[專案管理入門系列] 師傅領進門-------專案運作的一般流程（二）
二、規劃階段
1 專案背景描述
專案是在一定的專案背景下進行的，專案背景直接或間接地對專案產生影響。
1.1 專案背景描述的內容
專案背景應包括如下幾個方面的內容：
1) 專案設想；
2) 專案外部環境：包括政治的、經濟的、文化的、社會的、生態的、心理的因素的影響，還有財務、法律、組織、技術、道德等諸多方面的影響。
3) 專案發起人的情況，包括姓名和地址，提供資金的可能性，在專案中所起的作用等等；
4) 專案方向：面向市場或面向原料；
5) 市場方向：國內或出口；
6) 支援該專案的經濟政策和其他相關政策；
7) 具體的專案介紹。
1.2 專案背景的依據
可行性研究報告
1.3 專案背景研究的結果
形成專案背景概況
參考文獻
劉荔娟主編，李風雲副主編，《現代專案管理》，上海財經大學出版社，1999年8月。
2 目標確定
專案目標就是實施專案所要達到的期望結果。
2.1 專案目標的特點
1）多目標性。一個專案的目標往往不是單一的，而是由多目標構成的一個系統，不同目標之間彼此相互衝突。時間、成本、技術效能是任何專案都具有的三個基本目標。
2）優先性。由於專案是一個多目標的系統，因此，不同層次的目標，其重要性也不相同，往往被賦予不同的權重；不同的目標在專案生命週期的不同階段，其權重 也不相同。例如，技術效能、成本、時間是專案在其生命週期中始終追求的目標，但其權重在專案生命週期的不同階段卻不相同：技術效能是專案初始階段主要考慮 的目標，成本是專案實施階段主要考慮的目標，而時間往往在專案結束階段顯示出迫切性；不同型別的專案，對技術效能、成本、時間這三個基本目標追求的努力程 度也有所不同。
3）層次性。目標的描述需要由抽象到具體，要有一定的層次性。通常將目標系統表示為一個層次結構。它的最高層是總體目標，指明要解決的問題的總的期望結 果，最下層是具體目標，指出解決問題的具體措施。上層目標一般表現為模糊的、不可控的，下層目標則表現為具體的、明確的、可測的。層次越低，目標越具體而 可控。
2.2 確定專案目標的過程
1）明確制定專案目標的主體。專案目標一般由專案發起人或專案提議人來確定。
2）描述專案目標。專案目標必須明確、具體，儘量定量描述，保證專案目標容易被溝通和理解，並使每個專案組成員結合專案目標確定個人的具體目標。
專案目標的確定有一個由一般到具體逐漸細化的過程。
描述專案目標的準則有：
l 能定量描述的，不要定性描述；
l 應使每個專案組成員都明確目標；
l 目標應是現實的，不應是理想化的；
l 目標的描述儘量簡單化。
2.3 目標確定的結果
目標確定的結果形成專案目標檔案。專案目標檔案是一種詳細描述專案目標的檔案，也可以用層次結構圖來表示。專案目標檔案通過對專案目標的詳細描述，預先設定了專案成功的標準。
參考文獻
畢星、翟麗主編，《專案管理》，復旦大學出版社，2000年4月。
3 範圍規劃
專案範圍規劃就是確定專案範圍並編寫說明書的過程。專案範圍說明書說明了為什麼要進行這個專案，明確了專案的目標和主要可交付的成果，是將來專案實施的重 要基礎。專案和子專案都要編寫範圍說明書。一般來說，專案範圍說明書要由專案班子來寫。專案範圍說明書是專案班子和任務委託者之間簽定協議的基礎。
3.1 範圍規劃的依據
編寫專案範圍說明書時必須有以下的依據：
1）成果說明書。所謂成果，就是任務委託者在專案結束時要求專案班子交出的成果。在成果說明書中，對要求交付的成果必須有明確的要求和說明。
2）專案許可證。專案許可證是正式承認某專案存在的一種檔案，它可以是一個特別的檔案形式，也可以用其他檔案替代，如企業需求說明書、產品說明書。專案許可證中有關於專案目標的記載。
3）制約因素。制約因素是限制專案團隊行動的因素。例如，專案預算將會限制專案團隊對專案範圍、人員配置以及日程安排的選擇。
4）假設前提。假設是指為了制定計劃而考慮假定某些因素將是真實的、符合現實的和肯定的。例如，如果專案的某個關鍵人物到位的時間不確定，專案小組將假設專案某一特別的開始日期，作為該關鍵人物到位的時間的假定。假設常常包含一定程度的風險。
3.2 範圍規劃的工具和技術
1）成果分析。通過成果分析可以加深對專案成果的理解，確定其是否必要、是否有價值。主要包括系統工程、價值分析、功能分析、質量功能分析等技術。
2）成本效益分析。成本效益分析就是估算不同專案方案的有形和無形費用和效益，並利用諸如投資收益率、投資回收期等財務計量手段估計各專案方案的相對優越性。
3）專案方案識別技術。這裡的專案方案制實現專案目標的方案。專案方案識別技術泛指提出實現專案目標的方案的所有技術。管理學中提出的許多現成的技術，如頭腦風暴法和側面思考法可供識別專案方案。
4）專家判斷。請各領域的專家對各種方案進行評價。任何經過專門訓練或具有專門知識的集體或個人均可視為領域專家。
3.3 範圍規劃的結果
範圍規劃結束時應當有下列成果：
1）範圍說明書。範圍說明書為將來專案實施提供了基礎。其內容包括：
l 專案合理性說明。解釋為何要進行這一專案，為以後權衡各種利弊關係提供依據；
l 專案成果的簡要描述；
l 可交付成果清單；
l 專案目標的實現程度。
2）輔助性細節。包括專案的有關假設條件及制約因素的陳述。
3）範圍管理計劃。該檔案包括以下內容：說明如何管理專案範圍以及如何將變更納入到專案的範圍之內；對專案範圍穩定性的評價，即專案範圍變化的可能性、頻率和幅度；說明如何識別範圍變更以及如何將其分類。
參考文獻4 範圍定義
範圍定義就是把專案的主要可交付成果劃分為較小的、更易管理的單位。
4.1 範圍定義的依據
1）範圍說明書。範圍說明書為將來專案實施提供了基礎。其內容包括：
l 專案合理性說明。解釋為何要進行這一專案，為以後權衡各種利弊關係提供依據；
l 專案成果的簡要描述；
l 可交付成果清單；
l 專案目標的實現程度。
2）制約因素。制約因素是限制專案團隊行動的因素。例如，專案預算將會限制專案團隊對專案範圍、人員配置以及日程安排的選擇。
3）假設前提。假設是指為了制定計劃而考慮假定某些因素將是真實的、符合現實的和肯定的。例如，如果專案的某個關鍵人物到位的時間不確定，專案小組將假設專案某一特別的開始日期，作為該關鍵人物到位的時間的假定。假設常常包含一定程度的風險。
4）其他計劃結果。其他知識領域的結果也可以作為確定範圍定義所應考慮的因素。
5）歷史資料。其他專案的相關歷史資料，特別是經驗教訓，也應在確定範圍定義時考慮。
4.2 範圍定義的工具和技術
1）工作分析結構樣板。工作分解結構是由專案各部分構成的面向成果的樹型結構。該結構定義並組成了專案的全部範圍。一個組織過去所實施的專案的工作分解結 構常常可以作為新專案的工作分解結構的樣板。雖然每個專案都是獨一無二的，但仍有許多專案彼此之間都存在著某種程度的相似之處。許多應用領域都有標準的或 半標準的工作分解結構用作為樣板。
2）分解。分解就是把主要的專案可交付成果分成較小的、更易管理的組成部分，直到可交付成果定義得足夠詳細，足以支援專案將來的活動，如計劃、實施、控制等。
分解的步驟：
●識別專案的主要組成部分，即專案的主要可交付成果；
●確定每一組成部分是否分解得足夠詳細，以便可以對它進行費用和時間估計；
●確定可交付成果的構成要素。構成要素可以用有形的、可檢查的結果來描述，以便據此對專案績效進行評價；
●核對分解是否正確。
4.3 範圍定義的結果
範圍定義的結果形成工作結構分解圖（WBS）。
參考文獻
畢星、翟麗主編，《專案管理》，復旦大學出版社，2000年4月。
5 工作分解
5.1工作分解
專案提出後比較明確的一般只是專案的目標，計劃也是比較粗的．要制定出完善的專案計劃就必須對專案進行分解，以明確專案所包含的各項工作，專案工作分解也 是進行專案進度計劃控制的基礎．工作分解就是先把複雜的專案逐步分解成一層一層的要素（工作），直到具體明確為止．例如為研製生產某新型裝置，可能需要修 建一座廠房．從而修建廠房便是產品生產專案的一個要素，建廠這一要素層層分解，就有挖土方、安裝水電管道、油漆、清理等內容明確的工作單元．隨著內容的層 層分解，對專案的每個層次的要素就有了一個明確的技術規定要求．
5.2 工作分解主要包括的內容
1) 工作分解結構的確定: 專案的工作分解結構WBS是反映專案所包含工作的詳細分解示意圖，它包含了專案的所有工作及其活動，通過專案的工作分解結構可以將專案所涉及的各項工作表 達得清清楚楚。WBS一般是通過將所分解的專案分成若干個相互聯絡的工作包（子專案），然後逐級分解為子工作包，直至分解為具體的工作為止。因此，WBS 通常具有樹狀的結構，是一個對專案工作進行逐級分解的具體應用工具。
