[專案管理入門系列] 師傅領進門-------專案運作的一般流程（三）
三、實施階段
1 採購規劃
1.1 採購規劃概述
1）採購的定義。採購是從專案系統外部獲得貨物、土建工程和服務（以下統稱產品）的完整的採辦過程。貨物採購是指購買專案建設所需的投入物（如機械、設 備、材料等等）及與之相關的服務。土建工程採購是通過招標或其他商定的方式選擇工程承包單位及與其相關的服務。諮詢服務採購主要指聘請諮詢公司或諮詢專 家。
2）採購方式。採購可以分為招標採購和非招標採購。招標採購又可以分為無限競爭性的公開招標和有限競爭性的邀請招標。對受客觀條件限制和不易形成競爭局面的專案還可以採取協商議標。
非招標採購又可以分為詢價採購、直接採購、定向採購、單一來源採購。
3）採購在專案執行中的重要性
採購工作是專案執行中的關鍵環節，並構成專案執行的物質基礎和主要內容；規範的專案採購要兼顧經濟性和有效性，可以有效的降低專案成本，促進專案的順利實 施和按期完成；專案採購必須體現設計和計劃的要求，如果採購的產品不符合設計的預定要求，將直接影響專案質量，甚至導致專案失敗；競爭性招標採購有規範的 程式，體現公平公正原則，提高透明度，所以能從制度上防止貪汙腐敗和欺詐行為。
1.2 採購規劃的內容
採購規劃是在考慮了買賣雙方關係之後，從買者角度制定的。採購規劃的過程就是識別哪些專案的需要可以通過從實施組織外部採購產品和裝置來得到滿足。採購規 劃應當考慮合同和分包合同（例如，買主經常希望對所有分包決策施加某種程度的影響或控制）。採購規劃一般要對下列事項之一作出決策：
通過一家總承包商採購所有或大部分所需要的貨物和服務。
向多家承包商採購很大一部分需用的貨物和服務。
採購需用貨物和服務的一小部分。
不採購貨物和裝置。
1.3 採購規劃的依據
1）範圍說明。範圍說明書說明了專案目前的界限，提供了在採購計劃過程中必須考慮的專案要求和策略的重要資料。
2）產品說明。專案產品（專案最終成果）的說明，提供了有關在採購計劃過程中需要考慮的所有技術問題或注意事項的重要資料。
3）採購活動所需的資源。專案實施組織若沒有正式的定貨單位，則專案管理班子將不得不自己提供資源和專業知識支援專案的各種採購活動。
4）市場狀況。採購計劃過程必須考慮市場上有何種產品可以買到、從何處購買，以及採購的條款和條件是怎樣的。
5）其他計劃結果。只要有其他計劃結果可供使用（如專案成本初步估算、質量管理計劃等等），則在採購計劃過程中必須加以考慮。
6）制約條件和基本假設。由於專案採購存在著諸多變化不定的環境因素，專案實施組織在實施採購過程中，面對變化不定的社會經濟環境所作出的一些合理推斷，就是基本假設。制約條件和基本假設的存在，限制了專案組織的選擇範圍。
1.4 採購規劃的技術和工具
專案實施組織對需要採購的產品擁有一定的選擇權，通常運用以下技術進行選擇。
1）自制或外購分析。利用轉折點分析法進行自制或外購選擇決策分析，這是一種普遍採用的管理技術，可以用來確定某種具體的產品是否可由實施組織自己生產出來，而且成本又很節省。
2）短期租賃或長期租賃分析。決定是短期還是長期租賃，通常取決於財務上的考慮。根據專案對某租賃品的預計使用時間、租金大小來分析短期長期租賃的成本轉折點。
3）採購專家的介入。採購專家就是具有專門知識或經過訓練的單位和個人。諮詢公司、行業團體、有發展前景的承包商以及專案實施組織內部的其他單位（如果有 專門從事採購的職能部門，例如，採購部）可能都具備用於採購的專門知識。專案組織可以聘請採購專家作為顧問，甚至邀請他們直接參加採購過程。
4）經濟採購批量分析。按照採購管理的目的，需要通過合理的進貨批量和進貨時間，使存貨的總成本最低，這個批量叫做經濟訂貨量或經濟批量。有了經濟訂貨量，可以很容易地找出最適宜的進貨時間。
1.5採購規劃制定結果
1）採購管理計劃。採購管理計劃應當說明其餘的採購過程將如何進行管理。包括：
l 應當使用何種型別的合同？
l 是否需要有獨立的估算作為評估標準，由誰負責，以及何時編制這些估算？
l 專案實施組織是否有采購部門，專案管理組織在採購過程中自己能採取何種行動？
l 是否需要使用標準的採購檔案，從哪裡找到這些標準檔案。
根據專案的具體要求，採購管理計劃可以是正式的，也可以是非正式的；可以非常詳細，也可以很粗略。此計劃是整體專案計劃的補充部分。
2）工程說明。工程說明，也叫要求說明，它相當詳細地說明了採購專案，以便潛在的承包商確定他們是否能夠提供該採購專案的貨物或服務。工程說明的詳細程度可以視採購專案的性質、買主的要求或者預計的合同形式而異。
工程說明在採購過程中可能被修改和細化，例如潛在的承包商可能建議使用比原來規定的效率更高的方法或成本更低的產品。每一個單獨的採購專案都要求有單獨的工程說明。但是，多種產品或服務可以組成一個採購專案，使用一個工程說明。
工程說明應儘可能清晰、完整、簡潔。其中包括對所有要求的附屬服務的說明（例如，承包商報告及對採購來的裝置給予專案完成後的執行支援）。在某些應用領域，對於工程說明的內容和格式已有具體的規定，比如各種形式的政府訂貨。
2 招標採購的實施
2.1招標投標概述
1）招標投標的內涵與特徵。招標投標是一種由招標人和投標人經過要約、承諾、擇優選定，最終形成協議和合同關係的、平等主體之間的經濟活動過程，是"法人"之間諾成有償、具有約束力的法律行為。
招標投標具有平等性、競爭性、開放性的基本特徵。
2）招標投標的一般程式。招標投標的活動一般分為四個階段，現以建設工程施工專案為例進行分析。
l 招標準備階段。基本分為以下幾個步驟：具有招標條件的單位填寫《建設工程招標申請書》，報有關部門審批；獲准後，組織招標班子和評標委員會，編制招標檔案和標底，釋出招標公告。審定投標單位，發放招標檔案，組織招標會議和現場勘察，接受投標檔案。
l 投標準備階段。根據招標公告或招標單位的邀請，選擇符合本單位實施能力的工程，向招標單位提交投標意向，並提供資格證明檔案和資料；資格預審通過後，組織投標班子，跟蹤投標專案，購買招標檔案，參加招標會議和現場勘察，編制投標檔案，並在規定時間內報送給投標單位。
l 開標評標階段。按照招標公告規定的時間、地點，由招標投標方派代表並有公正人在場的情況下，當眾開標；招標方對投標者作資格後審、詢標、評標；投標方作好詢標解答準備，接受詢標質疑，等待評標決標。
l 決標籤約階段。評標委員會提出批評意見，報送決定單位確定，根據決標內容向中標單位發出《中標通知書》；中標單位接到通知書後，在規定的期限內與招標單位簽定合同。
2.2 招標準備階段的工作要點和技術
1）招標工作班子的組建
l 有建設單位法人代表或其委託的代理人；
l 有與工程規模相適應的技術、預算、財務和工程管理人員；
l 有對投標企業進行資格評審的能力。
不具備上述條件的建設單位，可由其上級主管部門、招標單位、設計單位、建設銀行或投資金融單位及有關專家組成招標領導小組。
開展國際競爭性招標，必須委託具有資格的招標公司或具有招標能力的外貿公司代理招標。
2）編制招標檔案和標底。招標檔案一般都包括以下幾個部分：
l 招標邀請書，投標人須知；
l 合同的通用條款、專用條款；
l 業主對貨物、工程與服務方面的要求一覽表格式、技術規格（規範）、圖紙；
l 投標書格式、資格審查需要的報表、工程清單、報價一覽表、投標保證金格式及其他補充資料表；
l 雙方簽署的協議書格式，履約保證金格式，預付款保函格式等。
3）擬寫併發布招標公告。招標公告和投標邀請通知的主要內容：專案名稱，專案建設地點，專案內容概述，投資來源，招標內容和數量，工期要求，發放招標檔案 的日期和地點，招標檔案的價格，投標地點，投標截止日期（必須具體到年、月、日、時）和開標時間（一般與投標截止日期只相差一二個小時，最多不超過24小 時），招標單位的地址、電話號碼、郵編、傳真、電子郵箱等。
4）投標者資格預審，資格預審是對申請投標的單位進行事先資質審查。資格預審的主要內容有：投標者的法人地位，資產財務狀況，人員素質、各類技術力量及技術裝備狀況，企業信譽和業績等。
5）組織現場勘察和檔案答疑
● 勘察現場。業主在招標檔案中要註明投標人進行現場勘察的時間和地點。並照國際慣例，投標人提出的標價一般被認為是稽核招標檔案後並在現場勘察的基礎上編制 出來的。投標人應派出適當的負責人員參加現場勘察，並作出詳細的記錄，作為編制投標書的重要依據。通常，招標人組織投標統一進行現場勘察並對工程專案作必 要的介紹。投標人現場勘察的費用將由投標人自行承擔。
●檔案。標前會議是業主給所有投標者提供的一此質疑機會。投標人應消化招標檔案中提到的各類問題，整理成書面檔案，寄往招標單位指定地點要求答覆，或在會上要求澄清。 會上提出的問題和解答的概要情況，應做好記錄，如有必要可以作為招標文補充部分發給所有投標人。
2.3 投標準備階段的工作要點
1）編制投標檔案，確定報價。報價由專案成本，風險費用和期望利潤三部分組成，它是向招標單位申報的競爭價格，一旦中表則是向業主收取款項的依據，
2）哪些投標檔案將被拒絕：
● 超過截止遞標時間交來的標書
● 非實質性響應的標書
--以可調整的價格提交的標書
--沒有隨附投標保證金的標書
--投標有效期比招標檔案規定短的標書
--計算有錯誤，又不按時對其進行允許範圍內更正的標書
--晚於交貨時間範圍供貨的投標書
● 投標人試圖對買方的評標、比較或授予合同的決定進行影響
2.4 開標評標階段工作要點
1）開標。開標是在招標公告事先確定的時間、地點，召集評標委員會全體成員、所有投標方代表和有關人士，在國家公證人員監督下，將密封的投標檔案當眾啟封，公開宣讀投標單位名稱、投標專案、報價等，並一一記錄在案，由招投方法定代表簽字認可。
2）評標程式：
3）評標委員會。評標委員會應該由懂技術、懂經濟、懂法律的三方面專家組成，堅持公正態度，按預先確定的評標標準，對每份合格的投標檔案，從技術、商務等方面進行分析評價，得出評標價。並寫出評標報告，提出中標者名單。
4）廢除全部投標檔案的規定
2.5 授標籤約階段工作要點和技術
