【工業4.0】第四次工業革命潛在的市場變化，隨之萌生的機遇，以及構建企業敏捷能力的實踐方法。...

商業與科技之間的關係正面臨著一場變革。這次變革的浪潮，將迫使企業各部門必須以前所未有地方式緊密合作。有備而來也好，隨波逐流也罷，挑戰已經不由分說地擺在眼前。接下來，我們從三個方面對這場轉型進行解讀：潛在的市場變化，隨之萌生的機遇，以及構建企業敏捷能力的實踐方法。

前言

商業與科技之間的關係正面臨著一場變革。這次變革的浪潮，將迫使企業各部門必須以前所未有地方式緊密合作。

在這場轉型中, 科技的核心地位愈加凸顯; 在這個新紀元, 外部層出不窮、顛覆式的新商機驅動著企業內部的變革。世界經濟論壇將這種新興的超創新市場稱為“第四次工業革命”，預測這場變革“無論從其規模、影響範圍還是複雜性來看，都將和人類以往經歷的任何一次工業革命截然不同......”，“正在顛覆幾乎所有國家的所有行業”。

各個行業的創新掀起全社會的鉅變，這樣的鉅變又反過來影響著各個企業。為了在鉅變中可持續地發展，未來的商業領袖需要敏捷地對複雜的新局面做出反應，以適應瞬息萬變的市場需求。這需要業務與技術的深度協作，以靈活的方式實現業務的創新，只有這樣的合作方式才能最終將創造力帶入市場，實現商業價值。這股業務與技術的深度轉型趨勢，也順應了“第四次工業革命”這個響亮的命名，迅速地在全球範圍內鋪開。

潛在的市場變化

我們已經身處於鉅變之中了。正如世界經濟論壇執行主席克勞斯·施瓦布（Klaus Schwab）所說：“即將迎來的這場技術革命將徹底改變我們生活、工作和社交的方式。無論從其規模、影響範圍還是複雜性來看，這場轉型都將和人類以往經歷的任何一次工業革命截然不同。”這段發言毫不誇張。

圖1 - 第四次工業革命驅動了技術和商業的深度協作

傳統的商業領袖或技術領袖很容易將這次變革的範圍錯誤地侷限在物聯網（IoT），大資料和雲等幾個具體新技術的誕生。誠然，這些激動人心的新技術是第四次工業革命的關鍵組成部分，但我們眼前的是一場豐富、深遠的變革，絕不僅僅只是幾項新技術而已。 

關於這場轉型，我們眼前的任務，不是簡單地更加重視科技，而是徹底重塑科技和商業之間的關係，這是我們一直以來的觀點。如此顛覆性的變革，將科技的角色從“數字資產的創造者”轉變為深深嵌入在“數字業務”中的一部分。由技術塑造和加持的組織，一定能在未來享有最多創造性的市場機遇。

在第三次工業革命中，由於能夠提升擴充套件性和效率，資訊科技一開始僅作為輔助業務的角色而存在。雖然資訊很重要，但它並不是業務價值的主要來源，因此不管市場如何急速變化，技術仍然只是平穩緩慢地發展著。這種情況如圖1左側所示，在流程和控制占主導地位的關係裡，資訊科技和業務之間還隔著千山萬水。

隨著市場機會越來越多地依賴科技，商業領袖與技術專家開始了更緊密地合作，繼而愈加將其視為交付差異化服務和產品的合作伙伴。敏捷交付技術開始被廣泛採納，以市場為中心的產品開發團隊也在採用市場反饋技術（Market Responsive Techniques），如以使用者為中心的設計和精益創業思維。這種產品團隊級別的合作正是從第三次轉向第四次工業革命的開端。

變革最終需要在企業層面做更深層次的顛覆；這需要採用一種全新的思維和工作方式，讓科技成為新業務契機的主要推動者。

我們把這稱為“以科技為核心”（Tech@Core）——的確，遊戲規則變了。

“以科技為戰略核心”重塑了創造商機的方法，迫使組織的工作方式發生根本性的變化。雖然由技術驅動的創新者一直存在，納斯達克都是他們的身影，在不同的領域裡各領風騷。但如今，數字創新已不再是他們的專屬，因為今天的每一項業務都是一種基於技術的新型數字業務。