2) 工作範圍陳述：將工作分解為相互關聯的工作之後，還需對專案各工作具體內容進行詳細的描述，以便實施過程中清晰的領會各工作的內容。
3) 歷史資料：類似的歷史已實現專案對於專案工作的確定是十分有益的，在各工作的確定和描述過程中應加以考慮。
4) 責任分配：分解工作的過程中應該考慮具體工作的相關負責人及其參與方，明確每一方所可能起到的作用。
5) 限制條件：在專案的工作實現過程中，所可能遇到的一些限制條件應加以考慮。
6) 必要的假設：專案的實施總是依賴於一定的未來環境，為了計劃的目的，通常許多因素被假設為是真實的、確定的。當然，假設通常涉及到一定的風險，因此在專案的實施過程中有必要對風險加以識別。
5.3工作分解的方法和工具
1)工作分解結構WBS
工作分解的工具是工作分解結構ＷＢＳ原理，它是一個分級的樹型結構，是一個對專案工作由粗到細的分解過程．
2)責任分配矩陣：用矩陣的形式描述工作所涉及的人員、部門及所應負的責任。
5.4工作分解的結果
通過上述的幾項工作過程就可將專案的各項工作及其內容確定下來，其通常所使用的方法和技術是分解和類比，最後應該將專案的各項工作及其內容以表格形式列出，即編制一個專案工作列表，這也是工作分解或工作定義的最終結果與目的。
6 工作排序
6.1工作排序
工作排序的確定涉及到各工作之間相互關係的識別和說明，任何工作的執行必須依賴於一定工作的完成，也就是說它的執行必須在某些工作完成之後才能執行，這就 是工作的先後依賴關係。工作的先後依賴關係有兩種：一種是工作之間本身存在的、無法改變的邏輯關係，比如說設計與生產的關係，只有設計出來才能生產；另一 種是人為組織確定的，兩項工作可先可後的組織關係，比如生產組織的問題，先生產A產品還是先生產B產品可由管理人員根據實際情況加以確定。一般來說，工作 排序的確定首先應分析確定工作之間本身存在的邏輯關係，在邏輯關係確定的基礎上，再加以充分分析以確定各工作之間的組織關係。
6.2工作排序確定的主要內容：
1) 專案工作列表：這是工作排序確定的基礎。
2) 專案描述：專案的特性通常會影響到工作排序的確定，在工作排序的確定過程中更應明確專案的特性。
3) 強制性邏輯關係的確定：這是工作排序確定的基礎，工作邏輯關係的確定一般相對比較容易，由於它是工作之間所存在的內在關係，通常是不可調整的，一般主要依賴於技術方面的限制，因此確定起來較為明確，通常由技術人員同管理人員的交流就可完成。
4) 組織關係的確定：對於無邏輯關係的那些工作，由於其工作排序具有隨意性，從而將直接影響到專案計劃的總體水平。工作組織關係的確定一般比較難，它通常取決於專案管理人員的知識和經驗，因此組織關係的確定對於專案的成功實施是至關重要的。
5) 外部制約關係的確定：在專案的工作和非專案工作之間通常會存在一定的影響，因此在專案工作計劃的安排過程中也需要考慮到外部工作對專案工作的一些制約及影響，這樣才能充分把握專案的發展。
6) 實施過程中的限制和假設：為了制定良好的專案計劃必須考慮專案實施過程中可能受到的各種限制，同時也應考慮專案計劃制定所依賴的假設條件。
6.3工作排序確定的工具和方法
1)先後關係圖法PDM：這是一種使用節點表示工作、箭線表示工作排序的專案網路圖。這種網路圖通常稱為單代號網路（簡稱AON）,這種方法是大多數專案 管理軟體包所使用的方法。它包括四種型別的緊前緊後關係：結束到開始的關係、結束到結束的關係、開始到開始的關係、開始到結束的關係
在PDM中，結束到開始的關係最為常用，它是一種最為典型的邏輯關係。下圖就是一個典型的PDM網路示例圖：
2)箭線圖方法ADM：這是一種用箭線表示工作、節點表示工作排序的網路圖方法，這種技術也稱為雙代號網路AOA,在我國這種方法應用較多。ADM一般僅 使用結束到開始的關係表示方法，因此為了表示所有工作之間的邏輯關係往往需要引入虛工作加以表示，國內該方面的軟體較多。下面是一個具體的例子：
3)條件箭線圖法CDM:圖形評審技術GERT 和系統動力學模型允許活動序列的相互迴圈與反饋，從而在繪製網路圖的過程中會形成許多條件分支，而這在PDM和ADM中是絕對不允許的。
4)樣板網路：一些標準的網路圖可以應用到專案網路圖的準備與繪製過程之中，標準的網路圖可能包括整個工程的網路或者是工程的一部分子網路。子網路對於整 個專案網路圖的編制是十分有用的，一個專案可能包括若干個相同的或者是相近的部分，它們就可能用類似的子網路加以描述。
6.4工作排序確定的結果
工作排序確定的最終目的是要得到一張描述專案各工作排序的專案網路圖以及工作的詳細關係列表。專案網路圖通常是表示專案各工作的相互關係基本圖形，通常可由計算機或手工繪製，它包括整個專案的詳細工作流程。活動列表包括了專案各工作的詳細說明，是專案工作的基本描述。
7 工作延續時間估計
7.1工作延續時間的估計
工作延續時間的估計是專案計劃制定的一項重要的基礎工作，它直接關係到各事項、各工作網路時間的計算和完成整個專案任務所需要的總時間。若工作時間估計的 太短，則會在工作中造成被動緊張的局面；相反，若工作時間估計的太長，就會使整個工程的完工期延長。計劃是對未來的預測，網路中所有工作的進度安排都是由 工作的延續時間來推算，因此，對延續時間的估計要做到客觀正確的估計。這就要求在對工作作出時間估計時，不應受到工作重要性及工程完成期限的影響，要在考 慮到各種資源、人力、物力、財力的情況下，把工作置於獨立的正常狀態下進行估計，要做統盤考慮，不可顧此失彼。
7.2 工作延續時間的估計主要依賴的資料基礎
1) 工作詳細列表
2) 專案約束和限制條件
3) 資源需求：很顯然大多數工作的延續時間將受到分配給該工作的資源情況以及該工作實際所需要的資源情況，比如說當人力資源減少一半時工作的延續時間一般來說將會增加一倍。
4) 資源能力：資源能力決定了可分配資源數量的大小，對大多數工作來說其延續時間將受到分配給它們的人力及材料資源的明顯影響，比如說一個全職的專案經理處理一件事情的時間將會明顯的少於一個兼職的專案經理處理該事情的時間。
5) 歷史資訊：許多類似的歷史專案工作資料對於專案工作時間的確定是很有幫助的，主要包括：
·專案檔案：過去的專案檔案將包括各種有用的專案執行資訊，這些專案的資訊對於分析當前專案工作時間資訊的估計是十分有用的。
·公用的工作延續時間估計資料庫：歷史資訊通常是公用的，這種公用的資料庫對於專案工作時間的估計將有很高的參考價值。
·專案工作組的知識：專案工作組的各個成員可以回憶先前的專案中工作時間的估計和實際情況，這些經驗對於實際專案工作時間的估計相對通常的檔案說明將更為可靠。
7.3 確定工作延續時間的主要工具和方法
1)專家判斷：工作延續時間的估計通常是相當困難的，它要涉及到眾多的因素，一般很難找到一個通用的計算方法，這時專家判斷將是進行時間估計的行之有效的方法。專家判斷主要依賴於歷史的經驗和資訊，當然其時間估計的結果也具有一定的不確定性和風險。
2)類比估計：類比估計意味著以先前的類似的實際專案的工作時間來推測估計當前專案各工作的實際時間。當專案的一些詳細資訊獲得有限的情況下，這是一種最 為常用的方法，類比估計可以說是專家判斷的一種形式。噹噹前專案與類比專案比較類似時，類比估計是一種最為有效的方法。
7.4工作延續時間估計的結果
通過以上資料和方法，最後工作時間估計需要得到如下結果：
1)工作延續時間的估計結果
2)基本的估計假設
3)工作列表的更新
8 進度安排
8.1進度安排
根據專案內容的分解，找出各組成要素工作的先後順序，估計出各工作的延續時間之後，就要安排好專案的時間進度．安排時間進度時，專案主管要組織有關職能部 門參加，明確對各部門的要求．據此各職能部門可擬定本部門的專案進度計劃．專案的進度計劃目前多采用網路計劃技術的形式，其有助於明確反映專案各工作單元 之間的相互關係，有利於專案執行過程中各工作之間的協調與控制．
8.2 進度安排所依賴的有關資料和資料
1) 專案網路圖
2) 工作延續時間估計
3) 資源需求
4) 資源安排描述：什麼資源在什麼時候是可用的，以及在專案執行過程中每一時刻需要什麼樣的資源，是專案計劃安排的基礎。當幾個工作同時都需要某一種資源時，計劃的合理安排將特別重要。
5) 日曆：明確專案和資源的日曆是十分必要的，專案日曆將直接影響到所有的資源，比如一些專案僅在正常工作時間進行，而另一些專案可能以三班倒的時間連續執 行。資源日曆影響一個特別的資源或者資源的種類，比如一個專案組可能在休假或者在培訓中，勞動合同可能限制工作人員只能工作一週的數日。