招標人向中標人發出書面"中標通知書"叫授標。招標單位應在評標委員會確定中標單位後及時發出中標通知書，並在發出通知書之日起15日內與中標單位簽定合 同。合同價等於中標價。中標人如逾期或拒籤合同，簽約後不交履約保證金，招標人有權沒收其投標保證金，以補償自己的損失。對未中標的單位，由招標單位通 知，並退還其預繳的保證金。如因招標單位的責任未能如期簽約的，招標單位應雙倍返還保證金，並保留中標單位的中標權。
2.6 招標採購實施的結果--合同
合同就是相互間有約束力的協議，要求賣主提供買主指定的產品而買主支付這些產品的價款。合同是一種法律關係，可以在法院進行調整。此種協議有多種名稱，可以叫做合同、協議、分包合同、購買定單、或理解備忘錄。
參考書目：
①《專案採購管理》 馮之楹主編 清華大學出版社 2000年12月出版
②《現代專案管理》（第5章） 劉荔娟主編 上海財經大學出版社 1999年10月出版
③世界銀行《採購指南》 清華大學出版社 1997年版
3 合同管理
3.1 合同與合同管理的內涵
1）合同是平等主體的自然人、法人、其他組織之間設立、變更、終止民事權利義務關係的協議。合同一般具有以下五條法律特徵：合同是一種法律行為；合同是雙方的法律行為；合同是合法的法律行為雙方當事人在合同中地位平等；合同關係是一種法律關係。
2）合同管理是保證承包商的實際工作滿足合同要求的過程。在使用多個承包商的大專案上，合同管理的一個重要方面就是管理各種承包商之間的聯絡。合同關係的法律性質要求專案管理班子必須十分清醒地意識到管理的同時所採取各種行動的法律後果。
合同管理包括在處理合同關係時使用適當地專案管理過程，並把這些過程的結果綜合到該專案的總體管理中。
3.2 合同型別
1）按簽約各方的關係分類：可以分為工程總承包合同；工程分承包合同；轉包合同；勞務合同；聯合承包合同等。
2）按計價方式分類：可以分為固定總價合同；成本加酬金合同；單價合同；計量估價合同。
3）按承包範圍劃分的合同型別：可以分為"交鑰匙"合同；包設計----採購----施工合同；包設計----採購合同；單項合同（如設計合同、施工合同等）
3.3 合同管理的依據
1）合同。
2）工程結果。承包商的工程結果----哪些應交工的已經完成，哪些尚未完成，質量標準達到的程度，哪些費用已開支等等，作為專案計劃執行成果的一部分都要收集起來
3）變更請求。變更請求可以包括對合同條款或應提供產品或服務的說明的修改。如果承包商的產品不令人滿意，則終止該合同的決定亦作為變更請求處理。對有爭議的變更（承包商和專案管理班子就更變補償不能取得一致的變更）可有各種各樣的叫法，如索補與索賠、爭端和上訴。
4）承包商單據。承包商必須定期提交單據要求支付已完工程的款項。
3.4 合同管理的工具和技術
1）合同變更控制系統。合同變更控制系統說明了修改合同須通過的程式。該系統包括書面工作，追蹤系統以及批准變更的審批層次。合同變更控制系統應當與總體變更控制系統結合起來。
2）進度報告。進度報告為管理提供了有關承包商為實現合同目標的工作效率情況。承包商進度報告應當與整體專案進度報告結合起來。
3）承包商付款系統。向承包商付款常由實施組織的應付帳目系統處理。在具有多種或複雜採購要求的大專案上，可以建立自己的系統。在上述兩種情況下，系統都必須包括由專案管理班子進行必要審查和批准的步驟
3.5 合同管理的結果
1）承包商函件。合同條款和條件常常要求買主/賣主之間通訊的某些方面使用書面檔案，例如對令人不滿意的實施情況的警告、合同變更或情況的澄清。
2）合同變更。變更（批准的和未批准的）反饋到有關的專案規劃和專案採購過程中去，並在必要時更新專案計劃或其他有關的檔案。
3）承包商付款請求。這裡假定該專案使用的是外部支付系統。如果專案有自己的內部系統，這裡的結果將是"承包商付款"。
參考書目：
①《現代專案管理》（第7章） 劉荔娟主編 上海財經大學出版社 1999年10月出版
②《專案管理手冊》（第11章）袁義才主編 中信出版社 2001年1月出版
③《成功的專案管理》（第3章） 張金成譯 機械工業出版社 2000年版
4 合同履行和收尾
4.1 合同的談判與簽訂
因簽訂專案合同而舉行的談判稱之為合同談判。一般可以分為初步洽談、實質性談判、簽約三個階段。
初步洽談階段主要是做好市場調查、簽約資格審查、使用審查等一些前期準備工作，並進行初步接洽，雙方當事人就最感興趣的事項相互提出、澄清一些問題。
實質性談判階段主要是雙方就專案合同的主要條款（如標準、數量和質量、價款或酬金、履行、驗收、違約責任等條款）、進行具體商談。合同談判結束以後可以根 據談判成果簽訂合同。合同簽訂通常經過要約和承諾（當事人一方對另一方提出的要約作出的完全同意的表示）兩個階段。合同一經雙方簽字同意訂立，對簽約雙方 均有法律效力。因此，在合同訂立時應遵循以下原則：不能違反法律的原則；由合格的法人在協商的基礎上達成協議的原則；公平合理、等價交換的原則；於我有利 的原則。
4.2 合同的擔保與審批
專案合同的擔保是指國家法律、行政法規規定的或雙方當事人協商確定的，保證合同切實履行的一種法律形式。擔保不能產生獨立的法律關係，它所產生的法律關係只能從屬於於它所擔保的合同。然而確立擔保對於保證專案合同的履行有著重要的作用。
擔保形式主要有五種：保證人，違約金，定金，留置權和抵押財產。
合同簽定以後，還須經過兩層含義的審批：一是由國家或國家有關主管部門對合同的審批；二是合同當事人對合同的審批。通過審批，進一步決定合同的有效性，合法性，在法律程式上予以批准和承認，使合同產生法律效力。
4.3 合同的履行與違約，糾紛處理
專案合同的履行使雙方當事人根據專案合同的規定，在約定的時間，地點，以適當的方法全面完成自己所承擔的義務。
專案合同的履行有實際履行和適當履行兩種形式。實際履行是要求按照合同規定的標準來履行，這是我國合同法規的一個基本原則。專案合同的適當履行是指當事人按照法律和專案合同規定的標的按質按量按期地履行。義務人不得以好充次，以假亂真，否則權利人有權拒絕接受。
違反合同必須負賠償責任。追究違約責任須要具備以下條件：要有不履行合同的行為；要有不履行合同的過錯（故意和失過）；要有不履行合同的損失的事實。
如果出現以下情況，可以免除賠償責任；合同方不履行或不適當履行，是由於當事人無法預知或防止的事故所造成的；法律規定和合同約定有免責條件，當發生這些條件時，可以不承擔責任；由於一方的故意和過失造成不能履行合同，另一方不僅可以免除責任，而且有權要求賠償損失。
對違約懲罰的方法主要有：違約金；罰款；業主接管工程；終止合同；取消承包資格。
合同在履行過程中，由於合同自身的原因、人為的原因、不可預見的原因，會誘發合同糾紛，雙方當事人應及時認真的處理。處置合同糾紛的主要方式有：協商解決；調解解決；仲裁解決；訴訟解決。
索賠是經濟合同履行過程中，合同當事人的一方，由於不應歸其負責的原因而造成合同義務外的額外費用支出，進而通過合法途徑向當事人另一方要求予以某種形式的訴訟性活動。詳細見附?quot;《菲迪克合同條款》"
4.4 合同收尾
合同收尾類似於行政收尾，因為合同收尾既是產品驗收（所有工程是否正確，另人滿意的的竣工），也是行政收尾（更新記錄以及反映最後結果，並將其歸檔以備後用）。合同條款和條件可以規定合同收尾的具體手續。某合同提前終止是合同收尾的特殊情況。
合同收尾的依據─合同檔案
合同檔案包括，但不限於合同本身及其所有的支援表格，提出並批准的合同，所有承包商提出的技術檔案，承包商進度報告，財務檔案，例如單據和付款記錄以及所有與有關的檢查結果。
合同收尾的工具和技術
採購審計。採購審計就是對從採購\規劃直到合同管理的橫個採購過程系統的審查。採購審計的目的就是照出可以在本項其他產品的採購上或實施組織內其他採購專案上借鑑的成功和失敗之出。
合同收尾的結果
合同檔案。應整理出一套完整的編上號碼的記錄，準備合併到專案的最後記錄中去。
正式驗收和結束。負責合同管理的人員或組織應當向承包商發出正式的書面通知，告之，本合同一經履行完畢。
參考書目：
①《現代專案管理》（第7章） 劉荔娟主編 上海財經大學出版社 1999年10月出版
②《專案管理手冊》（第11章） 袁義才主編 中信出版社 2001年1月出版
5 實施計劃
5.1 實施計劃
專案實施計劃是專案實施過程中進行各種策劃、安排的總稱，是對專案實施過程的設計和規劃，是專案實施階段的一個重要環節。實施計劃的主要作用在於：
1) 作為專案實施的依據和指南；
2) 作為控制、監督的依據；
3) 作為評價和檢驗實施狀況的尺度
6.5.2 實施計劃的特點
1）具體、可操作性強
實施計劃應符合實際，全面、周到，要具有可行性。
2）實施計劃受專案目標控制
計劃是為實現專案目標而作出的各種安排，目標是計劃的靈魂，計劃必須符合專案目標。
3）實施計劃應與專案總體計劃相協調
在專案 規劃階段，圍繞各專案標編制了總體規劃或計劃，這種規劃或計劃是綱要性的，指導性的，實施計劃應在總體規劃或計劃的指導下編制以便與之相適應、相協調。
4）計劃的彈性
計劃在實施過程中受到許多因素的干擾，所以，實施計劃需要不斷修改或調整。因此，實施計劃應考慮彈性要求，留有餘地。
5）實施計劃的編制貫穿在專案實施全過程
專案實施中隨著情況的不斷變化，每一階段都應研究、編制、修改、調整計劃，同時也要採用滾動的方法詳細安排近期計劃。所以，專案計劃是一個持續的、迴圈的、漸近的過程。
5.3 實施計劃的內容
實施計劃主要包括：
1)進度計劃:包括專案進度計劃、年（季）度進度計劃、月度計劃、作業計劃等。
2）費眉蘋?包括各層次專案單元計劃成本、專案"時間-計劃成本"曲線和專案成本模型、專案現金流量（包括支付計劃和收入計劃）、專案資金籌集計劃等。
3）質量計劃:質量計劃應體現從工作、子專案到總專案的系統過程控制，亦應體現從資源投入到最終完成專案的全過程控制，還應體現人力、材料、技術、裝置等全要素控制。
4）安全計劃:安全計劃應針對專案特點進行安全生產策劃,規劃安全生產目標,確定過程控制要求,制定安全技術措施.