第三次工業革命中, 管理專家建議企業專注於其特定的市場定位，並建設一系列核心業務能力來支撐這一定位。卓越的運營要求必須專注，所以組織才捨得將非核心業務託付給主戰場以外的非競爭對手公司。

對於大型企業而言，這意味著技術團隊應該致力於提高效率和實現規模化。由於組織對於卓越運營的期望，審慎的CIO總是青睞已被證明是行業最佳實踐的技術。兼收幷蓄被視為美德，這樣做既避免了技術方面的投資回報風險，又能幫助確保將來會有足夠豐富的人才池。

在這種情況下，好的決策比搶佔先機更為重要。準備實施行業標準的大公司更期待企業軟體供應商去提供能力服務，而不是自己去開拓相關領域。企業願意放棄利用技術達到創新前沿的機會，以換取可控的風險和可預測的業績。

另一方面，一些動作敏捷的“吃螃蟹者”出於不同的動機，一頭扎進新興市場。但是，如果說是打造未來持續發展、規模化業務，這些先行者幾乎佔不到多少優勢。專注於挖掘新技術的潛力，才能使其在浪潮之巔獨領風騷。

在這兩種不同型別的組織之間，吸收新技術的能力差距會自然浮現。組織越是陳舊，與業務越是深度繫結，兩者之間的差距就會越大，並且隨著技術發展的不斷加速（別忘了摩爾定律），顛覆者可用的工具與成熟企業採用的技術之間的差距可能會進一步變大。需要指出的是，在觀察不同企業如何靈活應對新出現的市場機遇時，相似的差距同樣會出現。當一個組織越來越重視業績優化時，其迅速轉向新市場機會的能力就越弱。

圖2 - 顛覆者和成熟企業在應對機會時的能力差距

需要注意的是，在第三次工業革命的世界裡，成熟企業和先行者所做的選擇都基於有效的市場需求。如果身處緩慢發展的傳統行業，作為大型企業領導者，追求能夠擴大和優化運營能力的戰略，看起來似乎也是合情合理的。對於創業者，也不會更輕鬆，因為他們承擔了很多偏運營的CIO的責任。

重塑生態的新機遇

隨著第四次工業革命的到來，隔離技術戰略的市場原理開始崩潰。新技術可以在商業模式層面上提供顛覆，創造出可以重塑整個行業生態系統的新機遇。

這些激動人心的新機遇不僅會帶來徹底的顛覆，在未來，它們還將驅使業務和技術團結一致，融入彼此。這指的不僅僅是使用新技術或引入新產品。Uber的故事廣為人知，雖然所有的報導都試著解釋它成功的原因，但很多人都錯過了真正的關鍵點。Uber不僅提供了更好的服務，為移動技術找到了創新的用途，他們還重新界定了一個行業的規則。

在《大爆炸式創新》（Big Bang Disruption）一書中，Larry Downes和Paul Nunes揭祕了這些顛覆性競爭對手如何以更低的成本，更有目的性、更高效地進軍市場。

圖3 - Uber通過改變規則獲得了不公平的優勢

在Uber，Garrett Camp和Travis Kalanick是在一系列截然不同的運營約束下，通過構建全新的業務生態系統來做到這一點的。例如，Uber將可變定價和按需能力相結合，根據行程需求的起伏自動調整定價，而不用受困於花大價錢購買和維護的固定運載能力。通過這種機制，Uber在交通高峰期可以擁有更多的車輛上路，同時還避免了在低谷期為未使用的資源付費。