6) 限制和約束：由於競爭的存在、客戶的要求或者其他的條件限制，導致某些工作必須在某些時刻必須完成，這就存在所謂的強制日期或時限；此外，專案的執行過程中總會存在一些關鍵事件或者一些里程碑事件，這些都是專案執行過程中所必須考慮的限制因素。
7) 假設
8.3專案進度安排的工具和技術
1)數學分析：數學分析涉及到了在不考慮專案資源安排的情況下計算專案所有工作最早和最遲開始和完成時間的計算理論，這種計算的日期安排結果不能稱為進度，因為實際的專案執行週期要受到資源供應量及其他約束的限制。最廣泛應用的數學分析技術包括：
·關鍵線路法CPM：關鍵線路法是可以確定出專案各工作最早、最遲開始和結束時間，通過最早最遲時間的差額可以分析每一工作相對時間緊迫程度及工作的重要 程度，這種最早和最遲時間的差額稱為機動時間，機動時間為零的工作通常稱為關鍵工作。關鍵線路法的主要目的就是確定專案中的關鍵工作，以保證實施過程中能 重點關照，保證專案的按期完成。
·圖形評審技術GERT：此種方法與CPM相比允許在網路邏輯和工作延續時間方面具有一定的概率陳述，亦即除了工作延續時間的不確定性外，還允許工作存在 概率分支，比如說某些工作可能完全不被執行、某些工作可能僅執行其一部分，而另一些工作可能被重複執行多次。GERT多使用計算機模擬技術來模擬專案的執 行情況。
·計劃評審技術PERT：這是一種應用工作前後序列邏輯關係及活動不確定時間表示的網路計劃圖，其基本的形式與CPM網路計劃基本相同，只是在工作延續時 間方面PERT與CPM有一定的區別，CPM僅需要一個確定的工作時間，而PERT需要工作的三個時間估計，包括最短時間a、最可能時間m及最長時間b， 然後按照β分佈計算工作的期望時間t。
2)延續時間的壓縮：延續時間的壓縮是數學分析方法為了縮短專案工期的一種特殊情況，通常是由於遇到一些特別的限制或者是其他進度目標的要求。延續時間壓縮的技術主要包括：
·費用交換：在進度和費用之間往往存在一定的轉換關係，這裡的目的是尋求壓縮排度所需追加的最小費用，或者在最佳費用限額確定下如何保證壓縮的工期最大，尋求工期和費用的最佳結合點。
·並行處理：對於一個正常進行的工作可考慮按照並行方式進行，當然這種轉換容易帶來一定的風險。
3)模擬
4)資源分配的啟發式方法：專案執行過程中有各種各樣的資源需求，如何合理的安排好各種資源的利用有許多解決的方法，數學方法往往由於所建立模型的複雜而 難以應用，這樣便產生了尋求最優解的啟發式方法。這包括兩類，一類是在資源限定的情況下如何尋求工期最短的實施方案，稱為有限資源的合理分配；另一類是在 工期限定的情況下如何合理的利用資源，以保證資源需求的均衡，稱為資源的均衡利用。對於這兩類問題的處理，已經提出了大量的啟發式方法來加以處理。
5)專案管理軟體：各種專案管理軟體已被大量應用於專案進度的編制過程之中，目前已有的大多數專案管理軟體，都具有根據專案的資源和工作時間自動計算和分析專案最佳工期及最佳安排計劃的功能。同時可以以多種形式輸出或列印專案的進度安排計劃。
8.4專案進度主要包括的內容和形式
1)專案進度：專案進度至少應該包括每項工作的計劃開始日期和期望完成的日期，當然這裡的專案進度仍然是初步的，除非每項工作所需的資源已被分配。專案進 度可以以提要的形式（稱為主進度）或者以詳細描述的形式表示，儘管專案進度可以表示為表格的形式，但是更常用的卻是以多種形式的圖形方式加以描述，圖形描 述常常直觀易懂。主要的專案進度表示形式有：
·帶有日曆的專案網路圖：這種圖形較為常用，除了表示了各工作開始和結束時間之外，在網路圖中還可充分反映專案工作的邏輯關係及整個專案的關鍵工作。
·條形圖或稱甘特圖：這是最原始的表示工作進度的一種方法，可以表示工作的開始和結束時間，但是不能反映工作之間的相互限制關係，但是其具有直觀易讀的特點。
·里程碑事件圖：同條形圖有所類似，但是識別進度開始和完成的主要是專案主要事件和關鍵點的情況。
· 時間座標網路圖：是將專案網路圖的形式與條形圖表達專案計劃的形式結合起來，它反映了專案的工作邏輯關係、工作進行的持續時間以及其他進度資訊。
2)細節說明：對於專案進度的支援細節至少應該說明有關的假設和約束，此外還應包括各種應用方面的詳細說明，例如：
·對於建築專案多數情況下應該包括各種資源的直方圖、費用流預測、以及訂貨和交貨計劃。
·對於電子專案：通常主要包括資源直方圖。
3)進度管理計劃:主要說明何種的進度變化將應給予處理，可以是正式的或非正式的、詳細的說明或基本的框架，它是總專案計劃的輔助說明。
4)資源需求更新：根據進度計劃對資源的需求計劃及活動列表進行更新。
9 資源計劃
9.1 資源計劃
資源計劃涉及到決定什麼樣的資源（人、裝置、材料）以及多少資源將用於專案的每一工作的執行過程之中，因此它必然是與費用估計相對應的。例如：
對於一個建築專案組，其應該熟悉當地的建築規範，像這樣的知識如果使用當地的勞動力是沒有多少費用的，可是如果當地的勞動力極端貧乏，特別是對於要求具有一些特殊建築技術的人，這時支出一些額外的費用來聘請一個顧問可能是瞭解當地建築規範的最為有效的方式。
9.2 編制資源計劃所依賴的資料輸入
·工作分解結構WBS：工作分解結構明確了專案各工作所需資源的基本情況，因此它是資源計劃所依據的基礎，任何其他相關計劃的輸出都應以WBS作為合適的控制工具。
·專案工作進度計劃：這是制定資源計劃的基礎，每一項工作何時需要何種資源通過工程的進度可明顯看出。
·歷史資訊：歷史資訊紀錄了先前類似工作使用資源的需求情況，這些資料一般是可以獲得的。
·範圍陳述：範圍陳述包括了專案工作的說明和專案目標，這些應該在專案資源計劃的編制過程中特別考慮。
·資源安排描述：什麼資源（人、裝置及材料）是可能獲得的是專案資源計劃所必須掌握的，特別的數量描述和資源水平對於資源安排描述是特別重要的。例如在工 程設計專案執行的早期階段可能需要大量的高中級工程師，而在專案的後期階段常缺乏關於如何以專案早期的情況判斷專案結果的人員。
·組織策略：在資源計劃的過程中還必須考慮人事組織、所提供裝置的租賃和購買策略。
9.3 制定資源計劃的工具和技術
·專家判斷：專家判斷對於資源計劃的制定是最為常用的，專家可以是任何具有特殊知識或經過特別培訓的組織和個人，主要包括：
在履行組織的其他單元；
--顧問；
--職業或技術協會；
--工業組織。
·選擇確認：通過制定多種資源安排計劃，由專家選擇，最常用的是頭腦風暴法。
·數學模型：像網路計劃中的資源分配模型和資源均衡模型等。
9.4資源計劃的結果
資源計劃的結果主要是制定資源的需求計劃，對各種資源的需求及需求計劃加以描述，資源的需求安排一般應分解到具體的工作上。
10 費用估計
10.1 費用估計
費用估計指的是預估完成專案各工作所需資源（人、材料、裝置等）的費用的近似值，當專案在一定的約束條件下實施時，價格的估計是一項重要的因素，費用估計 應該與工作質量的結果相聯絡。費用估計過程中，亦應該考慮各種形式的費用交換，比如：在多數情況下，延長工作的延續時間通常是與減少工作的直接費用相聯絡 的，相反，追加費用將縮短專案工作的延續時間。因此，在費用估計的過程中必須考慮附加的工作對工程期望工期縮短的影響。
10.2 進行費用估計的主要依賴的資料
·工作分解結構WBS
·資源需求計劃：即資源計劃安排結果
·資源價格：為了計算專案各工作費用必須知道各種資源的單位價格，包括工時費、材料單價等。如果某種資源的實際價格不知道，就應該給它的價格作出估計。
·工作的延續時間：工作的延續時間將直接影響到專案工作經費的估算，因為它將直接影響分配給它的資源數量。
·歷史資訊：同類專案的歷史資料始終是專案執行過程中可以參考的最有價值的資料，包括專案檔案、共用的專案費用估計資料庫及專案工作組的知識等。
·會計表格：會計表格說明了各種費用資訊項的程式碼結構，這對專案費用的估計應與正確的會計目錄相對應很有幫助。
10.3進行費用估計的基本工具和方法
·類比估計法：類比估計法通常是與原有的類似已執行專案進行類比以估計當期專案的費用，通常當專案的詳細資料難以得到時這是一種估計專案總費用的行之有效的方法，類比估計法是專家判斷的一種形式。
類比估計法通常比其它技術和方法花費要少一些，但是其準確性也較低，當先前的專案與目前的專案不僅在形式上而且在實質上相同時或者對所進行的專案進行預估計時類比估計法將更為可靠和實用。