5)資源計劃:資源計劃包括:人力計劃,機械使用、採購、租賃、維修計劃，物資供應、採購訂貨、運輸計劃等。
6）其它計劃:上述計劃未包括的需編制的其它計劃。
不同的專案，不同的專案參加者所應編制的計劃的內容和範圍不同。一般應按任務書或合同規定的工作範圍、工作責任確定。
5.4 編制實施計劃的工具和方法
包括工作分解結構WBS、網路計劃技術、甘特圖、預測技術、資源費用曲線等方法。
6 安全計劃
6.1安全計劃
針對專案的特點進行安全策劃，規劃安全作業目標，確定安全技術措施所形成的檔案即為安全計劃。安全計劃應在專案開始前制定，在專案實施中不斷加以調整。
安全計劃是進行安全控制的指南，是考核安全控制工作的依據。
6.2安全計劃的內容
安全計劃應針對專案特點，專案實施方案，程式，安全法規和標準加以編制。主要內容包括：
1) 專案概況；
2) 安全控制目標；
3) 安全控制程式；
4) 安全組織結構；
5) 職責許可權；
6) 規章制度；
7) 資源配置；
8) 安全措施；
9) 檢查評價；
10) 獎懲制度。
6.3全計劃的結果
安全計劃的結果是形成包括安全計劃內容的檔案。
7 專案進展報告
7.1專案進展報告
專案進展報告是專案實施控制的基礎，反映了專案當前在進度、費用、質量等方面的實際執行情況。
7.2專案執行資訊的收集
1)在整個報告期內，需要收集兩種資料或資訊：
l 實際執行的資料，包括活動開始或結束的實際時間；使用或投入的實際資源和成本等；
l 有關專案範圍、進度計劃和預算變更的資訊。
2)專案資訊資料收集的五種方法：
l 發生概率統計法：即對某一事件發生的次數進行記錄的資訊收集方法，主要用於：延誤報告次數、無事故天數、執行故障次數等。
l 原始資料記錄法：這是對專案中實際資源投入量和專案產出技術指標進行統計。
l 經驗法：這類指標的定量或定級來源於人的主觀意志。
l 指標法：對一些較難或者甚至無法直接獲得的物件的有關資訊，尋找一種間接的度量或指標。
l 口頭測定方式：這種方式常用於測定隊員的合作質量、隊員士氣高低、專案主和業主間合作程度等。
7.2專案進展報告的內容
專案進展報告的內容由以下5個方面的內容組成：
l 專案進展簡介：列出有關重要事項。對每一個事項，敘述近期的成績、完成的里程碑以及其它一些對專案有重大影響的事件（如採購、人事、業主等）。
l 專案近期趨勢：敘述從現在到下次報告期間將要發生的事件。對每個將要發生的事件進行簡單說明。並提供一份下一期的里程碑圖表。
l 預算情況：一般以清晰、直觀的圖表反映專案近期的預算情況，並對重大的偏差做出解釋。
l 困難與危機:困難是指你力所不能及的事情，危機是指對專案造成重大險情的事,同時可提出高層管理人員支援的要求。
l 人、事表揚
7.3專案進展報告的形式
報告一般有三種形式：
l 日常報告：日常報告是為報告有規律的資訊，按里程碑時間安排報告時間，有時根據資源利用期限發出日常報告，也有時每週甚至每日提供報告；
l 例外報告：此種報告的方式用在為專案管理決策提供資訊報告；
l 特別分霰ǜ媯撼Ｓ糜諦??釒刻乇鷓芯砍曬?蚴嵌韻釒渴凳┲蟹⑸?恍┪侍飩?刑乇鵪朗觥?br> 6.7.4專案進展報告的結果
l 專案關鍵點檢查報告
l 專案執行狀態報告
l 任務完成報告
l 重大突發性事件的報告
l 專案變更申請報告
l 專案進度報告
l 專案管理報告
8 進度控制
8.1進度控制
專案計劃只是根據預測而對未來做出的安排，由於在編制計劃時事先難以預見的問題很多，在計劃執行過程中往往會發生或大或小的偏差，這就要求專案經理及其他 管理人員對計劃做出調整，消除與計劃不符的偏差，以使預定目標按時和在預算範圍內得以實現。專案計劃的控制就是要時刻對每項工作進度進行監督，然後，對那 些出現"偏差"的工作採取必要措施，以保證專案按照原定計劃進度執行，使預定目標按時和在預算範圍內實現．
8.2進度控制的型別
按照不同管理層次對進度控制的要求分為三類：·專案總進度控制：專案經理等高層次管理部門對專案中各里程碑事件的進度控制。·專案主進度控制：主要是專案 部門對專案中每一主要事件的進度控制。在多級專案中，這些事件可能就是各個分專案。通過控制專案主進度使其按計劃進行，就能保證總進度的如期完成。·專案 詳細進度控制：主要是各作業部門對各具體作業進度計劃的控制。這是進度控制的基礎，只有詳細進度得到較強的控制才能保證主進度的按計劃進行，最終保證專案 總進度，使專案目標得以順利實現。
8.3進度控制的基礎
●專案進度
●進展報告：進展報告反映了專案執行的詳細資訊，包括專案進展、趨勢預測、預算情況、困難和危機等
●變更請求：變更請求可以是正式的或者是非正式的，包括口頭的、書面的、直接的、間接的、計劃內的、計劃外的等。變更請求可能對進度安排提出要求。
●進度管理計劃
8.4進度控制的方法和工具
l進度變更控制系統：進度變更和控制系統描述了專案進度變更的過程，它包括文書工作、處理過程和改進措施，進度變更控制應該與整個系統的變更控制相協調。
●進展度量：進度控制的一項主要工作是判斷進度是否發生了變化，比如在非關鍵線路上的工作延遲可能不影響專案的進展情況，然而關鍵工作的延遲勢必會導致整個進度的變更。
●補充計劃：很少有專案的執行能夠完全按照原有計劃執行，補充計劃就是為了反映由於各種情況的變更導致的計劃變更。
●專案管理軟體
●視覺化圖表：包括重要的關係、里程碑圖、甘特圖、實際進度前鋒線、費用成本曲線、資源負荷圖、專案成本記錄、工作績效圖等
8.5進度控制的結果
●專案時間表更新
●補救的行動
●經驗教訓
9 費用控制
9.1 費用控制
由於成本、進度和技術三者密不可分，經費管理系統決不能脫離技術管理和進度管理獨立存在，相反要在成本、技術、進度三者之間作綜合平衡。要實現這種全過程 控制（事前、事中、事後）和全方位控制（成本、進度、技術），離不開反映及時、準確的動態資訊反饋系統。這一資訊反饋系統主要是對成本、進度和技術進行跟 蹤報告，以便於進行專案經費管理和成本控制。
費用控制就是要保證各項工作要在它們各自的預算範圍內進行。費用控制的基礎是事先就對專案進行的費用預算，即費用預算是費用控制的基礎。
費用控制的基本方法是規定各部門定期上報其費用報告，再由控制部門對其進行費用稽核，以保證各種支出的合法性，然後再將已經發生的費用與預算相比較，分析其是否超支，並採取相應的措施加以彌補。
費用控制主要關心的是影響改變費用線的各種因素、確定費用線是否改變以及管理和調整實際的改變。費用控制包括：
·監控費用執行情況以確定與計劃的偏差
·確使所有發生的變化被準確記錄在費用線上
·避免不正確的、不合適的或者無效的變更反映在費用線上
·股東權益改變的各種資訊
費用控制還應包括尋找費用向正反兩方面變化的原因，同時還必須考慮與其它控制過程（範圍控制、進度控制、質量控制等）相協調，比如不合適的費用變更可能導致質量、進度方面的問題或者導致不可接受的專案風險。
9.2 費用控制的輸入
·費用線
·實施執行報告：這是費用控制的基礎，實施執行報告通常包括了專案各工作的所有費用支出，同時也是發現問題的最基本依據。
·改變的請求：改變的請求可能是口頭的也可能是書面的、可能是直接的也可能是非直接的、可能是正式的也可能是非正式的，改變可能是請求增加預算，也可能是減少預算。
9.3 費用控制的方法與技術
·費用控制改變系統：費用控制改變系統通常是說明費用線被改變的基本步驟，這包括文書工作、跟蹤系統及調整系統，費用的改變應該與其它控制系統相協調。
·實施的度量：實施的度量主要幫助分析各種變化產生的原因，贏得值分析法是一種最為常用的分析方法，它對於費用的控制特別有用。費用控制的一個重要工作是確定導致誤差的原因以及如何彌補、糾正所出現的誤差。
·附加的計劃：很少有專案能夠準確的按照期望的計劃執行，不可預見的各種情況要求在專案實施過程中重新對專案的費用作出新的估計和修改。
·計算工具：通常是藉助相關的專案管理軟體和電子製表軟體來跟蹤計劃費用、實際費用和預測費用改變的影響。
9.4 費用控制的輸出
·修訂費用估計：修訂費用估計是為了管理專案的需要而修改費用資訊，費用計劃的修訂可以不必調整整個專案計劃的其他方面。
·預算更新：預算更新是一個特殊的修訂費用估計的科目，預算更新是改變已有的費用線，預算的更新僅當所負責的範圍改變之後才給予修訂。
·糾正活動：糾正活動是指任何使得專案恢復原有計劃目標的努力。
·按照完成情況的估計EAC：按照完成情況的估計主要預測在目前實施情況下完成專案所需的總費用，最通常的預測技術是預測分析一些變動情況：
--EAC=實際支出＋按照實施情況對剩餘預算所作的修改，這種方法通常用於當前的變化可以反映未來的變化時。
--EAC=實際支出＋對未來所有剩餘工作的新估計，這種方法通常用於當過去的執行情況顯示了原有的估計假設條件基本失效的情況下或者由於條件的改變原有的假設不再適用。
--EAC=實際支出＋剩餘的預算，這種方法主要適用於現在的變化僅是一種特殊的情況，專案經理認為未來的實施不會發生類似的變化。
·案例學習課程：費用控制中所遇到的各種情況，像導致費用變化的原因、各種糾正工作的方式等，對於以後專案的實施與執行是一個非常好的案例課程，應該作為資料庫的形式儲存下來，供本專案及其以後其他專案實施時參考。
10 質量控制
10.1 專案質量控制
質量控制主要是監督專案的實施結果，將專案的結果與事先制定的質量標準進行比較，找出其存在的差距，並分析形成這一差距的原因，質量控制同樣貫穿於專案實 施的全過程。專案的結果包括產品結果（如交付）以及管理結果（如實施的費用和進度）。質量控制通常是由質量控制部門或類似的質量組織單元實施，但是也並非 總是如此。
專案管理組應該具有統計質量控制的工作知識，特別是抽樣檢查和概率方面的知識，以便幫助他們評價質量控制的輸出。他們應該清楚以下幾個方面的不同：
·預防和檢查
·特徵樣本和隨機樣本
·特殊原因和隨機原因
·偏差和控制線
10.2 質量控制的輸入
·工作結果：包括實施結果和產品結果
·質量管理計劃
·操作描述
·檢查表格
10.3 質量控制的方法和技術
·檢查：包括度量、考察和測試
