多層級多部門的協作專案,還能敏捷起來麼?
前天中午,王立傑老師(@無敵哥)在IDCF的FDCC認證學員群裡丟擲了這樣一個問題:
某傳統企業公司組織架構有很多層級,很多部門協同,把傳統專案管理做得很重,很流程。現在涉及跨專案、跨部門、供應商的專案佔比超過70%,研發效率低。
面對這樣的情況,該如何管理和協同各方?短期該如何做,長期又該如何做?
針對這個問題,群裡的小夥伴結合自己的經驗展開討論,一中午的時間裡大家聊了超過200條微信訊息,我們將本次討論的部分內容進行了整理,分享給大家。
討論焦點一:產生這個問題的原因可能有哪些?
1、部門牆導致各方立場不一致,產生推進障礙
多方協同的專案越來越多,且組織層級多,猜測其原因可能是部門牆導致專案中會有太多的聲音不好管理,或者可能多方進度不同步,相互成了對方的障礙導致專案難以推進。
2、管理、執行、文化等問題導致好的制度推進不下去
問題可能產生於領導力、團隊執行力、團隊協作等因素,這些非專案管理能解決。很多團隊是制度流程很完善,但團隊人員技能遇到瓶頸,或者好的制度流程執行不下去,也沒人跟沒人管,缺乏監督、缺乏激勵、缺乏獎懲,導致惡性迴圈。
3、上層老闆的風格導致的問題
產生這個問題的原因往大了說是老闆的風格、目標願景的導向,企業文化、工作氛圍、組織架構設定、分權授權設定是否合理,會不會導致溝通低效、不對稱,推進的團隊沒有權利和推動力,會不會有問題管不了、沒人聽;往小了說,就是專案本身執行的透明、檢視、調整沒有做好。很多傳統企業都是專案叢集管理的殼,敏捷的心。
4、這是長週期專案本身的特性所導致的
長週期專案對供應商或客戶依賴太大,需要大量的溝通協調。長週期專案必定離不開專案規劃、專案目標、優先順序、階段性,所以很難繞開傳統專案管理的影子。一般是內部平臺研發或C端採用敏捷,B端交付依舊是瀑布式,瀑布裡裹著敏捷,四不像。
長期專案的特點:需求不是連續的,階段性交付不是均衡的,受制客戶或供應商等外部因素很多,變更也很多。如果單獨組成獨立專案組會導致資源不能合理利用,同樣也不利於公司業務平臺化架構體系的統一,有可能會產生很多定製個性化。
討論焦點二:如何診斷具體問題找出原因?
1、定期溝通,過程改進,找出問題
可以先組織各個部門參與定期溝通,過程改進組輔導大家用看板或者其他方式,先確保各專案有優先順序,進度視覺化,把矛盾和問題暴露出來。而且有了上層的優先排序,下層資源衝突時也可以有參考,輔導方也更容易發現裡面隱藏的其他問題,然後再針對更具體的問題進行解決。
2、專案視覺化,對照訪談,定位問題
首先需要進行訪談,看是“誰的”“什麼問題”,其次用價值流或者其他工具把專案在各部門各個角色的流動畫出來,把按角色/部門分的泳道和價值流圖結合起來做成一張圖,能夠清楚地展示專案的現狀,嘗試找出障礙阻塞,跟訪談結果對照,找到真正的問題。
討論焦點三:長期/短期有什麼能夠見效的解決方案?
1、若是偏職能型的組織或以資源為中心的管理團隊,這個問題很難根本性解決。若是70%這麼高的比例,最好可以整理出一個比較典型的案例來做分析,重新梳理業務,明確如何做到向客戶交付路徑最短,再根據實際情況調整組織架構。
2、短期來說,可以考慮先選一個專案做試點,嘗試專案制管理;長期的話,可以考慮按業務、專長等特性拆分成事業組群進行管理。
3、分類分級分策略,區分重點、非重點,識別各個專案管理的要點。
短期:抓重點專案,職責明確,問題清晰,進展透明;
長期:定製度流程,配QA質量保證,分階段管理跟蹤。
核心是:技術研發類和非技術研發類可以都是專案化管理,但是管理要點、抓手設定是要有區分的。
4、產品研發部分可以採用間斷性敏捷方法,排Sprint優先順序後,多專案交叉的Sprint切換進行。
5、長期來看,要按照業務做組織改革,跟Spotify裡劃分tribe類似,儘量把組織解耦;同時仿照類似多級看板的管理流程來管理專案,在不同組織層級對齊不同粒度的專案狀態,讓專案進展明晰起來。
6、建議短期專案保持,找個長期有價值非高風險的專案做試點,成立虛擬組織,組內拉通績效,專案群執行的各種敏捷方法跟上慢慢來。
討論焦點四:長專案週期特性問題該如何解決?
按照一個完整的MVP業務閉環設計方案和迭代,將長週期的專案拆分成小的階段;短期沒有效果的專案可以適當讓些資源給短期見效的專案。總之需求部門之間要先通氣,統一組織整體的目標,而非各自為戰自我消耗。
討論焦點五:外部因素(供應商)導致的問題該怎麼解決?
1、做到視覺化,找出等待的原因
經常有開發在等供應商聯調,但因為沒有透明出來,導致其他專案在等這些開發資源,這就是浪費。其問題在於我們不知道需要等待,如果等待是已知的,那麼應該鼓勵把等待的任務放到blocker,然後接著做新的任務。所以,不管什麼問題,首先還得視覺化,才能看到浪費和阻塞,才能說怎麼解決。
2、有自己的流程和標準
和供應商一起開發聯調,關鍵自己要有流程和標準,架構自主可控,BA、IA自己設計,共同參與評審。
供應商多,也要約定好介面一個個來,供應商進度跟不上,自己人就先去做其他的,相關功能要麼先不上,要麼以手動的方式替代,這些只要溝通好還是可以解決的。至於供應商的問題,看如果沒有這個功能的話哪個部門最痛,就讓哪個部門去推進,供應商肯定也有合同約束的。
討論焦點六:如何得到上層對改革的支援?
改革自下而上推不動,上層要變革,需要中層有方案、底層可執行。
首先,要讓上層老闆們覺得這是問題,傳統公司基本上是長週期瀑布為主,敏捷只是個裝門頭的玩意兒。
很多時候執行人員跟老闆說有問題,但說服推動的能力欠缺,沒有強有力的證據,也沒有可靠的建議方案或替代方案,只說問題不說解藥,老闆無法決策。
改革決策難做,很多時候是卡在不透明,不能暴露真實問題,也有很多時候卡在知道問題在哪裡但是沒有替代方案。
所以傳統管理認為ISO、CMMI、IPD等要求的那些文件,非常重要,做好研發過程的透明化,視覺化,讓問題真正暴露出來,讓上層老闆認識到問題的原因,找到證據,是說服老闆改革的關鍵。
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