·引數模型法：引數模型法通常是將專案的特徵引數作為預測專案費用數學模型的基本引數，模型可能是簡單的（如建築費用的估計通常是建築面積的一個簡單函式），也可能是複雜的（如軟體開發費用的模型通常就需要許多獨立的因素加以描述）。
無論費用模型還是模型引數其形式是各種各樣，如果其模型是依賴於歷史資訊、模型引數容易數量化，而且模型應用僅是專案範圍的大小，則它通常是可靠的。
·從下向上的估計法：這種技術通常首先估計各個獨立工作的費用，然後再彙總從下往上估計出整個專案的總費用。
·從上往下估計法：同上述方法相反是從上往下逐步估計的，多在有類似專案已完成的情況下應用。
·計算工具的輔助：一些專案管理軟體及電子表格軟體通常被廣泛應用於輔助專案費用的估計。
10.4 費用估計的基本結果
·費用估計：描述完成專案所需的各種資源的費用，它們可能以摘要的形式或者以詳細的形式表示。費用估計必須包括實施專案所消耗的所有資源，主要包括但不限於：勞動力、原材料、庫存及各種特殊的費用項如折扣、費用儲備等的影響。
費用估計通常被表示成以貨幣描述的單位數量，為了使用的方便或管理控制的方便通常也與勞動工時、工日、材料消耗量等表示。
·詳細的說明：費用估計的詳細說明應該包括：
--工作估計範圍的描述，這通常是依賴於WBS作為參考
--對於估計的基本說明，比如費用估計是如何實施的
--各種所作假設的說明
--指出估計結果的有效範圍，如＄10,000±$1,000說明了專案的費用介於＄9,000到＄11,000之間。
此外還應包括應用領域的各種附加說明。
11 費用預算
11.1 費用預算
費用預算包括給每一獨立工作分配全部費用，以獲得度量專案執行的費用基線，如圖11所示。
費用預算可以分為以下三部分：直接人工費用預算、輔助服務費用預算和採購物品費用預算。
11.2 費用預算依賴的主要資料
·費用估計
·工作分解結構
·專案進度：專案進度主要包括了各工作專案計劃的開始和結束日期，費用的分配和安排應該是與進度計劃相適應的。
5.11.3費用預算的技術和方法
主要的技術和方法類同於費用的估計。
11.4費用預算的結果
費用預算的主要結果是獲得費用線，費用線將作為度量和監控專案實施過程中費用支出的依據，通常的費用曲線隨時間的關係是一個S型曲線。對於一個大的專案來講，可能需要多個費用曲線以反應專案執行過程中的不同方面，比如花費計劃和費用流預測就是度量專案支出的一個費用線。
12 質量計劃
12.1 質量計劃
質量計劃的目的主要是確保專案的質量標準能夠得以滿意的實現，其關鍵是在專案的計劃期內確保專案按期完成，同時要處理與其他專案計劃之間的關係。
12.2 質量計劃的輸入要素
·質量方針：質量方針是由上層管理者對專案的整個質量目標和方向所作出的一個指導性檔案，專案的實施者可以根據專案的實際情況對質量方針作以適當調整。然 而，如果專案的實施缺乏質量方針或者專案涉及到多專案組織，專案管理工作組就需要制定自己的質量工作方針。需要注意的是專案的質量方針必須是與專案的投資 者完全共享，專案管理組有責任向投資者給予說明。
·範圍陳述：由於專案的範圍陳述說明了投資者的需求以及專案的主要要求和目標，因此範圍陳述便是專案質量計劃確定的主要依據和基礎。
·產品描述：儘管產品描述的相關要素可能在範圍描述中予以強調，然而產品的描述通常包含更加詳細的技術要求和其它的內容，它對於專案質量計劃的制定非常有用。
·標準和規則：專案質量計劃的制定必須考慮到任何實際應用領域的特殊的標準和規則，這些都將影響專案質量計劃的制定。
·其它工作的輸出：除了上述範圍陳述、產品描述之外，其他方面的工作輸出也會對專案計劃的制定產生影響，比如說採購計劃就要說明承包人的質量要求從而影響到專案質量管理的計劃。
12.3 質量計劃制定的方法和技術
·利益/成本分析：質量計劃必須綜合考慮利益/成本的交換，滿足質量需求的主要的利益是減少重複性工作，這就意味著高的產出、低的支出以及增加投資者的滿意度。滿足質量要求的基本費用是輔助專案質量管理活動的付出。質量管理的基本原則是利益與成本之比儘可能的大。
·基準：基準主要是通過比較實際或計劃專案的實施與其它同類專案的實施過程，為改進專案實施過程提供思路，並提供一個實施的標準。
·流程圖：流程圖是一個由任何箭線聯絡的若干因素關係圖，流程圖在質量管理中的應用主要包括如下幾個方面：
--原因結果圖：主要用來分析和說明各種因素和原因如何導致或者產生各種潛在的問題和後果。
--系統流程圖或處理流程圖:主要用來說明系統各種要素之間存在的相互關係，通過流程圖可以幫助專案組提出解決所遇質量問題的相關方法。
·試驗設計：試驗設計對於分析辨明對整個專案輸出結果最有影響的因素是很為有效的，然而這種方法的應用存在著費用進度交換的問題。
12.4 質量計劃的輸出
·質量管理計劃：質量管理計劃主要描述專案管理組應該如何實施它的質量方針。在ISO9000中，專案的質量系統被描述為包括對組織結構、責任、方法、步驟及資源等實施質量管理。質量計劃提供了對整個專案進行質量控制、質量保證及質量改進的基礎。
·具體操作說明：對於一些特殊條款需要附加的操作說明，包括對他們的解釋及在質量控制過程中如何度量的問題。比如說滿足專案進度日期不能足以說是對專案管 理質量的度量，專案管理組還必須指出每一項工作是否按時開始或者按時結束，各個獨立的工作是否被度量或者僅是做了一定的說明等類似情況。
·檢查表格：檢查表格是一種用於對專案執行情況進行分析的工具，其可能是簡單的也可能是複雜的，通常的描述包括命令和詢問兩種形式。許多組織已經形成了標準的確保頻繁執行的工作順利執行的體系。
·其它過程的輸入：質量計劃過程也有助於對其它領域工作的開展。
13 質量保證
13.1 質量保證
質量保證是所有計劃和系統工作實施達到質量計劃要求的基礎，為專案質量系統的正常運轉提供可靠的保證，它應該貫穿於專案實施的全過程之中。在ISO9000系列實施之前，質量保證通常被描述在質量計劃之中。
質量保證通常是由質量保證部門或者類似的組織單元提供，但是不必總是如此。質量保證通常提供給專案管理組以及實施組織（內部質量保證）或者提供給客戶或專案工作涉及的其它活動（外部質量保證）。
13.2 質量保證的輸入
·質量管理計劃
·質量控制度量的結果：質量控制度量是為了比較和分析所作的質量控制測試的記錄和度量。
·操作說明
13.3 質量保證的工具和方法
·質量計劃工具和技術
·質量稽核：質量稽核是確定質量活動及其有關結果是否符合計劃安排，以及這些安排是否有效貫徹並適合於達到目標的有系統的、獨立的審查。通過質量稽核，評價稽核物件的現狀對規定要求的符合性，並確定是否需採取改進糾正措施，從而達到：
--保證專案質量符合規定要求
--保證設計、實施與組織過程符合規定要求
--保證質量體系有效執行並不斷完善，提高質量管理水平。
質量稽核的分類包括:
--質量體系稽核
--專案質量稽核
--過程（工序）質量稽核
--監督稽核
--內部質量稽核
--外部質量稽核
質量稽核可以是有計劃的，也可以是隨機的，它可以由專門的審計員或者是第三方質量系統註冊組織稽核。
13.4 質量保證的輸出
·質量改進：質量改進包括達到以下目的的各種行動：增加專案有效性和效率以提高專案投資者的利益。在大多數情況下，質量改進將要求改變不正確的行動以及克服這種不正確行動的過程。
1 專案背景描述
專案是在一定的專案背景下進行的，專案背景直接或間接地對專案產生影響。
1.1 專案背景描述的內容
專案背景應包括如下幾個方面的內容：
1) 專案設想；
2) 專案外部環境：包括政治的、經濟的、文化的、社會的、生態的、心理的因素的影響，還有財務、法律、組織、技術、道德等諸多方面的影響。
3) 專案發起人的情況，包括姓名和地址，提供資金的可能性，在專案中所起的作用等等；
4) 專案方向：面向市場或面向原料；
5) 市場方向：國內或出口；
6) 支援該專案的經濟政策和其他相關政策；
7) 具體的專案介紹。
1.2 專案背景的依據
可行性研究報告
1.3 專案背景研究的結果
形成專案背景概況
參考文獻
劉荔娟主編，李風雲副主編，《現代專案管理》，上海財經大學出版社，1999年8月。
2 目標確定
專案目標就是實施專案所要達到的期望結果。
2.1 專案目標的特點
1）多目標性。一個專案的目標往往不是單一的，而是由多目標構成的一個系統，不同目標之間彼此相互衝突。時間、成本、技術效能是任何專案都具有的三個基本目標。