·控制圖：控制圖可以用來監控任何形式的輸出變數，它用的最為頻繁，可用於監控進度和費用的變化，範圍變化的量度和頻率，專案說明中的錯誤，以及其它管理結果。下圖是一個專案進度執行控制圖例子：
·統計樣本：對專案實際執行情況的統計值是專案質量控制的基礎，統計樣本涉及到了樣本選擇的代表性，合適的樣本通常可以減少專案控制的費用，當然這需要一些樣本統計方面的知識，專案管理組有必要熟悉樣本變化的技術。
·流圖：流圖通常被用於專案質量控制過程中，其主要的目的是確定以及分析問題產生的原因。
·趨勢分析：趨勢分析是應用數學的技術根據歷史的資料預測專案未來的發展，趨勢分析通常被用來監控：
--技術引數：多少錯誤或缺點已被識別和糾正，多少錯誤仍然未被校正
--費用和進度引數：多少工作在規定的時間內被按期完成
10.4 質量控制的輸出
·質量改進措施
·可接受的決定：每一專案都有接受和拒絕的可能，不被接受的工作需要重新進行
·重新工作：不被接受的工作需要重新執行，專案工作組的目標是使得返工的工作最少。
·完成檢查表：當檢查的時候，應該完成對專案質量的記錄，及完成檢查表格。
·過程調整：過程調整包括對質量控制度量結果的糾正以及預防工作。
11 安全控制
11.1 安全控制
在專案實施過程中，通過採用計劃，組織，技術，控制等手段，依據並適應專案進行中人，物，環境等因素的運動規律，使其既能充分發揮自身作用，而又利於控制 安全事故不致發生的行為過程即為安全控制。安全控制的目的是保證專案實施中沒有危險，不發生事故，不造****身傷亡和財產損失。安全是為質量服務的，質 量要以安全作保證。
2安全控制內容
專案實施中存在著許多不安全因素，控制人的不安全行為和物的不安全狀態是安全控制的重點，其主要內容包括：
1）進行安全立法，執法和守法。
參加專案實施的人員在學習有關安全法規的基礎上，制定自己的安全管理制度，並以此為依據，對專案實施進行經常的，制度化和規範化的管理，按照安全法規的規定進行工作，使安全法規變為行動，產生效果。
2）建立專案安全組織系統及相應的責任系統，以加強安全組織工作。
3）進行安全教育
安全教育包括安全思想教育和安全技術教育，目的在於提高專案參加人員的安全意識和素質。
4）採取安全技術組織措施
技術措施和組織措施，既要科學合理的設計和制定，又要確保其實施。
5）進行安全檢查和考核
安全檢查和考核的目的是即時發現不安全因素，檢查執行安全法規的狀況等，從而進行安全改進，清除隱患，提高安全控制水平。
6）作業標準化
制定作業標準，按科學的作業標準規範人的行為，以利於控制人的不安全行為，減少失誤。
11.3 安全控制方法及工具
1） 安全系統工程
安全是專案目標之一，但該目標不是孤立存在的，它與其它目標之間存在著相互統一又相互矛盾的關係；專案實施的各個環節，各個要素都可能產生不安全因素。所 以安全管理和控制是一個系統工程。安全系統工程就是採用系統的理論，觀點和方法對安全進行管理和控制，這是按全控制中的一種重要方法。
2）安全心理學
不安全行為是人表現出來的，是與人的心理特徵相違背的、非理智的行為。人的自身因素是人的行為因素，環境因素是人的行為內因。非理智行為是引發安全事故的 重要因素。非理智行為的產生，是由於僥倖、逆反、湊巧等心理所支配。安全心理學就是運用心理學原理研究人的心理特徵及其受環境因素影響變化的規律，以達到 控制人的非理智行為目的。
12 範圍變更控制
12.1 範圍變更控制
所謂的專案範圍變更控制是指：
1) 為使專案朝著有益方向發展而變動和調整某些方面因素而引起專案範圍發生變化的過程。
2) 確定專案範圍變化情況的活動。
3) 當專案範圍正在發生變化或已經發生變化時對其採取糾正措施的過程。
專案範圍變化及其控制不是孤立的，因此在進行專案範圍變更控制時，必須同時全面考慮到對其他因素或方面的控制，特別是對時間、費用控制和質量的控制。
12.2 變更控制實施的前提
1) 進行工作任務分解 因為建立工作任務分解結構是確定專案範圍的基礎和前提工作
2) 提供實施進展報告 提供專案實施進展報告就是要提供與專案範圍變化有關的資訊；比如哪些工作已經完成，哪些工作尚未完成之類。計劃實施進展報告提供的有關資訊還能提醒專案團隊哪些問題將要發生，它們將會怎樣影響到專案的範圍變化
3) 提出變更要求 變更要求的提出可以是書面形式的或口頭形式的，也可以是直接方式的或間接方式的。變更要求的提出可以是來自外部，的也可以是來自內部的，可以是自願的也可以是被迫的，變更的內容可以是延長工期的，也可以是縮短工期的。
4) 進度管理計劃 進度管理計劃對如何控制進度的變化作了規定。它可以是正式計劃或非正式計劃；也可以是詳細性描述或是基於專案需要的一個大致的約定。
12.3 範圍變更控制的工具和技術
1) 範圍變化控制系統 該系統是用來定義專案範圍變更處理程式的。它包括計劃範圍檔案、跟蹤系統和偏差系統與控制決策機制。範圍變化控制系統英語全方位變化控制系統相整合，特別 是與輸出產品密切相關的系統的整合，這樣範圍變更的控制才是兼顧其它目標或目標變更控制的有效行為。當要求專案完全按合同要求執行時，專案範圍變更控制系 統也必須與所有相關合同要求保持一致。
2) 報告進展情況。進度報告需要反映任何已經發生的專案變化。而且為了採取有效措施，控制專案範圍變化，進度報告還需說明範圍變化導致的原因。
3) 計劃調整。很少有專案能嚴格按計劃進行實施的。因此，在充分認識這一客觀事實的基礎上，為有效進行專案範圍的變更與控制，需不斷進行專案工作任務再分解，並以此為基本，建立多個可選及有效的計劃更新方案。
12.4 專案範圍變更控制的作用
1) 合理調整專案範圍。 範圍變更即是對原已確定的、建立在已審批通過的WBS基礎之上的專案範圍進行改變與調整。專案範圍變更常常伴隨著一個對成本、進度、質量或專案其它目標進 行調整的一個要求。專案範圍改變是通過計劃過程、技術和計劃檔案的更新而確定的。變更一旦確定，需將所有更新內容或檔案以適當的方式通知或傳到專案各利益 相關者手中。
2) 糾偏行動。 它是將計劃實施拖回到計劃軌道的任何行為。
3) 總結經驗教訓。 導致範圍變化的原因、採取糾偏行動的依據以及其它任何來自變更控制實踐中的經驗和教訓。都應該書寫成文，形成資料和資料，作為專案組織或專案所在公司的需珍藏的歷史資料。
13 生產要素管理
13.1 生產要素管理
生產要素是指生產力作用於專案的各種要素，如人力、材料、機械裝置技術、資金等。生產要素管理就是對要素的配置和使用所進行的管理。其最根本的意義在於節約活勞動力和物化勞動。具體包括：
1) 進行生產要素的優化配置，適時地配備或投入生產要素，以滿足專案需要。
2) 進行生產需要的優化組合，即投入專案的生產要素，搭配適當，協調地在專案中發揮作用，有效形成生產力。
3) 專案實施過程中，對生產要素進行動態管理。專案實施的過程是一個不斷變化過程，對生產要求的需要在不斷變化。所以生產要素的配置和組合就需不斷調整，這就 是動態管理。動態管理的目的和前提是優化配置與組合，動態管理是優化配置和組合的手段和保證。動態管理的基本內容就是按專案的內在規律，有效地計劃，組 織，協調，控制各生產要素，使之在專案中合理流動，在動態中尋求平衡。
4) 在專案執行過程中，合理使用資源，達到節約資源的目的。
13.2 生產要素管理的主要環節
1）編制生產要素計劃
通過計劃，對生產要素投入量，投入時間，投入步驟做出合理，科學安全，以滿足專案實施的需要。計劃是優化配置和組合的手段。
2）生產要素的供應
根據計劃，從生產要素的來源，到投入，到專案實施，使計劃得以實現，專案的需要得以保證。
3）節約使用生產要素
根據各種生產要素的特性，採用科學方法，進行動態配置和組合，協調投入，合理使用，及時糾正，以儘可能少的資源，滿足專案使用，達到節約的目的。
4）進行生產要素投入，使用與產出的核算，以達到節約使用的目的。
5）進行生產要素使用效果分析
總結管理效果，評價管理活動，為生產要素管理提供儲備和反饋資訊，以指導後續生產管理工作。
13.3 生產要素管理的方法和工具
1）生產要素優化配置方法
不同的生產要素，其優化配置方法各不相同，可根據生產要素特點確定。常用的方法有：網路優化方法，優選方法，界限使用時間法，單位工程量成本法，等值成本法，技術經濟比較法等。
2）生產要素動態管理方法
動態管理的常用方法有：動態平衡法，日常排程，核算，生產要素管理評價，現場管理與監督，ABC分類法，儲存理論，價值工程等。
14 現場管理與環境保護
14.1 現場管理與環境保護
一般來說，專案在實施過程中，總要佔用一定的場地，建設專案尤為如此。現場管理與環境保護，就是指對這些場地如何進行科學、合理的安排和使用，並與各種環 境保持協調關係。現場管理與環境保護的目標是：規範場容場貌，文明作業，安全有序，整潔衛生，不擾民，不損害公眾利益，不汙染環境。
14.2 現場管理與環境保護內容
1) 合理規範專案用地
2) 科學地進行場地平面設計:平面設計的目的就是對專案，場地進行科學規劃，以合理利用空間。
3) 加強對場地使用的檢查:檢查場地佈置是否符合設計要求，是否符合各項規定，是否滿足專案需要，是否影響周邊環境。
4) 建立文明的專案現場:文明現場是指按照有關法規要求，使專案場地範圍內秩序井然，文明安全，環境得到保持，綠地樹木不被破壞，交通暢達，文物得以儲存，居 民不受干擾，場容和環境衛生均符合要求。為此，應做到建立以專案管理班子為核心的現場管理組織體系，分工負責，系統把關，建章建制，嚴明獎懲。
5) 及時清理轉移:專案實施過程中及完成後，應及時清理、轉移臨時設施，雜物垃圾等，不留後患。
14.3 現場管理與環境保護原則
1) 基礎性管理原則；
2) 綜合性管理原則；
3) 群眾性管理原則；
4) 動態性管理原則；
5) 服務性管理原則。
14.4 現場管理與環境保護方法與工具
各種管理方法都可以根據綜合管理的需要加以選用。最為重要的方法有兩類：
1) 標準化管理方法：既按標準和制度進行現場管理和環境保護，使管理程式標準化、管理方法標準化、管理效果標準化、場容場貌標準化、考核方法標準化等。
