探祕技術專案管理（三）(轉)

探祕技術專案管理（三）
譯自貝內特·利恩茲 凱瑟琳·雷

系統專案管理的常見誤區

誤區一：要成功，專案就需要專用的資源。

20年以前這是正確的，但是現在情況則不同了。系統專案要求在整個專案生命週期中，不同的人要具有不同的技能。對多數企業而言，要求大量的全職人員把全部時間都專注於專案的整個過程，是不可能的。

誤區二：專案經理必須擁有足夠的自主權。

這種想法是基於這樣的理念，即專案具有獨立的特點，專案經理要對專案全權負責。現在，這是不現實的。專案都是相互關聯的，資源是共享的。甚至專案經理也是在多個專案之間進行共享和分配的。

誤區三：專案成功的標誌就是系統上線。

這是對成功的傳統和狹隘的定義。這就是為什麼許多系統人員認為專案是成功的，而業務經理卻認為專案是失敗的原因。這是視角的問題。許多系統人員認為當軟體可以執行時，工作就結束了。但是，業務經理卻認為當業務過程由於系統執行而得到改進時，專案才算結束。儘管專案成本大部分花在了系統上，但是收益卻更多地體現在業務的變革和改進上。

誤區四：專案成功依賴於清晰、穩定的需求。

傳統的系統生命週期強調要正確地瞭解需求。如果這一步做到了，那麼設計和開發就非常容易成功了。因為它們是可以滿足需求的。這在理論上是對的，但是在實踐中卻很糟糕。業務經理可能直到他們看到些什麼才知道需要些什麼。當他們見到並使用了系統和技術時，他們的需求才會自然出現並且發生變動。這是專案週期的一部分。而且在任何長期的專案中，你確實必須為技術的改進和變化做好計劃。

誤區五：用專案完成的百分比和預算與實際結果的對比來測評。

這是學生們在專案管理課上所學到的傳統的並且得到認可的方法。遺憾的是，在系統專案中，即使這是可能的，也很難清楚地識別專案完成的百分比。最能說明問題的變數就是人工時間。因此，預算就是一個預告性的指示器。你可以通過評估未解決的問題和難題來更好地測評專案。

誤區六：每個系統專案都是獨特的。

這看起來是一個直率的表述。然而，如果你接受了，你就會傾向於孤立地管理專案，並且不能從教訓中學到什麼。專案具有獨特的屬性，但是在新技術的外表下，它們還是有很多共同之處。

誤區七：投入專案上的人力，多多益善。

在某些業務專案上確實如此。但在系統專案管理中卻很少是這樣的。人們的技能和知識是不能互換的。如果多一些人加入到系統專案中來，由於協調不利和要培訓人員以快速適應工作，通常會減慢專案的進度。

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