2）優先性。由於專案是一個多目標的系統，因此，不同層次的目標，其重要性也不相同，往往被賦予不同的權重；不同的目標在專案生命週期的不同階段，其權重 也不相同。例如，技術效能、成本、時間是專案在其生命週期中始終追求的目標，但其權重在專案生命週期的不同階段卻不相同：技術效能是專案初始階段主要考慮 的目標，成本是專案實施階段主要考慮的目標，而時間往往在專案結束階段顯示出迫切性；不同型別的專案，對技術效能、成本、時間這三個基本目標追求的努力程 度也有所不同。
3）層次性。目標的描述需要由抽象到具體，要有一定的層次性。通常將目標系統表示為一個層次結構。它的最高層是總體目標，指明要解決的問題的總的期望結 果，最下層是具體目標，指出解決問題的具體措施。上層目標一般表現為模糊的、不可控的，下層目標則表現為具體的、明確的、可測的。層次越低，目標越具體而 可控。
2.2 確定專案目標的過程
1）明確制定專案目標的主體。專案目標一般由專案發起人或專案提議人來確定。
2）描述專案目標。專案目標必須明確、具體，儘量定量描述，保證專案目標容易被溝通和理解，並使每個專案組成員結合專案目標確定個人的具體目標。
專案目標的確定有一個由一般到具體逐漸細化的過程。
描述專案目標的準則有：
l 能定量描述的，不要定性描述；
l 應使每個專案組成員都明確目標；
l 目標應是現實的，不應是理想化的；
l 目標的描述儘量簡單化。
2.3 目標確定的結果
目標確定的結果形成專案目標檔案。專案目標檔案是一種詳細描述專案目標的檔案，也可以用層次結構圖來表示。專案目標檔案通過對專案目標的詳細描述，預先設定了專案成功的標準。
參考文獻
畢星、翟麗主編，《專案管理》，復旦大學出版社，2000年4月。
3 範圍規劃
專案範圍規劃就是確定專案範圍並編寫說明書的過程。專案範圍說明書說明了為什麼要進行這個專案，明確了專案的目標和主要可交付的成果，是將來專案實施的重 要基礎。專案和子專案都要編寫範圍說明書。一般來說，專案範圍說明書要由專案班子來寫。專案範圍說明書是專案班子和任務委託者之間簽定協議的基礎。
3.1 範圍規劃的依據
編寫專案範圍說明書時必須有以下的依據：
1）成果說明書。所謂成果，就是任務委託者在專案結束時要求專案班子交出的成果。在成果說明書中，對要求交付的成果必須有明確的要求和說明。
2）專案許可證。專案許可證是正式承認某專案存在的一種檔案，它可以是一個特別的檔案形式，也可以用其他檔案替代，如企業需求說明書、產品說明書。專案許可證中有關於專案目標的記載。
3）制約因素。制約因素是限制專案團隊行動的因素。例如，專案預算將會限制專案團隊對專案範圍、人員配置以及日程安排的選擇。
4）假設前提。假設是指為了制定計劃而考慮假定某些因素將是真實的、符合現實的和肯定的。例如，如果專案的某個關鍵人物到位的時間不確定，專案小組將假設專案某一特別的開始日期，作為該關鍵人物到位的時間的假定。假設常常包含一定程度的風險。
3.2 範圍規劃的工具和技術
1）成果分析。通過成果分析可以加深對專案成果的理解，確定其是否必要、是否有價值。主要包括系統工程、價值分析、功能分析、質量功能分析等技術。
2）成本效益分析。成本效益分析就是估算不同專案方案的有形和無形費用和效益，並利用諸如投資收益率、投資回收期等財務計量手段估計各專案方案的相對優越性。
3）專案方案識別技術。這裡的專案方案制實現專案目標的方案。專案方案識別技術泛指提出實現專案目標的方案的所有技術。管理學中提出的許多現成的技術，如頭腦風暴法和側面思考法可供識別專案方案。
4）專家判斷。請各領域的專家對各種方案進行評價。任何經過專門訓練或具有專門知識的集體或個人均可視為領域專家。
3.3 範圍規劃的結果
範圍規劃結束時應當有下列成果：
1）範圍說明書。範圍說明書為將來專案實施提供了基礎。其內容包括：
l 專案合理性說明。解釋為何要進行這一專案，為以後權衡各種利弊關係提供依據；
l 專案成果的簡要描述；
l 可交付成果清單；
l 專案目標的實現程度。
2）輔助性細節。包括專案的有關假設條件及制約因素的陳述。
3）範圍管理計劃。該檔案包括以下內容：說明如何管理專案範圍以及如何將變更納入到專案的範圍之內；對專案範圍穩定性的評價，即專案範圍變化的可能性、頻率和幅度；說明如何識別範圍變更以及如何將其分類。
參考文獻4 範圍定義
範圍定義就是把專案的主要可交付成果劃分為較小的、更易管理的單位。
4.1 範圍定義的依據
1）範圍說明書。範圍說明書為將來專案實施提供了基礎。其內容包括：
l 專案合理性說明。解釋為何要進行這一專案，為以後權衡各種利弊關係提供依據；
l 專案成果的簡要描述；
l 可交付成果清單；
l 專案目標的實現程度。
2）制約因素。制約因素是限制專案團隊行動的因素。例如，專案預算將會限制專案團隊對專案範圍、人員配置以及日程安排的選擇。
3）假設前提。假設是指為了制定計劃而考慮假定某些因素將是真實的、符合現實的和肯定的。例如，如果專案的某個關鍵人物到位的時間不確定，專案小組將假設專案某一特別的開始日期，作為該關鍵人物到位的時間的假定。假設常常包含一定程度的風險。
4）其他計劃結果。其他知識領域的結果也可以作為確定範圍定義所應考慮的因素。
5）歷史資料。其他專案的相關歷史資料，特別是經驗教訓，也應在確定範圍定義時考慮。
4.2 範圍定義的工具和技術
1）工作分析結構樣板。工作分解結構是由專案各部分構成的面向成果的樹型結構。該結構定義並組成了專案的全部範圍。一個組織過去所實施的專案的工作分解結 構常常可以作為新專案的工作分解結構的樣板。雖然每個專案都是獨一無二的，但仍有許多專案彼此之間都存在著某種程度的相似之處。許多應用領域都有標準的或 半標準的工作分解結構用作為樣板。
2）分解。分解就是把主要的專案可交付成果分成較小的、更易管理的組成部分，直到可交付成果定義得足夠詳細，足以支援專案將來的活動，如計劃、實施、控制等。
分解的步驟：
●識別專案的主要組成部分，即專案的主要可交付成果；
●確定每一組成部分是否分解得足夠詳細，以便可以對它進行費用和時間估計；
●確定可交付成果的構成要素。構成要素可以用有形的、可檢查的結果來描述，以便據此對專案績效進行評價；
●核對分解是否正確。
4.3 範圍定義的結果
範圍定義的結果形成工作結構分解圖（WBS）。
參考文獻
畢星、翟麗主編，《專案管理》，復旦大學出版社，2000年4月。
5 工作分解
5.1工作分解
專案提出後比較明確的一般只是專案的目標，計劃也是比較粗的．要制定出完善的專案計劃就必須對專案進行分解，以明確專案所包含的各項工作，專案工作分解也 是進行專案進度計劃控制的基礎．工作分解就是先把複雜的專案逐步分解成一層一層的要素（工作），直到具體明確為止．例如為研製生產某新型裝置，可能需要修 建一座廠房．從而修建廠房便是產品生產專案的一個要素，建廠這一要素層層分解，就有挖土方、安裝水電管道、油漆、清理等內容明確的工作單元．隨著內容的層 層分解，對專案的每個層次的要素就有了一個明確的技術規定要求．
5.2 工作分解主要包括的內容
1) 工作分解結構的確定: 專案的工作分解結構WBS是反映專案所包含工作的詳細分解示意圖，它包含了專案的所有工作及其活動，通過專案的工作分解結構可以將專案所涉及的各項工作表 達得清清楚楚。WBS一般是通過將所分解的專案分成若干個相互聯絡的工作包（子專案），然後逐級分解為子工作包，直至分解為具體的工作為止。因此，WBS 通常具有樹狀的結構，是一個對專案工作進行逐級分解的具體應用工具。
2) 工作範圍陳述：將工作分解為相互關聯的工作之後，還需對專案各工作具體內容進行詳細的描述，以便實施過程中清晰的領會各工作的內容。
3) 歷史資料：類似的歷史已實現專案對於專案工作的確定是十分有益的，在各工作的確定和描述過程中應加以考慮。
4) 責任分配：分解工作的過程中應該考慮具體工作的相關負責人及其參與方，明確每一方所可能起到的作用。
5) 限制條件：在專案的工作實現過程中，所可能遇到的一些限制條件應加以考慮。
6) 必要的假設：專案的實施總是依賴於一定的未來環境，為了計劃的目的，通常許多因素被假設為是真實的、確定的。當然，假設通常涉及到一定的風險，因此在專案的實施過程中有必要對風險加以識別。
5.3工作分解的方法和工具
1)工作分解結構WBS
工作分解的工具是工作分解結構ＷＢＳ原理，它是一個分級的樹型結構，是一個對專案工作由粗到細的分解過程．
2)責任分配矩陣：用矩陣的形式描述工作所涉及的人員、部門及所應負的責任。
5.4工作分解的結果
通過上述的幾項工作過程就可將專案的各項工作及其內容確定下來，其通常所使用的方法和技術是分解和類比，最後應該將專案的各項工作及其內容以表格形式列出，即編制一個專案工作列表，這也是工作分解或工作定義的最終結果與目的。
6 工作排序
6.1工作排序