2) 檢查和考核方法：即在專案實施階段，不斷檢查實際情況，與計劃或標準進行對比，找出差距，改進管理工作；根據實際情況進行評價，考核管理情況，促進管理水平的不斷提高。
1 採購規劃
1.1 採購規劃概述
1）採購的定義。採購是從專案系統外部獲得貨物、土建工程和服務（以下統稱產品）的完整的採辦過程。貨物採購是指購買專案建設所需的投入物（如機械、設 備、材料等等）及與之相關的服務。土建工程採購是通過招標或其他商定的方式選擇工程承包單位及與其相關的服務。諮詢服務採購主要指聘請諮詢公司或諮詢專 家。
2）採購方式。採購可以分為招標採購和非招標採購。招標採購又可以分為無限競爭性的公開招標和有限競爭性的邀請招標。對受客觀條件限制和不易形成競爭局面的專案還可以採取協商議標。
非招標採購又可以分為詢價採購、直接採購、定向採購、單一來源採購。
3）採購在專案執行中的重要性
採購工作是專案執行中的關鍵環節，並構成專案執行的物質基礎和主要內容；規範的專案採購要兼顧經濟性和有效性，可以有效的降低專案成本，促進專案的順利實 施和按期完成；專案採購必須體現設計和計劃的要求，如果採購的產品不符合設計的預定要求，將直接影響專案質量，甚至導致專案失敗；競爭性招標採購有規範的 程式，體現公平公正原則，提高透明度，所以能從制度上防止貪汙腐敗和欺詐行為。
1.2 採購規劃的內容
採購規劃是在考慮了買賣雙方關係之後，從買者角度制定的。採購規劃的過程就是識別哪些專案的需要可以通過從實施組織外部採購產品和裝置來得到滿足。採購規 劃應當考慮合同和分包合同（例如，買主經常希望對所有分包決策施加某種程度的影響或控制）。採購規劃一般要對下列事項之一作出決策：
通過一家總承包商採購所有或大部分所需要的貨物和服務。
向多家承包商採購很大一部分需用的貨物和服務。
採購需用貨物和服務的一小部分。
不採購貨物和裝置。
1.3 採購規劃的依據
1）範圍說明。範圍說明書說明了專案目前的界限，提供了在採購計劃過程中必須考慮的專案要求和策略的重要資料。
2）產品說明。專案產品（專案最終成果）的說明，提供了有關在採購計劃過程中需要考慮的所有技術問題或注意事項的重要資料。
3）採購活動所需的資源。專案實施組織若沒有正式的定貨單位，則專案管理班子將不得不自己提供資源和專業知識支援專案的各種採購活動。
4）市場狀況。採購計劃過程必須考慮市場上有何種產品可以買到、從何處購買，以及採購的條款和條件是怎樣的。
5）其他計劃結果。只要有其他計劃結果可供使用（如專案成本初步估算、質量管理計劃等等），則在採購計劃過程中必須加以考慮。
6）制約條件和基本假設。由於專案採購存在著諸多變化不定的環境因素，專案實施組織在實施採購過程中，面對變化不定的社會經濟環境所作出的一些合理推斷，就是基本假設。制約條件和基本假設的存在，限制了專案組織的選擇範圍。
1.4 採購規劃的技術和工具
專案實施組織對需要採購的產品擁有一定的選擇權，通常運用以下技術進行選擇。
1）自制或外購分析。利用轉折點分析法進行自制或外購選擇決策分析，這是一種普遍採用的管理技術，可以用來確定某種具體的產品是否可由實施組織自己生產出來，而且成本又很節省。
2）短期租賃或長期租賃分析。決定是短期還是長期租賃，通常取決於財務上的考慮。根據專案對某租賃品的預計使用時間、租金大小來分析短期長期租賃的成本轉折點。
3）採購專家的介入。採購專家就是具有專門知識或經過訓練的單位和個人。諮詢公司、行業團體、有發展前景的承包商以及專案實施組織內部的其他單位（如果有 專門從事採購的職能部門，例如，採購部）可能都具備用於採購的專門知識。專案組織可以聘請採購專家作為顧問，甚至邀請他們直接參加採購過程。
4）經濟採購批量分析。按照採購管理的目的，需要通過合理的進貨批量和進貨時間，使存貨的總成本最低，這個批量叫做經濟訂貨量或經濟批量。有了經濟訂貨量，可以很容易地找出最適宜的進貨時間。
1.5採購規劃制定結果
1）採購管理計劃。採購管理計劃應當說明其餘的採購過程將如何進行管理。包括：
l 應當使用何種型別的合同？
l 是否需要有獨立的估算作為評估標準，由誰負責，以及何時編制這些估算？
l 專案實施組織是否有采購部門，專案管理組織在採購過程中自己能採取何種行動？
l 是否需要使用標準的採購檔案，從哪裡找到這些標準檔案。
根據專案的具體要求，採購管理計劃可以是正式的，也可以是非正式的；可以非常詳細，也可以很粗略。此計劃是整體專案計劃的補充部分。
2）工程說明。工程說明，也叫要求說明，它相當詳細地說明了採購專案，以便潛在的承包商確定他們是否能夠提供該採購專案的貨物或服務。工程說明的詳細程度可以視採購專案的性質、買主的要求或者預計的合同形式而異。
工程說明在採購過程中可能被修改和細化，例如潛在的承包商可能建議使用比原來規定的效率更高的方法或成本更低的產品。每一個單獨的採購專案都要求有單獨的工程說明。但是，多種產品或服務可以組成一個採購專案，使用一個工程說明。
工程說明應儘可能清晰、完整、簡潔。其中包括對所有要求的附屬服務的說明（例如，承包商報告及對採購來的裝置給予專案完成後的執行支援）。在某些應用領域，對於工程說明的內容和格式已有具體的規定，比如各種形式的政府訂貨。
2 招標採購的實施
2.1招標投標概述
1）招標投標的內涵與特徵。招標投標是一種由招標人和投標人經過要約、承諾、擇優選定，最終形成協議和合同關係的、平等主體之間的經濟活動過程，是"法人"之間諾成有償、具有約束力的法律行為。
招標投標具有平等性、競爭性、開放性的基本特徵。
2）招標投標的一般程式。招標投標的活動一般分為四個階段，現以建設工程施工專案為例進行分析。
l 招標準備階段。基本分為以下幾個步驟：具有招標條件的單位填寫《建設工程招標申請書》，報有關部門審批；獲准後，組織招標班子和評標委員會，編制招標檔案和標底，釋出招標公告。審定投標單位，發放招標檔案，組織招標會議和現場勘察，接受投標檔案。
l 投標準備階段。根據招標公告或招標單位的邀請，選擇符合本單位實施能力的工程，向招標單位提交投標意向，並提供資格證明檔案和資料；資格預審通過後，組織投標班子，跟蹤投標專案，購買招標檔案，參加招標會議和現場勘察，編制投標檔案，並在規定時間內報送給投標單位。
l 開標評標階段。按照招標公告規定的時間、地點，由招標投標方派代表並有公正人在場的情況下，當眾開標；招標方對投標者作資格後審、詢標、評標；投標方作好詢標解答準備，接受詢標質疑，等待評標決標。
l 決標籤約階段。評標委員會提出批評意見，報送決定單位確定，根據決標內容向中標單位發出《中標通知書》；中標單位接到通知書後，在規定的期限內與招標單位簽定合同。
2.2 招標準備階段的工作要點和技術
1）招標工作班子的組建
l 有建設單位法人代表或其委託的代理人；
l 有與工程規模相適應的技術、預算、財務和工程管理人員；
l 有對投標企業進行資格評審的能力。
不具備上述條件的建設單位，可由其上級主管部門、招標單位、設計單位、建設銀行或投資金融單位及有關專家組成招標領導小組。
開展國際競爭性招標，必須委託具有資格的招標公司或具有招標能力的外貿公司代理招標。
2）編制招標檔案和標底。招標檔案一般都包括以下幾個部分：
l 招標邀請書，投標人須知；
l 合同的通用條款、專用條款；
l 業主對貨物、工程與服務方面的要求一覽表格式、技術規格（規範）、圖紙；
l 投標書格式、資格審查需要的報表、工程清單、報價一覽表、投標保證金格式及其他補充資料表；
l 雙方簽署的協議書格式，履約保證金格式，預付款保函格式等。
3）擬寫併發布招標公告。招標公告和投標邀請通知的主要內容：專案名稱，專案建設地點，專案內容概述，投資來源，招標內容和數量，工期要求，發放招標檔案 的日期和地點，招標檔案的價格，投標地點，投標截止日期（必須具體到年、月、日、時）和開標時間（一般與投標截止日期只相差一二個小時，最多不超過24小 時），招標單位的地址、電話號碼、郵編、傳真、電子郵箱等。
4）投標者資格預審，資格預審是對申請投標的單位進行事先資質審查。資格預審的主要內容有：投標者的法人地位，資產財務狀況，人員素質、各類技術力量及技術裝備狀況，企業信譽和業績等。
5）組織現場勘察和檔案答疑
● 勘察現場。業主在招標檔案中要註明投標人進行現場勘察的時間和地點。並照國際慣例，投標人提出的標價一般被認為是稽核招標檔案後並在現場勘察的基礎上編制 出來的。投標人應派出適當的負責人員參加現場勘察，並作出詳細的記錄，作為編制投標書的重要依據。通常，招標人組織投標統一進行現場勘察並對工程專案作必 要的介紹。投標人現場勘察的費用將由投標人自行承擔。
●檔案。標前會議是業主給所有投標者提供的一此質疑機會。投標人應消化招標檔案中提到的各類問題，整理成書面檔案，寄往招標單位指定地點要求答覆，或在會上要求澄清。 會上提出的問題和解答的概要情況，應做好記錄，如有必要可以作為招標文補充部分發給所有投標人。
2.3 投標準備階段的工作要點
1）編制投標檔案，確定報價。報價由專案成本，風險費用和期望利潤三部分組成，它是向招標單位申報的競爭價格，一旦中表則是向業主收取款項的依據，
2）哪些投標檔案將被拒絕：
● 超過截止遞標時間交來的標書
● 非實質性響應的標書
--以可調整的價格提交的標書
--沒有隨附投標保證金的標書
--投標有效期比招標檔案規定短的標書
--計算有錯誤，又不按時對其進行允許範圍內更正的標書
--晚於交貨時間範圍供貨的投標書
● 投標人試圖對買方的評標、比較或授予合同的決定進行影響
2.4 開標評標階段工作要點
1）開標。開標是在招標公告事先確定的時間、地點，召集評標委員會全體成員、所有投標方代表和有關人士，在國家公證人員監督下，將密封的投標檔案當眾啟封，公開宣讀投標單位名稱、投標專案、報價等，並一一記錄在案，由招投方法定代表簽字認可。
2）評標程式：
3）評標委員會。評標委員會應該由懂技術、懂經濟、懂法律的三方面專家組成，堅持公正態度，按預先確定的評標標準，對每份合格的投標檔案，從技術、商務等方面進行分析評價，得出評標價。並寫出評標報告，提出中標者名單。
4）廢除全部投標檔案的規定