許多顛覆者都改變過商業模式。Uber不僅如此，它還改變了顧客獲取模式。傳統計程車的獲客方式無比低效，司機在城市的擁擠街道上慢慢開著，等待顧客揚手招車。對傳統的計程車公司來說，有限的資源不僅要用來賺取利潤，還必須用於搜尋客戶。Uber和其他按需提供服務的移動應用公司就完全繞開了這種低效率的方式。此外，他們還可以採取相同的方式來擴大所服務的市場，因為即使在低需求期間，顧客也能輕易發現僅僅幾個街區開外的汽車。Uber玩的是不同的規則。這是不公平的競爭，也是為什麼從2011年Uber登陸紐約市開始，僅僅過了四年時間，在路上的Uber司機總數就比過去所有紐約計程車公司的司機人數加起來還多的原因。

規模化創新的能力可能是重中之重，但這絕不是技術成為組織業務戰略核心之後，所帶來的機遇呈現出來的唯一形式。物聯網，大資料和雲等技術的結合為高度定製化的產品和服務開啟了大門（見圖4）。例如，零售行業的經驗已然十分成熟，足以重新塑造遠超全渠道服務和線上購買的機制。瞭解客戶生活細微差別的零售商才能夠在客戶最需要的時刻提供最合適的服務。

第四次工業革命，以科技為核心的理念，將使下一代零售商能夠超越一百年來對商店的定義。

一旦技術成為企業戰略核心，從顛覆行業到事半功倍的一系列可能性將不再遙不可及（圖4）。技術與業務通過戰略協作緊密繫結在一起，將為各自領域提供銳意進取的新方式去追逐機遇。

圖4 - 物聯網，大資料和云為重塑客戶體驗提供了強大的戰略協同作用

初創公司和成熟企業的思維界限逐漸模糊，誰都無法獨立而又自由地專注於自己的領域。比如金融業，一場重新定義金融業的競賽正在激烈進行。手握數萬億美元的資產管理機構已經入局，大型國際企業玩家已經在長期創新專案上投資了數億美元，其模式是投資2500萬美元給沒有多少歷史負擔的初創企業，如果砸中了，就能夠快速部署一套極具競爭力的商業生態系統。

用Kurt Schwab的話來說，這是一場“正在顛覆幾乎所有國家的所有行業”的革命。無論是顛覆者還是已經站穩腳跟的行業領導者，這都是令人激動萬分而又忐忑不安的未來，因為他們很有可能在這場角逐中，抓住最創新的商業機會，進而成為新的領跑者。

圖5 - 以科技為核心提供了廣泛的商業機會

膽識型新領導者

世界經濟論壇並沒有提前宣傳變革的影響範圍。但第四次工業革命，科技變成了戰略核心，要求徹底改變企業的運作結構：“這些變化的廣度和深度預示著整個生產、管理和治理體系的轉型。”

這次業務的轉型不侷限於IT，也不囿於一些特別指定的團隊。現在不僅每項業務都是數字化業務，而且每項業務的各個部分都是數字化的。因此，越來越多擁有技術背景的CXO們正在引領跨企業的科技應用。

首席數字官，首席創新官，首席資訊戰略官和首席資料官等新角色，負責以新穎獨特的方式整合技術和業務。執行長，首席財務官和營運長等現有企業角色也正在規劃更深層次的技術戰略。毫無疑問，資訊長和技術長這些長期負責可靠運營和按時交付專案的傳統技術領導者也認識到，轉型成為富有創造性擁有商業頭腦的合夥人是多麼地重要。

膽識型領導者的特質

能夠駕馭“以科技為核心”的膽識型領導者通常具有以下特質：

• 橫跨技術和商業思維的多樣化背景。

• 能夠看到挑戰和機遇背後的商業大局的戰略思維。

• 專注於成果（結果）而不是產出（完成專案）。

• 敢於承擔風險。願意承擔風險，但也很智慧，知道如何在不確定的情況下降低風險。

• 熱愛改變。不安於現狀。

• 堅毅樂觀。即便在最初的興奮消失之後，面對挫折，也還是堅持信念，激勵團隊前進。

具備這些特質的不同角色，共同推動了第四次工業革命，在自己的組織和市場中引領著顛覆性的變革，開創性地建立了他們的新業務。對他們來說，掌握技術是非常重要的，其中最突出的一個基本特質是充滿激情的勇氣。