工作排序的確定涉及到各工作之間相互關係的識別和說明，任何工作的執行必須依賴於一定工作的完成，也就是說它的執行必須在某些工作完成之後才能執行，這就 是工作的先後依賴關係。工作的先後依賴關係有兩種：一種是工作之間本身存在的、無法改變的邏輯關係，比如說設計與生產的關係，只有設計出來才能生產；另一 種是人為組織確定的，兩項工作可先可後的組織關係，比如生產組織的問題，先生產A產品還是先生產B產品可由管理人員根據實際情況加以確定。一般來說，工作 排序的確定首先應分析確定工作之間本身存在的邏輯關係，在邏輯關係確定的基礎上，再加以充分分析以確定各工作之間的組織關係。
6.2工作排序確定的主要內容：
1) 專案工作列表：這是工作排序確定的基礎。
2) 專案描述：專案的特性通常會影響到工作排序的確定，在工作排序的確定過程中更應明確專案的特性。
3) 強制性邏輯關係的確定：這是工作排序確定的基礎，工作邏輯關係的確定一般相對比較容易，由於它是工作之間所存在的內在關係，通常是不可調整的，一般主要依賴於技術方面的限制，因此確定起來較為明確，通常由技術人員同管理人員的交流就可完成。
4) 組織關係的確定：對於無邏輯關係的那些工作，由於其工作排序具有隨意性，從而將直接影響到專案計劃的總體水平。工作組織關係的確定一般比較難，它通常取決於專案管理人員的知識和經驗，因此組織關係的確定對於專案的成功實施是至關重要的。
5) 外部制約關係的確定：在專案的工作和非專案工作之間通常會存在一定的影響，因此在專案工作計劃的安排過程中也需要考慮到外部工作對專案工作的一些制約及影響，這樣才能充分把握專案的發展。
6) 實施過程中的限制和假設：為了制定良好的專案計劃必須考慮專案實施過程中可能受到的各種限制，同時也應考慮專案計劃制定所依賴的假設條件。
6.3工作排序確定的工具和方法
1)先後關係圖法PDM：這是一種使用節點表示工作、箭線表示工作排序的專案網路圖。這種網路圖通常稱為單代號網路（簡稱AON）,這種方法是大多數專案 管理軟體包所使用的方法。它包括四種型別的緊前緊後關係：結束到開始的關係、結束到結束的關係、開始到開始的關係、開始到結束的關係
在PDM中，結束到開始的關係最為常用，它是一種最為典型的邏輯關係。下圖就是一個典型的PDM網路示例圖：
2)箭線圖方法ADM：這是一種用箭線表示工作、節點表示工作排序的網路圖方法，這種技術也稱為雙代號網路AOA,在我國這種方法應用較多。ADM一般僅 使用結束到開始的關係表示方法，因此為了表示所有工作之間的邏輯關係往往需要引入虛工作加以表示，國內該方面的軟體較多。下面是一個具體的例子：
3)條件箭線圖法CDM:圖形評審技術GERT 和系統動力學模型允許活動序列的相互迴圈與反饋，從而在繪製網路圖的過程中會形成許多條件分支，而這在PDM和ADM中是絕對不允許的。
4)樣板網路：一些標準的網路圖可以應用到專案網路圖的準備與繪製過程之中，標準的網路圖可能包括整個工程的網路或者是工程的一部分子網路。子網路對於整 個專案網路圖的編制是十分有用的，一個專案可能包括若干個相同的或者是相近的部分，它們就可能用類似的子網路加以描述。
6.4工作排序確定的結果
工作排序確定的最終目的是要得到一張描述專案各工作排序的專案網路圖以及工作的詳細關係列表。專案網路圖通常是表示專案各工作的相互關係基本圖形，通常可由計算機或手工繪製，它包括整個專案的詳細工作流程。活動列表包括了專案各工作的詳細說明，是專案工作的基本描述。
7 工作延續時間估計
7.1工作延續時間的估計
工作延續時間的估計是專案計劃制定的一項重要的基礎工作，它直接關係到各事項、各工作網路時間的計算和完成整個專案任務所需要的總時間。若工作時間估計的 太短，則會在工作中造成被動緊張的局面；相反，若工作時間估計的太長，就會使整個工程的完工期延長。計劃是對未來的預測，網路中所有工作的進度安排都是由 工作的延續時間來推算，因此，對延續時間的估計要做到客觀正確的估計。這就要求在對工作作出時間估計時，不應受到工作重要性及工程完成期限的影響，要在考 慮到各種資源、人力、物力、財力的情況下，把工作置於獨立的正常狀態下進行估計，要做統盤考慮，不可顧此失彼。
7.2 工作延續時間的估計主要依賴的資料基礎
1) 工作詳細列表
2) 專案約束和限制條件
3) 資源需求：很顯然大多數工作的延續時間將受到分配給該工作的資源情況以及該工作實際所需要的資源情況，比如說當人力資源減少一半時工作的延續時間一般來說將會增加一倍。
4) 資源能力：資源能力決定了可分配資源數量的大小，對大多數工作來說其延續時間將受到分配給它們的人力及材料資源的明顯影響，比如說一個全職的專案經理處理一件事情的時間將會明顯的少於一個兼職的專案經理處理該事情的時間。
5) 歷史資訊：許多類似的歷史專案工作資料對於專案工作時間的確定是很有幫助的，主要包括：
·專案檔案：過去的專案檔案將包括各種有用的專案執行資訊，這些專案的資訊對於分析當前專案工作時間資訊的估計是十分有用的。
·公用的工作延續時間估計資料庫：歷史資訊通常是公用的，這種公用的資料庫對於專案工作時間的估計將有很高的參考價值。
·專案工作組的知識：專案工作組的各個成員可以回憶先前的專案中工作時間的估計和實際情況，這些經驗對於實際專案工作時間的估計相對通常的檔案說明將更為可靠。
7.3 確定工作延續時間的主要工具和方法
1)專家判斷：工作延續時間的估計通常是相當困難的，它要涉及到眾多的因素，一般很難找到一個通用的計算方法，這時專家判斷將是進行時間估計的行之有效的方法。專家判斷主要依賴於歷史的經驗和資訊，當然其時間估計的結果也具有一定的不確定性和風險。
2)類比估計：類比估計意味著以先前的類似的實際專案的工作時間來推測估計當前專案各工作的實際時間。當專案的一些詳細資訊獲得有限的情況下，這是一種最 為常用的方法，類比估計可以說是專家判斷的一種形式。噹噹前專案與類比專案比較類似時，類比估計是一種最為有效的方法。
7.4工作延續時間估計的結果
通過以上資料和方法，最後工作時間估計需要得到如下結果：
1)工作延續時間的估計結果
2)基本的估計假設
3)工作列表的更新
8 進度安排
8.1進度安排
根據專案內容的分解，找出各組成要素工作的先後順序，估計出各工作的延續時間之後，就要安排好專案的時間進度．安排時間進度時，專案主管要組織有關職能部 門參加，明確對各部門的要求．據此各職能部門可擬定本部門的專案進度計劃．專案的進度計劃目前多采用網路計劃技術的形式，其有助於明確反映專案各工作單元 之間的相互關係，有利於專案執行過程中各工作之間的協調與控制．
8.2 進度安排所依賴的有關資料和資料
1) 專案網路圖
2) 工作延續時間估計
3) 資源需求
4) 資源安排描述：什麼資源在什麼時候是可用的，以及在專案執行過程中每一時刻需要什麼樣的資源，是專案計劃安排的基礎。當幾個工作同時都需要某一種資源時，計劃的合理安排將特別重要。
5) 日曆：明確專案和資源的日曆是十分必要的，專案日曆將直接影響到所有的資源，比如一些專案僅在正常工作時間進行，而另一些專案可能以三班倒的時間連續執 行。資源日曆影響一個特別的資源或者資源的種類，比如一個專案組可能在休假或者在培訓中，勞動合同可能限制工作人員只能工作一週的數日。
6) 限制和約束：由於競爭的存在、客戶的要求或者其他的條件限制，導致某些工作必須在某些時刻必須完成，這就存在所謂的強制日期或時限；此外，專案的執行過程中總會存在一些關鍵事件或者一些里程碑事件，這些都是專案執行過程中所必須考慮的限制因素。
7) 假設
8.3專案進度安排的工具和技術
1)數學分析：數學分析涉及到了在不考慮專案資源安排的情況下計算專案所有工作最早和最遲開始和完成時間的計算理論，這種計算的日期安排結果不能稱為進度，因為實際的專案執行週期要受到資源供應量及其他約束的限制。最廣泛應用的數學分析技術包括：
·關鍵線路法CPM：關鍵線路法是可以確定出專案各工作最早、最遲開始和結束時間，通過最早最遲時間的差額可以分析每一工作相對時間緊迫程度及工作的重要 程度，這種最早和最遲時間的差額稱為機動時間，機動時間為零的工作通常稱為關鍵工作。關鍵線路法的主要目的就是確定專案中的關鍵工作，以保證實施過程中能 重點關照，保證專案的按期完成。
·圖形評審技術GERT：此種方法與CPM相比允許在網路邏輯和工作延續時間方面具有一定的概率陳述，亦即除了工作延續時間的不確定性外，還允許工作存在 概率分支，比如說某些工作可能完全不被執行、某些工作可能僅執行其一部分，而另一些工作可能被重複執行多次。GERT多使用計算機模擬技術來模擬專案的執 行情況。