2.5 授標籤約階段工作要點和技術
招標人向中標人發出書面"中標通知書"叫授標。招標單位應在評標委員會確定中標單位後及時發出中標通知書，並在發出通知書之日起15日內與中標單位簽定合 同。合同價等於中標價。中標人如逾期或拒籤合同，簽約後不交履約保證金，招標人有權沒收其投標保證金，以補償自己的損失。對未中標的單位，由招標單位通 知，並退還其預繳的保證金。如因招標單位的責任未能如期簽約的，招標單位應雙倍返還保證金，並保留中標單位的中標權。
2.6 招標採購實施的結果--合同
合同就是相互間有約束力的協議，要求賣主提供買主指定的產品而買主支付這些產品的價款。合同是一種法律關係，可以在法院進行調整。此種協議有多種名稱，可以叫做合同、協議、分包合同、購買定單、或理解備忘錄。
參考書目：
①《專案採購管理》 馮之楹主編 清華大學出版社 2000年12月出版
②《現代專案管理》（第5章） 劉荔娟主編 上海財經大學出版社 1999年10月出版
③世界銀行《採購指南》 清華大學出版社 1997年版
3 合同管理
3.1 合同與合同管理的內涵
1）合同是平等主體的自然人、法人、其他組織之間設立、變更、終止民事權利義務關係的協議。合同一般具有以下五條法律特徵：合同是一種法律行為；合同是雙方的法律行為；合同是合法的法律行為雙方當事人在合同中地位平等；合同關係是一種法律關係。
2）合同管理是保證承包商的實際工作滿足合同要求的過程。在使用多個承包商的大專案上，合同管理的一個重要方面就是管理各種承包商之間的聯絡。合同關係的法律性質要求專案管理班子必須十分清醒地意識到管理的同時所採取各種行動的法律後果。
合同管理包括在處理合同關係時使用適當地專案管理過程，並把這些過程的結果綜合到該專案的總體管理中。
3.2 合同型別
1）按簽約各方的關係分類：可以分為工程總承包合同；工程分承包合同；轉包合同；勞務合同；聯合承包合同等。
2）按計價方式分類：可以分為固定總價合同；成本加酬金合同；單價合同；計量估價合同。
3）按承包範圍劃分的合同型別：可以分為"交鑰匙"合同；包設計----採購----施工合同；包設計----採購合同；單項合同（如設計合同、施工合同等）
3.3 合同管理的依據
1）合同。
2）工程結果。承包商的工程結果----哪些應交工的已經完成，哪些尚未完成，質量標準達到的程度，哪些費用已開支等等，作為專案計劃執行成果的一部分都要收集起來
3）變更請求。變更請求可以包括對合同條款或應提供產品或服務的說明的修改。如果承包商的產品不令人滿意，則終止該合同的決定亦作為變更請求處理。對有爭議的變更（承包商和專案管理班子就更變補償不能取得一致的變更）可有各種各樣的叫法，如索補與索賠、爭端和上訴。
4）承包商單據。承包商必須定期提交單據要求支付已完工程的款項。
3.4 合同管理的工具和技術
1）合同變更控制系統。合同變更控制系統說明了修改合同須通過的程式。該系統包括書面工作，追蹤系統以及批准變更的審批層次。合同變更控制系統應當與總體變更控制系統結合起來。
2）進度報告。進度報告為管理提供了有關承包商為實現合同目標的工作效率情況。承包商進度報告應當與整體專案進度報告結合起來。
3）承包商付款系統。向承包商付款常由實施組織的應付帳目系統處理。在具有多種或複雜採購要求的大專案上，可以建立自己的系統。在上述兩種情況下，系統都必須包括由專案管理班子進行必要審查和批准的步驟
3.5 合同管理的結果
1）承包商函件。合同條款和條件常常要求買主/賣主之間通訊的某些方面使用書面檔案，例如對令人不滿意的實施情況的警告、合同變更或情況的澄清。
2）合同變更。變更（批准的和未批准的）反饋到有關的專案規劃和專案採購過程中去，並在必要時更新專案計劃或其他有關的檔案。
3）承包商付款請求。這裡假定該專案使用的是外部支付系統。如果專案有自己的內部系統，這裡的結果將是"承包商付款"。
參考書目：
①《現代專案管理》（第7章） 劉荔娟主編 上海財經大學出版社 1999年10月出版
②《專案管理手冊》（第11章）袁義才主編 中信出版社 2001年1月出版
③《成功的專案管理》（第3章） 張金成譯 機械工業出版社 2000年版
4 合同履行和收尾
4.1 合同的談判與簽訂
因簽訂專案合同而舉行的談判稱之為合同談判。一般可以分為初步洽談、實質性談判、簽約三個階段。
初步洽談階段主要是做好市場調查、簽約資格審查、使用審查等一些前期準備工作，並進行初步接洽，雙方當事人就最感興趣的事項相互提出、澄清一些問題。
實質性談判階段主要是雙方就專案合同的主要條款（如標準、數量和質量、價款或酬金、履行、驗收、違約責任等條款）、進行具體商談。合同談判結束以後可以根 據談判成果簽訂合同。合同簽訂通常經過要約和承諾（當事人一方對另一方提出的要約作出的完全同意的表示）兩個階段。合同一經雙方簽字同意訂立，對簽約雙方 均有法律效力。因此，在合同訂立時應遵循以下原則：不能違反法律的原則；由合格的法人在協商的基礎上達成協議的原則；公平合理、等價交換的原則；於我有利 的原則。
4.2 合同的擔保與審批
專案合同的擔保是指國家法律、行政法規規定的或雙方當事人協商確定的，保證合同切實履行的一種法律形式。擔保不能產生獨立的法律關係，它所產生的法律關係只能從屬於於它所擔保的合同。然而確立擔保對於保證專案合同的履行有著重要的作用。
擔保形式主要有五種：保證人，違約金，定金，留置權和抵押財產。
合同簽定以後，還須經過兩層含義的審批：一是由國家或國家有關主管部門對合同的審批；二是合同當事人對合同的審批。通過審批，進一步決定合同的有效性，合法性，在法律程式上予以批准和承認，使合同產生法律效力。
4.3 合同的履行與違約，糾紛處理
專案合同的履行使雙方當事人根據專案合同的規定，在約定的時間，地點，以適當的方法全面完成自己所承擔的義務。
專案合同的履行有實際履行和適當履行兩種形式。實際履行是要求按照合同規定的標準來履行，這是我國合同法規的一個基本原則。專案合同的適當履行是指當事人按照法律和專案合同規定的標的按質按量按期地履行。義務人不得以好充次，以假亂真，否則權利人有權拒絕接受。
違反合同必須負賠償責任。追究違約責任須要具備以下條件：要有不履行合同的行為；要有不履行合同的過錯（故意和失過）；要有不履行合同的損失的事實。
如果出現以下情況，可以免除賠償責任；合同方不履行或不適當履行，是由於當事人無法預知或防止的事故所造成的；法律規定和合同約定有免責條件，當發生這些條件時，可以不承擔責任；由於一方的故意和過失造成不能履行合同，另一方不僅可以免除責任，而且有權要求賠償損失。
對違約懲罰的方法主要有：違約金；罰款；業主接管工程；終止合同；取消承包資格。
合同在履行過程中，由於合同自身的原因、人為的原因、不可預見的原因，會誘發合同糾紛，雙方當事人應及時認真的處理。處置合同糾紛的主要方式有：協商解決；調解解決；仲裁解決；訴訟解決。
索賠是經濟合同履行過程中，合同當事人的一方，由於不應歸其負責的原因而造成合同義務外的額外費用支出，進而通過合法途徑向當事人另一方要求予以某種形式的訴訟性活動。詳細見附?quot;《菲迪克合同條款》"
4.4 合同收尾
合同收尾類似於行政收尾，因為合同收尾既是產品驗收（所有工程是否正確，另人滿意的的竣工），也是行政收尾（更新記錄以及反映最後結果，並將其歸檔以備後用）。合同條款和條件可以規定合同收尾的具體手續。某合同提前終止是合同收尾的特殊情況。
合同收尾的依據─合同檔案
合同檔案包括，但不限於合同本身及其所有的支援表格，提出並批准的合同，所有承包商提出的技術檔案，承包商進度報告，財務檔案，例如單據和付款記錄以及所有與有關的檢查結果。
合同收尾的工具和技術
採購審計。採購審計就是對從採購\規劃直到合同管理的橫個採購過程系統的審查。採購審計的目的就是照出可以在本項其他產品的採購上或實施組織內其他採購專案上借鑑的成功和失敗之出。
合同收尾的結果
合同檔案。應整理出一套完整的編上號碼的記錄，準備合併到專案的最後記錄中去。
正式驗收和結束。負責合同管理的人員或組織應當向承包商發出正式的書面通知，告之，本合同一經履行完畢。
參考書目：
①《現代專案管理》（第7章） 劉荔娟主編 上海財經大學出版社 1999年10月出版
②《專案管理手冊》（第11章） 袁義才主編 中信出版社 2001年1月出版
5 實施計劃
5.1 實施計劃
專案實施計劃是專案實施過程中進行各種策劃、安排的總稱，是對專案實施過程的設計和規劃，是專案實施階段的一個重要環節。實施計劃的主要作用在於：
1) 作為專案實施的依據和指南；
2) 作為控制、監督的依據；
3) 作為評價和檢驗實施狀況的尺度
6.5.2 實施計劃的特點
1）具體、可操作性強
實施計劃應符合實際，全面、周到，要具有可行性。
2）實施計劃受專案目標控制
計劃是為實現專案目標而作出的各種安排，目標是計劃的靈魂，計劃必須符合專案目標。
3）實施計劃應與專案總體計劃相協調
在專案 規劃階段，圍繞各專案標編制了總體規劃或計劃，這種規劃或計劃是綱要性的，指導性的，實施計劃應在總體規劃或計劃的指導下編制以便與之相適應、相協調。
4）計劃的彈性
計劃在實施過程中受到許多因素的干擾，所以，實施計劃需要不斷修改或調整。因此，實施計劃應考慮彈性要求，留有餘地。
5）實施計劃的編制貫穿在專案實施全過程
專案實施中隨著情況的不斷變化，每一階段都應研究、編制、修改、調整計劃，同時也要採用滾動的方法詳細安排近期計劃。所以，專案計劃是一個持續的、迴圈的、漸近的過程。
5.3 實施計劃的內容
實施計劃主要包括：
1)進度計劃:包括專案進度計劃、年（季）度進度計劃、月度計劃、作業計劃等。
2）費眉蘋?包括各層次專案單元計劃成本、專案"時間-計劃成本"曲線和專案成本模型、專案現金流量（包括支付計劃和收入計劃）、專案資金籌集計劃等。
3）質量計劃:質量計劃應體現從工作、子專案到總專案的系統過程控制，亦應體現從資源投入到最終完成專案的全過程控制，還應體現人力、材料、技術、裝置等全要素控制。
4）安全計劃:安全計劃應針對專案特點進行安全生產策劃,規劃安全生產目標,確定過程控制要求,制定安全技術措施.