這些領導者正在擴充的企業業務能力十分廣泛，技術賦予商業機會的整個虹譜都被囊括其中。他們正在發展各種能力來創造嶄新複雜的生態系統，同時努力創造一家敏捷的企業，以響應市場新生態系統帶來的新一級的不確定性。除此之外，他們也在重新定義遺留資產的角色，期望從長期投資中收穫靈活性和規模增長。

“以科技為核心”的關鍵舉措

1. 使能生態系統創新

在這場變革帶來的新機遇中，在“機會虹譜”最右邊的是引領市場生態系統的顛覆性變化。這種看似激進的機會，通過改變市場規則，碾壓當前市場領頭羊，重塑新的行業架構。

要知道，這並不是對現有產品和服務的漸進式改進；甚至也不是在現有的業務架構中融進新的產品構想。真正顛覆性的變革，會改變業務生態系統的底層架構，是系統層面的創新。這種變革需要多種多樣的才能，而不僅僅是技術；各個方面的干係人需要以全新的方式凝聚在一起；企業內部一些根深蒂固的工作模式會被改寫。

圖6 - 把顛覆思維者空降到前線

這是一段艱辛的旅程，即使是初創企業也很難取得成功。一些非常成熟的企業孵化器及風險投資機構，成功率也是低得令人難以置信。坐落於紐約市，名揚四海的孵化器Y-Combinator，畢業率也僅為12％。

圖7 - 常規創新方法論往往把重點放在簡化的問題上，而顛覆性創新在複雜的混沌區裡發揮作用

以下四種策略，可以幫助企業構建顛覆性新業務生態系統的能力：

• 擁抱複雜性創新。從歷史上看，企業的創新是有意簡化問題，並且侷限在有限的範圍。例如，精益製造和精益創業這樣的常規創新實踐，會盡量使變革規模保持在一個較小的範圍內（圖7）在“舒適區”裡進行創新，避開“混沌區”，殊不知這裡才是醞釀大規模架構變革、帶來顛覆性機會的沃土。必須鼓勵團隊暢想、構建立體的新生態系統，即使在一開始時並不知道終點在哪裡。

• 積極打破“孤島”。孤立工作、領域狹窄的專家是無法完成重建生態系統這項工作的。產品團隊的各種能力歷來被認為是另一種形式的工廠流水線模型，通過分類劃分成不同的職能部門，如戰略、使用者體驗、應用開發、質量保證和基礎設施支援等。為了應對整個商業生態系統的複雜性和多維要求，這些舊牆必須被拆除，不僅如此，業務職能部門之間的隔離牆也要拆除，這樣才能打破組織裡所有業務和技術的“孤島”，成就顛覆性創新團隊。

• 開啟通往技術前沿的大門。傳統保守的IT實踐嚴格遵守一個規則，即技術棧的選擇必須與利用新技術所帶來的機會相平衡。技術領導者必須認識到，一些技術前沿的決策可能會被證明行不通，以後還可能需要返工；但是，也只有如此才有可能為未來業務創造搶灘登陸的先機。

• 面對失敗的勇氣和智慧。初創企業能夠屹立於技術前沿的法寶，是靠不斷跌倒爬起，持續調整投資組合，堅持投入。IT和業務部門也要像初創企業那樣，一起承受風險，共進共退。尷尬的是，IT常被業務視為“拖後腿的”。把風險當成一種新的“驗證-學習”方式，基於快速反饋、小型實驗、響應式學習的敏捷實踐，就是組織建立這種新思維的最佳例子。

2. 建立精益學習型企業

雖然大型的顛覆性創新最奪人眼球，但是不應忽視“機會虹譜”中的其它機會。在既定的市場模式下，滿足新客戶需求和改善客戶體驗，還有大量機會可挖。

圖8 - 授權團隊去學習和響應變化

一直以來，“虹譜中部”的商業機會都是營銷和銷售等團隊的領域，而IT側重於提升效率和降低成本。早期客戶關係管理（CRM）系統投資，一個不能說的祕密是：這些舉措很少是出於提升顧客體驗而產生的；其真正目標是第三次工業革命所重視的經營優化和成本效益。

