敏捷開發的實戰經驗

　　網易有道筆記負責人蔣煒航談敏捷開發的實戰經驗：什麼時候適合使用“敏捷開發”呢？我們的經驗是需要兩點：一、團隊有三名或以上的研發工程師；二、團隊內有一名合適的Scrum Master。

　　有道雲筆記團隊成立於從2010年，從成立伊始我們就一直積極地在實踐中嘗試Scrum(敏捷開發的一種專案管理方法)的做法。到2012年底，3.0釋出時，我們在5個主要平臺(PC、iPhone、Android、iPad、Web)上總共釋出了46個版本，累計了近千萬啟用使用者。在這個過程中，我們逐漸摸索出一套適合以產品和技術創新為核心的中等規模(數十人)研發團隊的Scrum實踐經驗。

　　1、Scrum不是萬能藥，要在時機成熟時推行。

　　什麼時候算時機成熟呢？我們的經驗是需要兩點：一、團隊有三名或以上的研發工程師；二、團隊內有一名合適的Scrum Master。

　　剛開始的時候，一個開發團隊可能只有一名或者兩名研發工程師。這時候並沒有全面推行Scrum的必要，而可以借鑑Scrum中的一些做法。比如有道雲筆記的Web團隊最初就是這個情況。當Web團隊只有一名研發工程師時，我們就儘可能地尊重他的工作方式。同時為了保證專案進度可控，我們引入了Scrum的sprint機制——以sprint為開發週期，每個sprint進行一次Web產品演示。這不但能夠讓工程師有一個以sprint為期限的壓力，還能夠讓其他同事即時地瞭解專案的進展，以便做出相應調整。當Web團隊擴充為兩名工程師時，我們又引入了結對程式設計、持續整合、相互程式碼稽核等做法。直到Web團隊的規模進一步擴張時，我們才開始考慮全面啟用Scrum。

　　當團隊內無法找到合適的Scrum Master時，不要輕易推行敏捷。如果你的團隊是由新人組成，或者即使有資深員工但是他並不瞭解或認同敏捷開發的話，那麼你需要等待合適的Scrum Master出現。

　　合適的Scrum Master需要具備幾個特質：首先，他要認可敏捷開發這種方式；其次，他要熟悉業務，起到教練的作用，能帶領團隊走正確的流程；並且，當團隊遇到問題時，他要有能力和擔當引導團隊做出決定，在團隊成員遇到困難時，他要協助成員解決；最後，他要能識別重要和緊急的事情，而並不是事無鉅細的反饋到產品負責人那裡。

　　敏捷開發雖然希望團隊自我管理，但是這需要一個過程，開始的時候，一個合適的Scrum Master至關重要。有道雲筆記的Web團隊在成立一年多以後才開始推行Scrum，很大的一個原因是在培養合適的Scrum Master。依據我們的經驗，最勝任Scrum Master的人選是技術主管。我們也曾嘗試過讓產品經理擔任Scrum Master，但是由於產品經理本身往往擔當產品負責人，兼任Scrum Master會影響他在產品機會和產品體驗等方面的投入。

　　2、限制Scrum團隊的規模，建立Scrum團隊之間的協作機制。

　　隨著業務的發展，團隊會變大。這個時候不拆分團隊的話，效率會變低。

　　有道雲筆記移動端團隊就經歷過這樣一個過程。很長一段時間Android和iOS的研發工程師組成一個Scrum團隊，有共同的產品負責人和Scrum Master。但是隨著移動端團隊人數的增長，Scrum會議的效率卻降低了。雖然Scrum會議只有不到半小時，但是當說一個平臺的事情的時候，另一個平臺的工程師會覺得無所事事。發現了這個情況後，我們把移動端團隊按照平臺拆分成了兩個Scrum團隊，以確保Scrum會議上說的是每一名參與者都關心的事情。總的來說，參加Scrum會議的所有人，包括產品、開發和測試，不應該超過9個人。

　　按照平臺拆分團隊，限制了Scrum團隊的規模，提高了Scrum的效率。與此同時，多個Scrum團隊之間必須進行有效的協作。

　　在初期，我們鼓勵研發工程師通過面對面地商量，快速推進來處理平臺之間協作的需求。但是隨著業務的發展，這樣的協作越來越多，也越來越複雜，這樣面對面的討論往往會疏忽細節需求。比如說，有道雲筆記3.0版本中的待辦事項功能，就需要PC、Web、Android、iPhone以及Server等多個Scrum團隊一起，對這個功能進行產品定義和確定技術方案。這樣複雜的協同需求需要額外的機制來保證。這個機制就是Scrum Master的定期會議。在這個會議上，我們會討論各個Scrum團隊相互依賴的專案，安排好各Scrum團隊的開發順序。對某一件具體的事情，其中的一位Scrum Master會被指定為具體負責人來驅動跨Scrum團隊的協作。同樣，只有當Scrum團隊間的協作任務比較複雜的時候才需要引入這個機制。