5)資源計劃:資源計劃包括:人力計劃,機械使用、採購、租賃、維修計劃，物資供應、採購訂貨、運輸計劃等。
6）其它計劃:上述計劃未包括的需編制的其它計劃。
不同的專案，不同的專案參加者所應編制的計劃的內容和範圍不同。一般應按任務書或合同規定的工作範圍、工作責任確定。
5.4 編制實施計劃的工具和方法
包括工作分解結構WBS、網路計劃技術、甘特圖、預測技術、資源費用曲線等方法。
6 安全計劃
6.1安全計劃
針對專案的特點進行安全策劃，規劃安全作業目標，確定安全技術措施所形成的檔案即為安全計劃。安全計劃應在專案開始前制定，在專案實施中不斷加以調整。
安全計劃是進行安全控制的指南，是考核安全控制工作的依據。
6.2安全計劃的內容
安全計劃應針對專案特點，專案實施方案，程式，安全法規和標準加以編制。主要內容包括：
1) 專案概況；
2) 安全控制目標；
3) 安全控制程式；
4) 安全組織結構；
5) 職責許可權；
6) 規章制度；
7) 資源配置；
8) 安全措施；
9) 檢查評價；
10) 獎懲制度。
6.3全計劃的結果
安全計劃的結果是形成包括安全計劃內容的檔案。
7 專案進展報告
7.1專案進展報告
專案進展報告是專案實施控制的基礎，反映了專案當前在進度、費用、質量等方面的實際執行情況。
7.2專案執行資訊的收集
1)在整個報告期內，需要收集兩種資料或資訊：
l 實際執行的資料，包括活動開始或結束的實際時間；使用或投入的實際資源和成本等；
l 有關專案範圍、進度計劃和預算變更的資訊。
2)專案資訊資料收集的五種方法：
l 發生概率統計法：即對某一事件發生的次數進行記錄的資訊收集方法，主要用於：延誤報告次數、無事故天數、執行故障次數等。
l 原始資料記錄法：這是對專案中實際資源投入量和專案產出技術指標進行統計。
l 經驗法：這類指標的定量或定級來源於人的主觀意志。
l 指標法：對一些較難或者甚至無法直接獲得的物件的有關資訊，尋找一種間接的度量或指標。
l 口頭測定方式：這種方式常用於測定隊員的合作質量、隊員士氣高低、專案主和業主間合作程度等。
7.2專案進展報告的內容
專案進展報告的內容由以下5個方面的內容組成：
l 專案進展簡介：列出有關重要事項。對每一個事項，敘述近期的成績、完成的里程碑以及其它一些對專案有重大影響的事件（如採購、人事、業主等）。
l 專案近期趨勢：敘述從現在到下次報告期間將要發生的事件。對每個將要發生的事件進行簡單說明。並提供一份下一期的里程碑圖表。
l 預算情況：一般以清晰、直觀的圖表反映專案近期的預算情況，並對重大的偏差做出解釋。
l 困難與危機:困難是指你力所不能及的事情，危機是指對專案造成重大險情的事,同時可提出高層管理人員支援的要求。
l 人、事表揚
7.3專案進展報告的形式
報告一般有三種形式：
l 日常報告：日常報告是為報告有規律的資訊，按里程碑時間安排報告時間，有時根據資源利用期限發出日常報告，也有時每週甚至每日提供報告；
l 例外報告：此種報告的方式用在為專案管理決策提供資訊報告；
l 特別分霰ǜ媯撼Ｓ糜諦??釒刻乇鷓芯砍曬?蚴嵌韻釒渴凳┲蟹⑸?恍┪侍飩?刑乇鵪朗觥?br> 6.7.4專案進展報告的結果
l 專案關鍵點檢查報告
l 專案執行狀態報告
l 任務完成報告
l 重大突發性事件的報告
l 專案變更申請報告
l 專案進度報告
l 專案管理報告
8 進度控制
8.1進度控制
專案計劃只是根據預測而對未來做出的安排，由於在編制計劃時事先難以預見的問題很多，在計劃執行過程中往往會發生或大或小的偏差，這就要求專案經理及其他 管理人員對計劃做出調整，消除與計劃不符的偏差，以使預定目標按時和在預算範圍內得以實現。專案計劃的控制就是要時刻對每項工作進度進行監督，然後，對那 些出現"偏差"的工作採取必要措施，以保證專案按照原定計劃進度執行，使預定目標按時和在預算範圍內實現．
8.2進度控制的型別
按照不同管理層次對進度控制的要求分為三類：·專案總進度控制：專案經理等高層次管理部門對專案中各里程碑事件的進度控制。·專案主進度控制：主要是專案 部門對專案中每一主要事件的進度控制。在多級專案中，這些事件可能就是各個分專案。通過控制專案主進度使其按計劃進行，就能保證總進度的如期完成。·專案 詳細進度控制：主要是各作業部門對各具體作業進度計劃的控制。這是進度控制的基礎，只有詳細進度得到較強的控制才能保證主進度的按計劃進行，最終保證專案 總進度，使專案目標得以順利實現。
8.3進度控制的基礎
●專案進度
●進展報告：進展報告反映了專案執行的詳細資訊，包括專案進展、趨勢預測、預算情況、困難和危機等
●變更請求：變更請求可以是正式的或者是非正式的，包括口頭的、書面的、直接的、間接的、計劃內的、計劃外的等。變更請求可能對進度安排提出要求。
●進度管理計劃
8.4進度控制的方法和工具
l進度變更控制系統：進度變更和控制系統描述了專案進度變更的過程，它包括文書工作、處理過程和改進措施，進度變更控制應該與整個系統的變更控制相協調。
●進展度量：進度控制的一項主要工作是判斷進度是否發生了變化，比如在非關鍵線路上的工作延遲可能不影響專案的進展情況，然而關鍵工作的延遲勢必會導致整個進度的變更。
●補充計劃：很少有專案的執行能夠完全按照原有計劃執行，補充計劃就是為了反映由於各種情況的變更導致的計劃變更。
●專案管理軟體
●視覺化圖表：包括重要的關係、里程碑圖、甘特圖、實際進度前鋒線、費用成本曲線、資源負荷圖、專案成本記錄、工作績效圖等
8.5進度控制的結果
●專案時間表更新
●補救的行動
●經驗教訓
9 費用控制
9.1 費用控制
由於成本、進度和技術三者密不可分，經費管理系統決不能脫離技術管理和進度管理獨立存在，相反要在成本、技術、進度三者之間作綜合平衡。要實現這種全過程 控制（事前、事中、事後）和全方位控制（成本、進度、技術），離不開反映及時、準確的動態資訊反饋系統。這一資訊反饋系統主要是對成本、進度和技術進行跟 蹤報告，以便於進行專案經費管理和成本控制。
費用控制就是要保證各項工作要在它們各自的預算範圍內進行。費用控制的基礎是事先就對專案進行的費用預算，即費用預算是費用控制的基礎。
費用控制的基本方法是規定各部門定期上報其費用報告，再由控制部門對其進行費用稽核，以保證各種支出的合法性，然後再將已經發生的費用與預算相比較，分析其是否超支，並採取相應的措施加以彌補。
費用控制主要關心的是影響改變費用線的各種因素、確定費用線是否改變以及管理和調整實際的改變。費用控制包括：
·監控費用執行情況以確定與計劃的偏差
·確使所有發生的變化被準確記錄在費用線上
·避免不正確的、不合適的或者無效的變更反映在費用線上
·股東權益改變的各種資訊
費用控制還應包括尋找費用向正反兩方面變化的原因，同時還必須考慮與其它控制過程（範圍控制、進度控制、質量控制等）相協調，比如不合適的費用變更可能導致質量、進度方面的問題或者導致不可接受的專案風險。
9.2 費用控制的輸入
·費用線
·實施執行報告：這是費用控制的基礎，實施執行報告通常包括了專案各工作的所有費用支出，同時也是發現問題的最基本依據。
·改變的請求：改變的請求可能是口頭的也可能是書面的、可能是直接的也可能是非直接的、可能是正式的也可能是非正式的，改變可能是請求增加預算，也可能是減少預算。
9.3 費用控制的方法與技術
·費用控制改變系統：費用控制改變系統通常是說明費用線被改變的基本步驟，這包括文書工作、跟蹤系統及調整系統，費用的改變應該與其它控制系統相協調。
·實施的度量：實施的度量主要幫助分析各種變化產生的原因，贏得值分析法是一種最為常用的分析方法，它對於費用的控制特別有用。費用控制的一個重要工作是確定導致誤差的原因以及如何彌補、糾正所出現的誤差。
·附加的計劃：很少有專案能夠準確的按照期望的計劃執行，不可預見的各種情況要求在專案實施過程中重新對專案的費用作出新的估計和修改。
·計算工具：通常是藉助相關的專案管理軟體和電子製表軟體來跟蹤計劃費用、實際費用和預測費用改變的影響。
9.4 費用控制的輸出
·修訂費用估計：修訂費用估計是為了管理專案的需要而修改費用資訊，費用計劃的修訂可以不必調整整個專案計劃的其他方面。
·預算更新：預算更新是一個特殊的修訂費用估計的科目，預算更新是改變已有的費用線，預算的更新僅當所負責的範圍改變之後才給予修訂。
·糾正活動：糾正活動是指任何使得專案恢復原有計劃目標的努力。
·按照完成情況的估計EAC：按照完成情況的估計主要預測在目前實施情況下完成專案所需的總費用，最通常的預測技術是預測分析一些變動情況：
--EAC=實際支出＋按照實施情況對剩餘預算所作的修改，這種方法通常用於當前的變化可以反映未來的變化時。
--EAC=實際支出＋對未來所有剩餘工作的新估計，這種方法通常用於當過去的執行情況顯示了原有的估計假設條件基本失效的情況下或者由於條件的改變原有的假設不再適用。
--EAC=實際支出＋剩餘的預算，這種方法主要適用於現在的變化僅是一種特殊的情況，專案經理認為未來的實施不會發生類似的變化。
·案例學習課程：費用控制中所遇到的各種情況，像導致費用變化的原因、各種糾正工作的方式等，對於以後專案的實施與執行是一個非常好的案例課程，應該作為資料庫的形式儲存下來，供本專案及其以後其他專案實施時參考。
10 質量控制
10.1 專案質量控制
質量控制主要是監督專案的實施結果，將專案的結果與事先制定的質量標準進行比較，找出其存在的差距，並分析形成這一差距的原因，質量控制同樣貫穿於專案實 施的全過程。專案的結果包括產品結果（如交付）以及管理結果（如實施的費用和進度）。質量控制通常是由質量控制部門或類似的質量組織單元實施，但是也並非 總是如此。
專案管理組應該具有統計質量控制的工作知識，特別是抽樣檢查和概率方面的知識，以便幫助他們評價質量控制的輸出。他們應該清楚以下幾個方面的不同：
·預防和檢查
·特徵樣本和隨機樣本
·特殊原因和隨機原因
·偏差和控制線
10.2 質量控制的輸入
·工作結果：包括實施結果和產品結果
·質量管理計劃
·操作描述
·檢查表格
10.3 質量控制的方法和技術
·檢查：包括度量、考察和測試
·控制圖：控制圖可以用來監控任何形式的輸出變數，它用的最為頻繁，可用於監控進度和費用的變化，範圍變化的量度和頻率，專案說明中的錯誤，以及其它管理結果。下圖是一個專案進度執行控制圖例子：