以科技為核心，則完全顛覆了這種思維。例如，銀行可以重新思考面向客戶的業務流程，而不必大費周章地重構行業。Number26，“歐洲最現代化的銀行賬戶”，融合了設計思維、資料創新和移動技術，使新客戶能夠足不出戶，八分鐘內開設銀行賬戶，而無需提交任何檔案。

綜合利用大資料、場景感知推薦和全渠道等技術，實現全新的高價值客戶體驗，是非常激動人心的。但是，如果僅僅是使用新工具，是遠遠不夠的。

以科技為核心的創新，需要在企業行為上做更廣泛的改變，以讓團隊不斷學習和響應市場變化。

圖9 - 命令和控制模型阻礙了市場響應力

• 度量市場結果而不是專案產出。傳統的商業管理是建立在命令和控制的基礎之上的，設定預算，滿足既定需求，然後採取行動。度量成功的方式就是度量和原計劃的一致性（圖9），這種方法在度量工程績效改進時有用。如果是推動客戶參與度的轉型舉措，這就太不靈活了。以簡單完成工作（產出）為度量標準的團隊，永遠不會有動力去追求高市場表現（成果）所需的洞察。

• 授權團隊去學習和選擇。收集客戶體驗及產品需求的細節要求，並及時做出反應，做這件事最合適的角色，是正在一線從事產品構建和設計的跨功能團隊。如果團隊沒被充分授權，不能自主採取創造性地舉措來響應市場，那麼新增大資料和高階分析等強大的工具就沒有多大價值。授權團隊意味著高層領導必須重新定義自己的角色：放棄管控員工，轉而為員工設定清晰的業務目標。

• 建立自治團隊。傳統的IT組織經常將大量的工作切分成較小的部分，根據團隊不同的技能和職責劃分，將其分散到各個小團隊完成。如果目標是預定好且不變化的，那這方法是可行的，但是當市場上的新洞見不斷改變我們工作的方向時，這種做法就行不通了。團隊需要能全權控制大多數（如果不是全部的話）工作所需的元素；而且，理想狀況下一次只聚焦於一個核心業務目標。要保證團隊努力只專注於一個特定的市場價值創造，意味著只有在現有的工作完成或取消時，才能開展新的工作，這就要求在投資組合管理方面遵守新的原則。

3. 構建高度靈活的遺留資產架構

對於大型企業來說，輕易放棄規模化高效經營的想法，也是不成熟的。市場機遇的收縮是創新投資所付出的代價。因此，位於機會虹譜左邊的運營效率和規模，仍然是組織必須重點發展能力的領域。

圖10 - 聚焦靈活性而不是僵化目標

這並不是說，要回到過去以運營效率為核心時的技術策略。顛覆性變化會越來越頻繁，最終會波及到基礎的業務系統。這是以科技為核心的架構師所面臨的最大挑戰之一。他們必須掌握一種技術，既可規模化提供服務，又不至於讓企業業務系統失去靈活性、成為未來商業機會的絆腳石。幸運的是，這是一個近來備受關注的挑戰，企業領導者可以通過一些策略來同時獲得規模擴張和靈活性。

• 利用“創新型平臺架構”。傳統的企業系統是為了複雜而明確的業務活動而建立的。按照預計，隨著時間的流逝，它們的使用和操作仍保持著相對穩定。所以，當變化發生時，這些遺留的應用，只能進行徹底地重新設計。這往往迫使組織在如“死亡行軍”一般的大規模替換系統，和處理多年累積的技術債之間，作出艱難選擇。新的軟體設計模式，則立足於利用鬆散耦合的架構，最大限度地減少約束，滿足大規模的需求。這些創新型平臺架構能演變出一系列隨時間推移而演化成長的服務（圖10）。