　　3、產品經理和研發工程師要擁抱Scrum帶來的變化。

　　在引入Scrum之前，一般的專案管理方式是版本式(瀑布式)的，產品經理決定下一個版本做什麼，預期釋出的時間，然後由產品負責人或者技術負責人來兼做專案經理。這個時候遇到的問題是專案往往會延期，但是產品經理會有一種對專案把控的感覺。

　　引入敏捷開發之後，這個事情變了，釋出是跟著sprint走的。基於持續交付的原則，一次釋出包含一個或者多個sprint的內容，而這些內容是由團隊整體決定的，而不是產品經理個人決定。產品經理只是定義了功能需求的優先順序，這些功能需求與程式碼重構、開發工具、以及市場運營等的推廣支援等需求一起排期，最後由整個團隊決定一個sprint做哪些東西。

　　從表面上看起來，產品經理對產品的把控小了，為此，團隊一位資深產品經理有過質疑。最後，我們還是說服了他接受敏捷。事實上，接受Scrum並不困難。這樣，產品經理可以把重心放在對產品需求的把握上，而不必整天問這個咋樣了那個咋樣了。而且，團隊的開發效率，功能點完成的速度並沒有因此而降低。

　　研發工程師同樣要擁抱Scrum，調整自己的工作方式。Scrum不鼓勵過度設計，而採用湧現式設計。這意味著開始往往不會把技術架構做得大而全，而是鼓勵快速出成果。當然這並不是說程式架構能夠設計得很糟糕，而是說不要花太多的精力在未知的事情上，小步快跑。為此，程式碼重構是必須的(編者注：在不改變軟體現有功能的基礎上，通過調整程式程式碼改善軟體)。我們並不建議整個sprint都去做重構，更建議持續重構，把程式碼調整也分解成任務，每個sprint做一些。在一些大版本釋出之後，重構任務的比例可以適當高一些。

　　4、量化衡量團隊的執行力的指標：完成度、評估準確度、計劃合理度。

　　當Scrum團隊不大的時候，可以依靠主觀感覺來評估執行力。有道雲筆記團隊在初創的一年內，對sprint的完成情況是沒有量化的評估的。

　　Scrum教材對執行力的量化評估用的是故事點和速率。由於團隊成員實際上都是有道雲筆記的使用者，能夠直觀理解產品經理提出的需求。因此我們省去了使用者故事，由產品經理提產品需求，而團隊把需求分解成任務。經過一段時間的探索，我們定義了幾個量化指標，其中最重要的是完成度，我們用這個指標來衡量團隊的執行力：

　　完成度=1-計劃內未完成任務的剩餘時間/計劃內任務評估時間

　　(完成度的數值在80~90%之間比較好。過高的完成度說明sprint計劃過於保守。)

　　有些管理者會懷疑完成度的準確性：第一是，團隊是否會把計劃內任務的評估時間評估得過長，使得完成度看起來高？事實上根據我們的經驗，團隊對計劃內任務的評估往往是偏樂觀的；第二是，計劃內未完成任務的剩餘時間是如何出來的？這個是由團隊在sprint末尾評估出來的，因為這時技術設計多已完成，這個時間是比較準確的。我們也曾嘗試過燃盡圖，發現並不如完成度來得直觀。

　　另外，我們還定義了兩個指標來作為輔助參考。一個是評估準確度(計劃內任務評估時間/實際使用時間)，一個是計劃合理度(計劃內任務使用時間/計劃外任務使用時間)。這兩個指標的歷史數值可以讓我們更加了解團隊執行的情況。

　　當Scrum團隊不大的時候，可以依靠主觀感覺來評估執行力。團隊擴大後，詳細的數值評估必不可少。

　　5、高效的sprint計劃會的要素：預先梳理需求、合適的任務粒度、隨機認領任務、運營調研任務、任務評估。

　　Scrum開發中，最重要的會議是sprint計劃會。但是在這之前，產品經理和研發工程師可以預先梳理一下需求，以保證sprint計劃會可以更加高效和準確。我們嘗試過多種方式來預先梳理需求：發郵件、產品與研發面對面溝通、開需求梳理會。哪種方式更好，目前還沒有定論。

　　Sprint計劃會主要討論幾件事情：將需求分解成任務、評估每個任務的工作量、分配任務。每件事情都有各自的技巧。

　　首先，任務分解的粒度應該如何？Scrum開發一般認為任務分解得越細越好，但是在實際操作中我們發現如果分得太細的話是有問題的。比如說，認領任務、記錄每個任務的工時和完成情況，都會帶來時間消耗。我們經過較長時間的實踐，發現0.5至3天一個任務是一個合適的粒度範圍。

　　如何評估工作量和分配任務這兩個事情是關聯的，不同的人做同一個任務，往往時間會相差很大。所以這時候有一個艱難的選擇，是讓大家做自己熟悉擅長的事情，還是隨機認領任務以達到團隊人員對所有模組都很熟悉的狀態。一個短期見效，另一個長期可發展。