·統計樣本：對專案實際執行情況的統計值是專案質量控制的基礎，統計樣本涉及到了樣本選擇的代表性，合適的樣本通常可以減少專案控制的費用，當然這需要一些樣本統計方面的知識，專案管理組有必要熟悉樣本變化的技術。
·流圖：流圖通常被用於專案質量控制過程中，其主要的目的是確定以及分析問題產生的原因。
·趨勢分析：趨勢分析是應用數學的技術根據歷史的資料預測專案未來的發展，趨勢分析通常被用來監控：
--技術引數：多少錯誤或缺點已被識別和糾正，多少錯誤仍然未被校正
--費用和進度引數：多少工作在規定的時間內被按期完成
10.4 質量控制的輸出
·質量改進措施
·可接受的決定：每一專案都有接受和拒絕的可能，不被接受的工作需要重新進行
·重新工作：不被接受的工作需要重新執行，專案工作組的目標是使得返工的工作最少。
·完成檢查表：當檢查的時候，應該完成對專案質量的記錄，及完成檢查表格。
·過程調整：過程調整包括對質量控制度量結果的糾正以及預防工作。
11 安全控制
11.1 安全控制
在專案實施過程中，通過採用計劃，組織，技術，控制等手段，依據並適應專案進行中人，物，環境等因素的運動規律，使其既能充分發揮自身作用，而又利於控制 安全事故不致發生的行為過程即為安全控制。安全控制的目的是保證專案實施中沒有危險，不發生事故，不造****身傷亡和財產損失。安全是為質量服務的，質 量要以安全作保證。
2安全控制內容
專案實施中存在著許多不安全因素，控制人的不安全行為和物的不安全狀態是安全控制的重點，其主要內容包括：
1）進行安全立法，執法和守法。
參加專案實施的人員在學習有關安全法規的基礎上，制定自己的安全管理制度，並以此為依據，對專案實施進行經常的，制度化和規範化的管理，按照安全法規的規定進行工作，使安全法規變為行動，產生效果。
2）建立專案安全組織系統及相應的責任系統，以加強安全組織工作。
3）進行安全教育
安全教育包括安全思想教育和安全技術教育，目的在於提高專案參加人員的安全意識和素質。
4）採取安全技術組織措施
技術措施和組織措施，既要科學合理的設計和制定，又要確保其實施。
5）進行安全檢查和考核
安全檢查和考核的目的是即時發現不安全因素，檢查執行安全法規的狀況等，從而進行安全改進，清除隱患，提高安全控制水平。
6）作業標準化
制定作業標準，按科學的作業標準規範人的行為，以利於控制人的不安全行為，減少失誤。
11.3 安全控制方法及工具
1） 安全系統工程
安全是專案目標之一，但該目標不是孤立存在的，它與其它目標之間存在著相互統一又相互矛盾的關係；專案實施的各個環節，各個要素都可能產生不安全因素。所 以安全管理和控制是一個系統工程。安全系統工程就是採用系統的理論，觀點和方法對安全進行管理和控制，這是按全控制中的一種重要方法。
2）安全心理學
不安全行為是人表現出來的，是與人的心理特徵相違背的、非理智的行為。人的自身因素是人的行為因素，環境因素是人的行為內因。非理智行為是引發安全事故的 重要因素。非理智行為的產生，是由於僥倖、逆反、湊巧等心理所支配。安全心理學就是運用心理學原理研究人的心理特徵及其受環境因素影響變化的規律，以達到 控制人的非理智行為目的。
12 範圍變更控制
12.1 範圍變更控制
所謂的專案範圍變更控制是指：
1) 為使專案朝著有益方向發展而變動和調整某些方面因素而引起專案範圍發生變化的過程。
2) 確定專案範圍變化情況的活動。
3) 當專案範圍正在發生變化或已經發生變化時對其採取糾正措施的過程。
專案範圍變化及其控制不是孤立的，因此在進行專案範圍變更控制時，必須同時全面考慮到對其他因素或方面的控制，特別是對時間、費用控制和質量的控制。
12.2 變更控制實施的前提
1) 進行工作任務分解 因為建立工作任務分解結構是確定專案範圍的基礎和前提工作
2) 提供實施進展報告 提供專案實施進展報告就是要提供與專案範圍變化有關的資訊；比如哪些工作已經完成，哪些工作尚未完成之類。計劃實施進展報告提供的有關資訊還能提醒專案團隊哪些問題將要發生，它們將會怎樣影響到專案的範圍變化
3) 提出變更要求 變更要求的提出可以是書面形式的或口頭形式的，也可以是直接方式的或間接方式的。變更要求的提出可以是來自外部，的也可以是來自內部的，可以是自願的也可以是被迫的，變更的內容可以是延長工期的，也可以是縮短工期的。
4) 進度管理計劃 進度管理計劃對如何控制進度的變化作了規定。它可以是正式計劃或非正式計劃；也可以是詳細性描述或是基於專案需要的一個大致的約定。
12.3 範圍變更控制的工具和技術
1) 範圍變化控制系統 該系統是用來定義專案範圍變更處理程式的。它包括計劃範圍檔案、跟蹤系統和偏差系統與控制決策機制。範圍變化控制系統英語全方位變化控制系統相整合，特別 是與輸出產品密切相關的系統的整合，這樣範圍變更的控制才是兼顧其它目標或目標變更控制的有效行為。當要求專案完全按合同要求執行時，專案範圍變更控制系 統也必須與所有相關合同要求保持一致。
2) 報告進展情況。進度報告需要反映任何已經發生的專案變化。而且為了採取有效措施，控制專案範圍變化，進度報告還需說明範圍變化導致的原因。
3) 計劃調整。很少有專案能嚴格按計劃進行實施的。因此，在充分認識這一客觀事實的基礎上，為有效進行專案範圍的變更與控制，需不斷進行專案工作任務再分解，並以此為基本，建立多個可選及有效的計劃更新方案。
12.4 專案範圍變更控制的作用
1) 合理調整專案範圍。 範圍變更即是對原已確定的、建立在已審批通過的WBS基礎之上的專案範圍進行改變與調整。專案範圍變更常常伴隨著一個對成本、進度、質量或專案其它目標進 行調整的一個要求。專案範圍改變是通過計劃過程、技術和計劃檔案的更新而確定的。變更一旦確定，需將所有更新內容或檔案以適當的方式通知或傳到專案各利益 相關者手中。
2) 糾偏行動。 它是將計劃實施拖回到計劃軌道的任何行為。
3) 總結經驗教訓。 導致範圍變化的原因、採取糾偏行動的依據以及其它任何來自變更控制實踐中的經驗和教訓。都應該書寫成文，形成資料和資料，作為專案組織或專案所在公司的需珍藏的歷史資料。
13 生產要素管理
13.1 生產要素管理
生產要素是指生產力作用於專案的各種要素，如人力、材料、機械裝置技術、資金等。生產要素管理就是對要素的配置和使用所進行的管理。其最根本的意義在於節約活勞動力和物化勞動。具體包括：
1) 進行生產要素的優化配置，適時地配備或投入生產要素，以滿足專案需要。
2) 進行生產需要的優化組合，即投入專案的生產要素，搭配適當，協調地在專案中發揮作用，有效形成生產力。
3) 專案實施過程中，對生產要素進行動態管理。專案實施的過程是一個不斷變化過程，對生產要求的需要在不斷變化。所以生產要素的配置和組合就需不斷調整，這就 是動態管理。動態管理的目的和前提是優化配置與組合，動態管理是優化配置和組合的手段和保證。動態管理的基本內容就是按專案的內在規律，有效地計劃，組 織，協調，控制各生產要素，使之在專案中合理流動，在動態中尋求平衡。
4) 在專案執行過程中，合理使用資源，達到節約資源的目的。
13.2 生產要素管理的主要環節
1）編制生產要素計劃
通過計劃，對生產要素投入量，投入時間，投入步驟做出合理，科學安全，以滿足專案實施的需要。計劃是優化配置和組合的手段。
2）生產要素的供應
根據計劃，從生產要素的來源，到投入，到專案實施，使計劃得以實現，專案的需要得以保證。
3）節約使用生產要素
根據各種生產要素的特性，採用科學方法，進行動態配置和組合，協調投入，合理使用，及時糾正，以儘可能少的資源，滿足專案使用，達到節約的目的。
4）進行生產要素投入，使用與產出的核算，以達到節約使用的目的。
5）進行生產要素使用效果分析
總結管理效果，評價管理活動，為生產要素管理提供儲備和反饋資訊，以指導後續生產管理工作。
13.3 生產要素管理的方法和工具
1）生產要素優化配置方法
不同的生產要素，其優化配置方法各不相同，可根據生產要素特點確定。常用的方法有：網路優化方法，優選方法，界限使用時間法，單位工程量成本法，等值成本法，技術經濟比較法等。
2）生產要素動態管理方法
動態管理的常用方法有：動態平衡法，日常排程，核算，生產要素管理評價，現場管理與監督，ABC分類法，儲存理論，價值工程等。
14 現場管理與環境保護
14.1 現場管理與環境保護
一般來說，專案在實施過程中，總要佔用一定的場地，建設專案尤為如此。現場管理與環境保護，就是指對這些場地如何進行科學、合理的安排和使用，並與各種環 境保持協調關係。現場管理與環境保護的目標是：規範場容場貌，文明作業，安全有序，整潔衛生，不擾民，不損害公眾利益，不汙染環境。
14.2 現場管理與環境保護內容
1) 合理規範專案用地
2) 科學地進行場地平面設計:平面設計的目的就是對專案，場地進行科學規劃，以合理利用空間。
3) 加強對場地使用的檢查:檢查場地佈置是否符合設計要求，是否符合各項規定，是否滿足專案需要，是否影響周邊環境。
4) 建立文明的專案現場:文明現場是指按照有關法規要求，使專案場地範圍內秩序井然，文明安全，環境得到保持，綠地樹木不被破壞，交通暢達，文物得以儲存，居 民不受干擾，場容和環境衛生均符合要求。為此，應做到建立以專案管理班子為核心的現場管理組織體系，分工負責，系統把關，建章建制，嚴明獎懲。
5) 及時清理轉移:專案實施過程中及完成後，應及時清理、轉移臨時設施，雜物垃圾等，不留後患。
14.3 現場管理與環境保護原則
1) 基礎性管理原則；
2) 綜合性管理原則；
3) 群眾性管理原則；
4) 動態性管理原則；
5) 服務性管理原則。
14.4 現場管理與環境保護方法與工具
各種管理方法都可以根據綜合管理的需要加以選用。最為重要的方法有兩類：
1) 標準化管理方法：既按標準和制度進行現場管理和環境保護，使管理程式標準化、管理方法標準化、管理效果標準化、場容場貌標準化、考核方法標準化等。
2) 檢查和考核方法：即在專案實施階段，不斷檢查實際情況，與計劃或標準進行對比，找出差距，改進管理工作；根據實際情況進行評價，考核管理情況，促進管理水平的不斷提高。
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