·計劃評審技術PERT：這是一種應用工作前後序列邏輯關係及活動不確定時間表示的網路計劃圖，其基本的形式與CPM網路計劃基本相同，只是在工作延續時 間方面PERT與CPM有一定的區別，CPM僅需要一個確定的工作時間，而PERT需要工作的三個時間估計，包括最短時間a、最可能時間m及最長時間b， 然後按照β分佈計算工作的期望時間t。
2)延續時間的壓縮：延續時間的壓縮是數學分析方法為了縮短專案工期的一種特殊情況，通常是由於遇到一些特別的限制或者是其他進度目標的要求。延續時間壓縮的技術主要包括：
·費用交換：在進度和費用之間往往存在一定的轉換關係，這裡的目的是尋求壓縮排度所需追加的最小費用，或者在最佳費用限額確定下如何保證壓縮的工期最大，尋求工期和費用的最佳結合點。
·並行處理：對於一個正常進行的工作可考慮按照並行方式進行，當然這種轉換容易帶來一定的風險。
3)模擬
4)資源分配的啟發式方法：專案執行過程中有各種各樣的資源需求，如何合理的安排好各種資源的利用有許多解決的方法，數學方法往往由於所建立模型的複雜而 難以應用，這樣便產生了尋求最優解的啟發式方法。這包括兩類，一類是在資源限定的情況下如何尋求工期最短的實施方案，稱為有限資源的合理分配；另一類是在 工期限定的情況下如何合理的利用資源，以保證資源需求的均衡，稱為資源的均衡利用。對於這兩類問題的處理，已經提出了大量的啟發式方法來加以處理。
5)專案管理軟體：各種專案管理軟體已被大量應用於專案進度的編制過程之中，目前已有的大多數專案管理軟體，都具有根據專案的資源和工作時間自動計算和分析專案最佳工期及最佳安排計劃的功能。同時可以以多種形式輸出或列印專案的進度安排計劃。
8.4專案進度主要包括的內容和形式
1)專案進度：專案進度至少應該包括每項工作的計劃開始日期和期望完成的日期，當然這裡的專案進度仍然是初步的，除非每項工作所需的資源已被分配。專案進 度可以以提要的形式（稱為主進度）或者以詳細描述的形式表示，儘管專案進度可以表示為表格的形式，但是更常用的卻是以多種形式的圖形方式加以描述，圖形描 述常常直觀易懂。主要的專案進度表示形式有：
·帶有日曆的專案網路圖：這種圖形較為常用，除了表示了各工作開始和結束時間之外，在網路圖中還可充分反映專案工作的邏輯關係及整個專案的關鍵工作。
·條形圖或稱甘特圖：這是最原始的表示工作進度的一種方法，可以表示工作的開始和結束時間，但是不能反映工作之間的相互限制關係，但是其具有直觀易讀的特點。
·里程碑事件圖：同條形圖有所類似，但是識別進度開始和完成的主要是專案主要事件和關鍵點的情況。
· 時間座標網路圖：是將專案網路圖的形式與條形圖表達專案計劃的形式結合起來，它反映了專案的工作邏輯關係、工作進行的持續時間以及其他進度資訊。
2)細節說明：對於專案進度的支援細節至少應該說明有關的假設和約束，此外還應包括各種應用方面的詳細說明，例如：
·對於建築專案多數情況下應該包括各種資源的直方圖、費用流預測、以及訂貨和交貨計劃。
·對於電子專案：通常主要包括資源直方圖。
3)進度管理計劃:主要說明何種的進度變化將應給予處理，可以是正式的或非正式的、詳細的說明或基本的框架，它是總專案計劃的輔助說明。
4)資源需求更新：根據進度計劃對資源的需求計劃及活動列表進行更新。
9 資源計劃
9.1 資源計劃
資源計劃涉及到決定什麼樣的資源（人、裝置、材料）以及多少資源將用於專案的每一工作的執行過程之中，因此它必然是與費用估計相對應的。例如：
對於一個建築專案組，其應該熟悉當地的建築規範，像這樣的知識如果使用當地的勞動力是沒有多少費用的，可是如果當地的勞動力極端貧乏，特別是對於要求具有一些特殊建築技術的人，這時支出一些額外的費用來聘請一個顧問可能是瞭解當地建築規範的最為有效的方式。
9.2 編制資源計劃所依賴的資料輸入
·工作分解結構WBS：工作分解結構明確了專案各工作所需資源的基本情況，因此它是資源計劃所依據的基礎，任何其他相關計劃的輸出都應以WBS作為合適的控制工具。
·專案工作進度計劃：這是制定資源計劃的基礎，每一項工作何時需要何種資源通過工程的進度可明顯看出。
·歷史資訊：歷史資訊紀錄了先前類似工作使用資源的需求情況，這些資料一般是可以獲得的。
·範圍陳述：範圍陳述包括了專案工作的說明和專案目標，這些應該在專案資源計劃的編制過程中特別考慮。
·資源安排描述：什麼資源（人、裝置及材料）是可能獲得的是專案資源計劃所必須掌握的，特別的數量描述和資源水平對於資源安排描述是特別重要的。例如在工 程設計專案執行的早期階段可能需要大量的高中級工程師，而在專案的後期階段常缺乏關於如何以專案早期的情況判斷專案結果的人員。
·組織策略：在資源計劃的過程中還必須考慮人事組織、所提供裝置的租賃和購買策略。
9.3 制定資源計劃的工具和技術
·專家判斷：專家判斷對於資源計劃的制定是最為常用的，專家可以是任何具有特殊知識或經過特別培訓的組織和個人，主要包括：
在履行組織的其他單元；
--顧問；
--職業或技術協會；
--工業組織。
·選擇確認：通過制定多種資源安排計劃，由專家選擇，最常用的是頭腦風暴法。
·數學模型：像網路計劃中的資源分配模型和資源均衡模型等。
9.4資源計劃的結果
資源計劃的結果主要是制定資源的需求計劃，對各種資源的需求及需求計劃加以描述，資源的需求安排一般應分解到具體的工作上。
10 費用估計
10.1 費用估計
費用估計指的是預估完成專案各工作所需資源（人、材料、裝置等）的費用的近似值，當專案在一定的約束條件下實施時，價格的估計是一項重要的因素，費用估計 應該與工作質量的結果相聯絡。費用估計過程中，亦應該考慮各種形式的費用交換，比如：在多數情況下，延長工作的延續時間通常是與減少工作的直接費用相聯絡 的，相反，追加費用將縮短專案工作的延續時間。因此，在費用估計的過程中必須考慮附加的工作對工程期望工期縮短的影響。
10.2 進行費用估計的主要依賴的資料
·工作分解結構WBS
·資源需求計劃：即資源計劃安排結果
·資源價格：為了計算專案各工作費用必須知道各種資源的單位價格，包括工時費、材料單價等。如果某種資源的實際價格不知道，就應該給它的價格作出估計。
·工作的延續時間：工作的延續時間將直接影響到專案工作經費的估算，因為它將直接影響分配給它的資源數量。
·歷史資訊：同類專案的歷史資料始終是專案執行過程中可以參考的最有價值的資料，包括專案檔案、共用的專案費用估計資料庫及專案工作組的知識等。
·會計表格：會計表格說明了各種費用資訊項的程式碼結構，這對專案費用的估計應與正確的會計目錄相對應很有幫助。
10.3進行費用估計的基本工具和方法
·類比估計法：類比估計法通常是與原有的類似已執行專案進行類比以估計當期專案的費用，通常當專案的詳細資料難以得到時這是一種估計專案總費用的行之有效的方法，類比估計法是專家判斷的一種形式。
類比估計法通常比其它技術和方法花費要少一些，但是其準確性也較低，當先前的專案與目前的專案不僅在形式上而且在實質上相同時或者對所進行的專案進行預估計時類比估計法將更為可靠和實用。
·引數模型法：引數模型法通常是將專案的特徵引數作為預測專案費用數學模型的基本引數，模型可能是簡單的（如建築費用的估計通常是建築面積的一個簡單函式），也可能是複雜的（如軟體開發費用的模型通常就需要許多獨立的因素加以描述）。
無論費用模型還是模型引數其形式是各種各樣，如果其模型是依賴於歷史資訊、模型引數容易數量化，而且模型應用僅是專案範圍的大小，則它通常是可靠的。
·從下向上的估計法：這種技術通常首先估計各個獨立工作的費用，然後再彙總從下往上估計出整個專案的總費用。
·從上往下估計法：同上述方法相反是從上往下逐步估計的，多在有類似專案已完成的情況下應用。
·計算工具的輔助：一些專案管理軟體及電子表格軟體通常被廣泛應用於輔助專案費用的估計。
10.4 費用估計的基本結果
·費用估計：描述完成專案所需的各種資源的費用，它們可能以摘要的形式或者以詳細的形式表示。費用估計必須包括實施專案所消耗的所有資源，主要包括但不限於：勞動力、原材料、庫存及各種特殊的費用項如折扣、費用儲備等的影響。
費用估計通常被表示成以貨幣描述的單位數量，為了使用的方便或管理控制的方便通常也與勞動工時、工日、材料消耗量等表示。
·詳細的說明：費用估計的詳細說明應該包括：
--工作估計範圍的描述，這通常是依賴於WBS作為參考
--對於估計的基本說明，比如費用估計是如何實施的
--各種所作假設的說明
--指出估計結果的有效範圍，如＄10,000±$1,000說明了專案的費用介於＄9,000到＄11,000之間。