　　有道雲筆記PC平臺的Scrum團隊經歷了一個從前者轉向後者的過程。在開始很長一段時期裡，Scrum團隊把自己PC客戶端按模組進行拆分，每個模組由一位研發工程師負責，工作量的評估也以這個人判斷為準。這個辦法幫助團隊快速開發了PC的第一個版本和後續幾個小版本。但是慢慢的，這種做法的瓶頸就出現了。之前的模組劃分隨著專案發展變得有些過時，有的模組出現了瓶頸。在最近的幾個sprint裡，PC平臺的Scrum團隊已經開始隨機認領任務的方式。

　　此外，在實際研發工程中，往往會有一些由於團隊沒有相關的經驗而比較不確定的事情。對於這樣的事情，我們會先安排一個調研任務，並且將這個任務儘量安排在sprint的早期，並且憑藉經驗會在計劃會上留出後續實際開發的時間。如果調研任務確定這個事情的複雜度可控，我們會在後續的sprint會議上根據調研成果分解出詳細的任務，另一方面，如果這個事情的複雜度太大，那麼我們會把完不成的內容放到下個sprint。

　　任務評估的辦法，或者用紙筆寫下後同時公佈或者用估算撲克，兩者本質上沒有區別。當有較大分歧時經過討論後再次評估，次數不宜過多，一般1-2次就好，不超過3次。如果討論不清楚，Scrum Master不妨先定一個時間，讓會議進行下去。後面實際開發過程中會越來越清楚。敏捷開發本來就是漸進的過程。

　　6、流水化安排開發環節與測試環節。

　　如何安排測試與開發，是從專案一開始我們就反覆思考和嘗試的問題。經過一段時間的實踐，我們目前採用流水化的方式來安排開發環節與測試環節。具體來說，就是在開發sprint結束後再開始測試這個sprint的產出版本；而在開發的sprint內，開發團隊解決上一個sprint的產出版本測試出的bug。雖然這意味著開發團隊要在測試環節還未開始之時(Sprint計劃會上)，就要估計並預留出上個sprint產出版本的bug修改時間，但在實際操作中，開發團隊能夠通過歷史資料做出比較準確的估計。因此這種方式的效果是良好的。

　　7、版本釋出基本按照sprint週期。

　　我們通常在一個或者多個sprint之後(在測試環節之後)釋出版本。具體選取幾個sprint往往會參考一些市場情況的考慮，比如說將一個做了較多重構的sprint與一個做了較多新功能開發的sprint打包作為一個新版本釋出出來。我們基本上不會為某個大版本打亂我們的sprint週期。

　　8、Scrum需要配備合適的工程實踐，例如單元測試、程式碼稽核、持續整合、專案管理工具。

　　我們要求研發工程師必須要寫單元測試和相互稽核程式碼。測試驅動開發和結對程式設計目前還有許多爭議，我們也不建議貿然嘗試。在實踐中，我們採用了簡化版本，對可以寫單元測試的模組都要求測試覆蓋，並且通過測試覆蓋率來量化單元測試的力度。此外我們將研發工程師兩兩結對，相互檢查對方的程式碼，只有經過檢查的程式碼才能最終提交。

　　此外，我們對程式碼進行了持續整合。每天凌晨持續整合系統會自動下載前一天的程式碼，進行編譯和部署。Web端會直接部署到Web測試伺服器，而客戶端(PC、iPhone、iPad、Android)會自動拷貝到一個內部伺服器上。測試人員或者感興趣的人每一天一上班就可以用到最新的版本。

　　關於Scrum的任務管理，我們採用過不同的專案管理工具，包括白板、開源軟體等等。總的來說，工具只是簡化了一些統計，Scrum最重要的還是敏捷開發本身的思想。

　　編者注：名詞詳細解釋(感謝李瑋對本文編輯的貢獻)

　　敏捷開發：相對於傳統的版本式(瀑布式)開發模式。以往的開發模式中，一次會做一個大版本，在這個版本的開發過程中定義需要開發哪些功能，需要多少資源，需要多長週期，最終一次性交付這樣一個版本。敏捷開發則是將一個很大的版本儘量細分為小的功能、模組或階段，每次做其中一部分，做完以後立即釋出一個小版本給使用者。

　　Scrum：敏捷開發的一種專案管理方法，通常表示敏捷開發所承擔的一個階段性任務，做完這個任務就可以釋出小版本。在做這個任務的過程中團隊稱作Scrum團隊，負責人是Scrum Master。這種Scrum團隊和以往的團隊相比，要求每一個團隊成員掌握更全面的知識，而不是以往軟體開發不懂測試，軟體測試不懂開發。每個人都需要有獨立解決問題的能力。對Scrum Master來說，需要了解整個Scrum的全貌，並具備整個過程中各個領域的知識，因此通常是技術牛人，而不是專案管理者去做Scrum Master。

　　Sprint：表示Scrum中的一個階段，是對Scrum繼續的細分。比如分給某個人開發50行程式碼的一個任務，他的第一個sprint可以是閱讀需求文件，第二個是寫程式碼，第三個是debug。好的敏捷開發中每個Sprint的任務量需要有較好的定義，不能太少，也不能讓人做不完，因為每個Sprint的時間是固定的。