Supercell“倒三角”管理結構的實踐與挑戰

譯者：Vivian Xue

Supercell的CEO埃卡·潘納寧（Ilkka Paananen）去年在GDC大會上講話時，他告訴聽眾他自認為是“行業內最沒權力的CEO”。而在上個月，該公司的第五款遊戲——《荒野亂鬥》（Bawl Stars）發行前夕，潘納寧在Supercell的赫爾辛基總部發表了類似的講話，向臺下將近100名內容創作者致以問候。

潘納寧繼續告訴員工們這對於世界上最成功的開發工作室來說意味著什麼。決策權，他說，掌握在公司內部各個開發團隊手中，他本人沒有權力。潘納寧說無論團隊的決策是否重要，都無需經過他的審批。


“我有一個非常簡單的想法：若我們把公司結構上下顛倒會怎樣？”他問大家。“讓創作者、遊戲開發者擁有一切權力。如果組建這樣一家新型公司，實際上由創意者們主導，其他人在旁邊幫忙，會怎樣呢？”

潘納寧的演講內容和“最沒權勢的CEO”頭銜對於Supercell之外的人來說可能很理想化，甚至不可置信。但過去兩天內，我對公司的開發者、遊戲主管、社群管理者和社群成員進行了採訪，大家的言論都呼應了同一句話：開發者擁有一切權力。他們決定一切。Supercell“掌權”的人能隨時解決問題。

舉個例子，Supercell的新作《荒野亂鬥》的遊戲主管弗蘭克·凱恩伯格（Frank Keienburg）。作為Supercell其中一個遊戲團隊的負責人，在談到Supercell的“領導”應該是什麼樣子時，他重申了潘納寧的觀點，不過他承認自己在這個集體決策的團隊中擁有地位。

“作為領導，我們不一定是那種說‘我們現在就做這個’的人，”凱恩伯格說，“我們可以是幫助他人的人，方式有很多。作為遊戲主管，我幫助團隊做好工作。可能是‘我們的美術師不夠’，可能是‘這傢伙的電腦太卡了’。這聽起來很搞笑，但在很多公司裡，人們坐在一臺超卡的電腦前工作，結果半年後出了問題。我幫助他們解決所有的問題，使他們做好工作。”

“同時，可以說我有點像連線團隊與外部的紐帶。為了我們的營銷工作、合作方、所有相關的人，這樣團隊就可以專心做他們熱愛的東西，也就是遊戲。遊戲團隊專注於我們具體要做的下一件事、下一次更新，而我能自由地朝前看。我會觀望未來的12個月，尋找我們未來的發展方向和目標。每次更新後，我們會開會討論接下來要做的事。如果團隊無法一致同意做某事，那麼我就是那個做出決斷的人。”

持有這種觀點的不止凱恩伯格一個人。《部落衝突》的遊戲主管伊諾·喬司（Eino Joas）在談到他的角色時也發表了同樣的看法。

“我不是決定事物的人，”他說，“我會提出我認為存在的問題的地方、可以改進的地方，但我不是做決定的人。團隊做決定。我作為協調者，組織團隊一起討論並達成統一意見。我曾經提出過一些想法，被團隊完全否決了。”

和很多Supercell職員一樣，喬司有些意外地獲得了遊戲主管的位置，這是由於該公司職員能夠在不同遊戲部門間相對自由地轉移。許多員工告訴我，雖然沒有人會隨意地從某個重要的崗位跳到別的崗位上，對於那些覺得自己的興趣和才華在別處的員工，工作室允許他們自由地移動到別的部門。通常，在某個遊戲暫停開發期間，團隊成員會去幫助其它有需要的團隊，而這些臨時的幫手們最終可能會加入他們幫過的團隊。

“我之前是《海島奇兵》（Boom Beach）的設計師，然後《部落衝突》的前任主管被叫去幫一個新團隊，並且他覺得這很重要，”喬司說，“我們一直在商談這件事，但感覺一切還早，然後突然間它就發生了。團隊需要主管，並且人們對我說‘去吧，你能做好’，而我覺得‘好吧，我只在團隊裡呆了幾個月’我對團隊不是非常瞭解。”