• 慢慢清除遺留系統。最後的挑戰往往是最麻煩的一個。很少有遺留系統是基於靈活性來設計的；這些系統經過多年修修補補和各種迫不得已的調整，其內部往往充斥著技術債及脆弱的元件，幾乎沒法再做出更改。工程浩大的“顛覆式”重寫很少能有成功的，甚至可能使組織業務陷於癱瘓。另一種策略是逐漸清除這些遺留系統，將微小的功能策略性地遷移到一個新的、更靈活的架構中。隨著新能力被有序地建立起來，遺留系統慢慢就不會再成為創新的障礙。

圖11 - 元件資產可以通過逐步演進，既支撐規模化運營，又提供創新所需要的靈活性

膽識型領導者，積極擁抱第四代工業革命

世界經濟論壇表示，“不斷湧現的新技術，不僅創造了滿足現有需求的全新方式，也瓦解了當前的行業價值鏈。”

迎接第四次工業革命，以科技為組織核心，有很多新技術可以利用。然而，在新市場上取得成功的最大障礙，並不是科技的採納。想要跨越企業的各個維度，構建創新能力，是非常困難的。“從簡單的數字化（第三次工業革命）到基於科技組合的創新（第四次工業革命），這種不可阻擋的轉變，正在迫使企業重新審視自己做生意的方式。”警鐘已鳴。

如果你是領導者之一，請牢記：市場可以大概預測、專案可以清晰定義、服務可以緩慢進化的時代，已經一去不復返了。以科技為核心，開啟大門就是前所未有的新市場，但這個大門僅為勇敢者而開。雖然成功肯定取決於進行正確的科技投資來持續競爭優勢，但更關鍵地，是認識到科技在企業戰略中的新角色，相應地進行產品、人員和流程的轉型，才能在這個全新的經濟時代裡，佔有自己的一席之地。

文／Sai Mandapaty & Dan McClure  

譯／張力文

人工智慧賽博物理作業系統

AI-CPS OS

“人工智慧賽博物理作業系統”（新一代技術+商業作業系統“AI-CPS OS”：雲端計算+大資料+物聯網+區塊鏈+人工智慧）分支用來的今天，企業領導者必須瞭解如何將“技術”全面滲入整個公司、產品等“商業”場景中，利用AI-CPS OS形成數字化+智慧化力量，實現行業的重新佈局、企業的重新構建和自我的煥然新生。

AI-CPS OS的真正價值並不來自構成技術或功能，而是要以一種傳遞獨特競爭優勢的方式將自動化+資訊化、智造+產品+服務和資料+分析一體化，這種整合方式能夠釋放新的業務和運營模式。如果不能實現跨功能的更大規模融合，沒有顛覆現狀的意願，這些將不可能實現。

領導者無法依靠某種單一戰略方法來應對多維度的數字化變革。面對新一代技術+商業作業系統AI-CPS OS顛覆性的數字化+智慧化力量，領導者必須在行業、企業與個人這三個層面都保持領先地位：

1. 重新行業佈局：你的世界觀要怎樣改變才算足夠？你必須對行業典範進行怎樣的反思？

2. 重新構建企業：你的企業需要做出什麼樣的變化？你準備如何重新定義你的公司？

3. 重新打造自己：你需要成為怎樣的人？要重塑自己並在數字化+智慧化時代保有領先地位，你必須如何去做？

AI-CPS OS是數字化智慧化創新平臺，設計思路是將大資料、物聯網、區塊鏈和人工智慧等無縫整合在雲端，可以幫助企業將創新成果融入自身業務體系，實現各個前沿技術在雲端的優勢協同。AI-CPS OS形成的數字化+智慧化力量與行業、企業及個人三個層面的交叉，形成了領導力模式，使數字化融入到領導者所在企業與領導方式的核心位置：

1. 精細：這種力量能夠使人在更加真實、細緻的層面觀察與感知現實世界和數字化世界正在發生的一切，進而理解和更加精細地進行產品個性化控制、微觀業務場景事件和結果控制。