此外還應包括應用領域的各種附加說明。
11 費用預算
11.1 費用預算
費用預算包括給每一獨立工作分配全部費用，以獲得度量專案執行的費用基線，如圖11所示。
費用預算可以分為以下三部分：直接人工費用預算、輔助服務費用預算和採購物品費用預算。
11.2 費用預算依賴的主要資料
·費用估計
·工作分解結構
·專案進度：專案進度主要包括了各工作專案計劃的開始和結束日期，費用的分配和安排應該是與進度計劃相適應的。
5.11.3費用預算的技術和方法
主要的技術和方法類同於費用的估計。
11.4費用預算的結果
費用預算的主要結果是獲得費用線，費用線將作為度量和監控專案實施過程中費用支出的依據，通常的費用曲線隨時間的關係是一個S型曲線。對於一個大的專案來講，可能需要多個費用曲線以反應專案執行過程中的不同方面，比如花費計劃和費用流預測就是度量專案支出的一個費用線。
12 質量計劃
12.1 質量計劃
質量計劃的目的主要是確保專案的質量標準能夠得以滿意的實現，其關鍵是在專案的計劃期內確保專案按期完成，同時要處理與其他專案計劃之間的關係。
12.2 質量計劃的輸入要素
·質量方針：質量方針是由上層管理者對專案的整個質量目標和方向所作出的一個指導性檔案，專案的實施者可以根據專案的實際情況對質量方針作以適當調整。然 而，如果專案的實施缺乏質量方針或者專案涉及到多專案組織，專案管理工作組就需要制定自己的質量工作方針。需要注意的是專案的質量方針必須是與專案的投資 者完全共享，專案管理組有責任向投資者給予說明。
·範圍陳述：由於專案的範圍陳述說明了投資者的需求以及專案的主要要求和目標，因此範圍陳述便是專案質量計劃確定的主要依據和基礎。
·產品描述：儘管產品描述的相關要素可能在範圍描述中予以強調，然而產品的描述通常包含更加詳細的技術要求和其它的內容，它對於專案質量計劃的制定非常有用。
·標準和規則：專案質量計劃的制定必須考慮到任何實際應用領域的特殊的標準和規則，這些都將影響專案質量計劃的制定。
·其它工作的輸出：除了上述範圍陳述、產品描述之外，其他方面的工作輸出也會對專案計劃的制定產生影響，比如說採購計劃就要說明承包人的質量要求從而影響到專案質量管理的計劃。
12.3 質量計劃制定的方法和技術
·利益/成本分析：質量計劃必須綜合考慮利益/成本的交換，滿足質量需求的主要的利益是減少重複性工作，這就意味著高的產出、低的支出以及增加投資者的滿意度。滿足質量要求的基本費用是輔助專案質量管理活動的付出。質量管理的基本原則是利益與成本之比儘可能的大。
·基準：基準主要是通過比較實際或計劃專案的實施與其它同類專案的實施過程，為改進專案實施過程提供思路，並提供一個實施的標準。
·流程圖：流程圖是一個由任何箭線聯絡的若干因素關係圖，流程圖在質量管理中的應用主要包括如下幾個方面：
--原因結果圖：主要用來分析和說明各種因素和原因如何導致或者產生各種潛在的問題和後果。
--系統流程圖或處理流程圖:主要用來說明系統各種要素之間存在的相互關係，通過流程圖可以幫助專案組提出解決所遇質量問題的相關方法。
·試驗設計：試驗設計對於分析辨明對整個專案輸出結果最有影響的因素是很為有效的，然而這種方法的應用存在著費用進度交換的問題。
12.4 質量計劃的輸出
·質量管理計劃：質量管理計劃主要描述專案管理組應該如何實施它的質量方針。在ISO9000中，專案的質量系統被描述為包括對組織結構、責任、方法、步驟及資源等實施質量管理。質量計劃提供了對整個專案進行質量控制、質量保證及質量改進的基礎。
·具體操作說明：對於一些特殊條款需要附加的操作說明，包括對他們的解釋及在質量控制過程中如何度量的問題。比如說滿足專案進度日期不能足以說是對專案管 理質量的度量，專案管理組還必須指出每一項工作是否按時開始或者按時結束，各個獨立的工作是否被度量或者僅是做了一定的說明等類似情況。
·檢查表格：檢查表格是一種用於對專案執行情況進行分析的工具，其可能是簡單的也可能是複雜的，通常的描述包括命令和詢問兩種形式。許多組織已經形成了標準的確保頻繁執行的工作順利執行的體系。
·其它過程的輸入：質量計劃過程也有助於對其它領域工作的開展。
13 質量保證
13.1 質量保證
質量保證是所有計劃和系統工作實施達到質量計劃要求的基礎，為專案質量系統的正常運轉提供可靠的保證，它應該貫穿於專案實施的全過程之中。在ISO9000系列實施之前，質量保證通常被描述在質量計劃之中。
質量保證通常是由質量保證部門或者類似的組織單元提供，但是不必總是如此。質量保證通常提供給專案管理組以及實施組織（內部質量保證）或者提供給客戶或專案工作涉及的其它活動（外部質量保證）。
13.2 質量保證的輸入
·質量管理計劃
·質量控制度量的結果：質量控制度量是為了比較和分析所作的質量控制測試的記錄和度量。
·操作說明
13.3 質量保證的工具和方法
·質量計劃工具和技術
·質量稽核：質量稽核是確定質量活動及其有關結果是否符合計劃安排，以及這些安排是否有效貫徹並適合於達到目標的有系統的、獨立的審查。通過質量稽核，評價稽核物件的現狀對規定要求的符合性，並確定是否需採取改進糾正措施，從而達到：
--保證專案質量符合規定要求
--保證設計、實施與組織過程符合規定要求
--保證質量體系有效執行並不斷完善，提高質量管理水平。
質量稽核的分類包括:
--質量體系稽核
--專案質量稽核
--過程（工序）質量稽核
--監督稽核
--內部質量稽核
--外部質量稽核
質量稽核可以是有計劃的，也可以是隨機的，它可以由專門的審計員或者是第三方質量系統註冊組織稽核。
13.4 質量保證的輸出
·質量改進：質量改進包括達到以下目的的各種行動：增加專案有效性和效率以提高專案投資者的利益。在大多數情況下，質量改進將要求改變不正確的行動以及克服這種不正確行動的過程。
來自 “ ITPUB部落格 ” ，連結：http://blog.itpub.net/3433/viewspace-178876/，如需轉載，請註明出處，否則將追究法律責任。
相關文章
- [專案管理入門系列] 師傅領進門-------專案運作的一般流程（三）專案管理
- [專案管理入門系列] 師傅領進門-------專案運作的一般流程（一）專案管理
- Maven 專案管理工具基礎入門系列（二）Maven專案管理
- 當年，那個領我入門的專案老大......
- Katana 專案入門
- Kotlin專案入門Kotlin
- Spring Boot專案微信雲託管入門部署Spring Boot
- maven 專案的建立入門Maven
- 門戶專案特點以及專案策劃
- 師傅領進門之6步教你跑通一個AI程式！AI
- vue 快速入門 系列 —— Vue(自身) 專案結構Vue
- SpringBoot入門 - 建立專案Spring Boot
- React專案實踐系列二React
- 入門Python資料分析最好的實戰專案（二）Python
- 上門按摩專案兼職全棧工程師招聘全棧工程師
- Git | Git入門，成為專案管理大師（一）Git專案管理
- 專案經理在專案面對平級跨部門如何進行協調？
- Flutter入門進階之旅（十八）Flutter專案打包成aar整合到原生Android專案FlutterAndroid
- Vue專案入門例項Vue
- 使用 nodejs 寫爬蟲(二): 抓取 github 熱門專案NodeJS爬蟲Github
- 上手一個 Vue 的入門專案Vue
- vue專案流程Vue
- Yocto專案介紹及入門 -- 嵌入師工程師必備利器工程師
- Spring入門(一)：建立Spring專案Spring
- SpringBoot + Mybatis + Redis 整合入門專案Spring BootMyBatisRedis
- springboot+dubbo+nacos入門專案Spring Boot
- Django-APP及專案入門DjangoAPP
- SAP Commerce Cloud 專案 Spartacus 入門Cloud
- 前端專案docker：前端docker入門前端Docker
- 專案二
- Spark入門（二）--如何用Idea執行我們的Spark專案SparkIdea
- saas-export專案-部門管理-部門刪除Export
- 拉鉤專案(一)--專案流程+資料提取
- 多層級多部門的協作專案，還能敏捷起來麼？敏捷
- beego建立專案流程Go
- 建立Vue專案流程Vue
- Linux部署專案流程Linux
- Django專案搭建流程Django