。
雅高集團旗下經濟型酒店客房數超過22.8萬間，佔客房總數的47%;中端酒店客房數超過18.7萬間，佔客房總數38%;高階奢華酒店客房數超過7.1萬間，佔客房總數15%。
酒店的經營模式上看，委託管理的酒店佔比達到33%，是雅高集團主要的經營模式，特別是委託管理的高階奢華酒店佔比達到70%，委託管理的中端酒店佔比達到37%。經濟型酒店的主要經營模式是特許經營(加盟)，佔比達到35%。
雅高集團旗下Novotel, ibis(及衍生品牌ibis Styles and ibis budget), Formule1(後更名hotelF1)等品牌是內生的，而另外一些知名品牌，如Sofitel, Red Roof Inn(2007年出售)是通過收購取得。
2002年4月，雅高併購了在華南及東南亞頗具實力的國際連鎖酒店集團Century和Zenith，使其在中國的酒店數目翻倍，並與首旅集團合作，廣泛地進入中國市場。2014年12月14日，雅高集團宣佈與華住酒店集團的長期戰略合作，致力於在中國建立多品牌的酒店公司，擁有超過2000家酒店。此次戰略合作的目的將雅高集團的國際知名品牌與華住酒店集團在中國覆蓋率與知名度相結合。截至2014年底，雅高集團在中國擁有8個品牌下144家酒店。
自 旅遊圈