斯特凡·恩布洛姆（Stefan Engblom）擁有相似的經歷，從事了兩年半的《卡通農場》（Hayday）開發工作後，他最終成為了《皇室戰爭》遊戲團隊的一員。他和同為《皇室戰爭》開發者的賽斯·艾莉森（Seth Allison）說，雖然不同團隊可能有著各自的專案跟進或溝通流程，但大家有著共同的基本工作理念——團隊決策和個人自由嘗試新想法。

例如，艾莉森告訴我，他在《皇室戰爭》團隊工作的第一週裡，他感覺有一些東西和分發給新玩家卡牌的進階系統不相匹配。但當他拿著解決方案找人審批時，卻找不到人。

“我一直在找人審批，”他說，“我想‘好吧，如果我告訴遊戲主管，他說沒問題，那也許就行了，’結果他對我說，‘啊，你想做就做吧，挺好的。’於是我說，‘如果我和團隊成員說這個想法，50%的人覺得行，這麼做要達到什麼條件？’我得到的答案是，‘如果你認為這麼做是正確的，就去做，但如果最終它是錯的，你要承擔責任。’

“在團隊內部，每個人都有自己的想法，”恩布洛姆補充道。“我們會討論它們，我們會思考‘它有什麼明顯的錯誤嗎？’但如果它聽起來很酷，尤其是如果它很容易測試，那麼我們通常會測試它。”

恩布洛姆、艾莉森和其他許多人都很感謝Supercell的結構為他們帶來的好處，但他們承認團隊決策和獨立的模式伴隨著挑戰。

“如果你是那種需要別人告訴你每天做什麼的員工，這種工作環境不太好，”艾莉森說，“你必須是個主動性很強的人。在休整期間，你必須找一些你認為對你影響很大的、能使你恢復鬥志的事情來填補這段時間。這對很多人來說可能是個挑戰，因為你肯定會面臨透支或者疲憊的狀態，只希望有人能告訴你今天要做什麼。但從長期來看，這種環境要發揮作用，全體團隊成員都需要具備很強的主動性。那些對他人依賴性強的人不太適合這種工作環境。它使人們意見更好地融合，每個人都像參與到我們正在做的事情中，形成了一種良好、健康的工作環境。”

“每個團隊都非常獨立，這也存在一個弊端，我們往往會犯類似的錯誤，”恩布洛姆補充道。“溝通很困難——我們把注意力集中在自己的事情上，沒有有效地分享資訊。人們可能同時得出同樣的結論。我們在這方面已經改進了，但仍是個問題。”

令人驚訝的是，對於一家員工超過200人的公司，這種獨特的結構理念似乎得到了員工的普遍認同。潘納寧認為，這種相互理解源於公司從一開始就不斷強調自身文化，並通過大規模的招聘篩選強化了這種文化。

“我認為這種理念起作用的唯一原因是公司一開始就秉持這個想法，”他說，“工作室剛成立時，我們有六個人，後來我們僱傭了15-20個價值觀與我們一致的人，這些人又僱傭了20-30個價值觀與我們一致的人，這些人又繼續僱傭更多的人，這個理念就這樣慢慢發展壯大。這是一群龐大、志趣相投的人。”


“我們擁有共同的價值觀——Supercell第一，團隊第二。我或者其他領導不參與其中。公司成員相互問責，我們現在有200多人，一個相當關鍵的群體。宣傳公司文化不是我的責任，也不是某個員工的責任。是每個人的責任。這些人非常在乎公司文化且彼此尊重。”

他贊同了艾莉森的觀點，即儘管這種結構適用於Supercell，但它適合那些享受“自由創造和承擔風險”的人，而不是那些照章辦事、循規蹈矩、無自律性的人。

他還提出了另一個挑戰性，一個他親身經歷的挑戰。

“在一切進展順利的時候談結構問題總是一件愉快的事，像如今這樣，”他指的是《荒野亂鬥》的發行。“但是當事情進展不太順利、或者當你不認可一些團隊正在做的事情時，就完全是另一回事了。問題變成了‘即便我對事情的進展不滿意，我仍要堅持這個結構嗎？我還能相信團隊知道什麼對Supercell最好嗎？’你可以不同意，但你得遵守承諾。諷刺的是，我們越成功，這個問題就越難解決。事實上，我們經常談論這件事。我非常自豪我們能夠繼續保持這個結構。”

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原譯文：https://www.gamesindustry.biz/articles/2019-01-07-what-happens-when-you-turn-a-studio-upside-down