2. 智慧：模型隨著時間（資料）的變化而變化，整個系統就具備了智慧（自學習）的能力。

3. 高效：企業需要建立實時或者準實時的資料採集傳輸、模型預測和響應決策能力，這樣智慧就從批量性、階段性的行為變成一個可以實時觸達的行為。

4. 不確定性：數字化變更顛覆和改變了領導者曾經仰仗的思維方式、結構和實踐經驗，其結果就是形成了複合不確定性這種顛覆性力量。主要的不確定性蘊含於三個領域：技術、文化、制度。

5. 邊界模糊：數字世界與現實世界的不斷融合成CPS不僅讓人們所知行業的核心產品、經濟學定理和可能性都產生了變化，還模糊了不同行業間的界限。這種效應正在向生態系統、企業、客戶、產品快速蔓延。

AI-CPS OS形成的數字化+智慧化力量通過三個方式激發經濟增長：

1. 創造虛擬勞動力，承擔需要適應性和敏捷性的複雜任務，即“智慧自動化”，以區別於傳統的自動化解決方案；

2. 對現有勞動力和實物資產進行有利的補充和提升，提高資本效率；

3. 人工智慧的普及，將推動多行業的相關創新，開闢嶄新的經濟增長空間。

給決策制定者和商業領袖的建議：

1. 超越自動化，開啟新創新模式：利用具有自主學習和自我控制能力的動態機器智慧，為企業創造新商機；

2. 迎接新一代資訊科技，迎接人工智慧：無縫整合人類智慧與機器智慧，重新

   評估未來的知識和技能型別；

3. 制定道德規範：切實為人工智慧生態系統制定道德準則，並在智慧機器的開

   發過程中確定更加明晰的標準和最佳實踐；

4. 重視再分配效應：對人工智慧可能帶來的衝擊做好準備，制定戰略幫助面臨

   較高失業風險的人群；

5. 開發數字化+智慧化企業所需新能力：員工團隊需要積極掌握判斷、溝通及想象力和創造力等人類所特有的重要能力。對於中國企業來說，創造兼具包容性和多樣性的文化也非常重要。

子曰：“君子和而不同，小人同而不和。”  《論語·子路》雲端計算、大資料、物聯網、區塊鏈和 人工智慧，像君子一般融合，一起體現科技就是生產力。

如果說上一次哥倫布地理大發現，擴充的是人類的物理空間。那麼這一次地理大發現，擴充的就是人們的數字空間。在數學空間，建立新的商業文明，從而發現新的創富模式，為人類社會帶來新的財富空間。雲端計算，大資料、物聯網和區塊鏈，是進入這個數字空間的船，而人工智慧就是那船上的帆，哥倫布之帆！

新一代技術+商業的人工智慧賽博物理作業系統AI-CPS OS作為新一輪產業變革的核心驅動力，將進一步釋放歷次科技革命和產業變革積蓄的巨大能量，並創造新的強大引擎。重構生產、分配、交換、消費等經濟活動各環節，形成從巨集觀到微觀各領域的智慧化新需求，催生新技術、新產品、新產業、新業態、新模式。引發經濟結構重大變革，深刻改變人類生產生活方式和思維模式，實現社會生產力的整體躍升。

產業智慧官  AI-CPS

用“人工智慧賽博物理作業系統”（新一代技術+商業作業系統“AI-CPS OS”：雲端計算+大資料+物聯網+區塊鏈+人工智慧），在場景中構建狀態感知-實時分析-自主決策-精準執行-學習提升的認知計算和機器智慧；實現產業轉型升級、DT驅動業務、價值創新創造的產業互聯生態鏈。

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新技術：“雲端計算”、“大資料”、“物聯網”、“區塊鏈”、“人工智慧”；新產業：“智慧製造”、“智慧金融”、“智慧零售”、“智慧駕駛”、“智慧城市”；新模式：“財富空間”、“工業網際網路”、“資料科學家”、“賽博物理系統CPS”、“供應鏈金融”。

官方網站：AI-CPS.NET

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