前言
身為一個碼農，一直在學習技術方面的書籍和文章，沒有接觸過管理相關的書籍。但是不能只靠一條腿走路，想走的更遠點，也必須瞭解一些管理方面的知識。這裡不是指的狹義上的“管理”別人，我覺得更重要的是，管理“自己”。同事推薦了《卓有成效的管理者》這本書，“管理學之父”彼得·德魯克的著作。看完之後，做下筆記，加強一下理解。當然，更重要的是“知行合一”，在日後的工作中加以運用和總結。
思維導圖
“卓有成效的管理者”思維導圖.png
自己的思考
對“知識工作者”的理解
- 知識工作者的基於專業知識的決策，和管理人員的決策一樣重要。知識權威，實際上與管理權威同樣都是合法的。都能夠影響公司和組織的最終產出。所以，很多組織都建立了管理崗和技術崗兩條平行晉升通道。
- 對於知識工作者，無法像體力工作者一樣，對其工作結果進行精確的衡量。如果他們心存不滿，有的是辦法磨洋工。所以應該以激勵為主。激勵包括物質激勵和精神激勵。精神激勵,個人感覺主要是成就感，比如自己的技術能夠獲得提升，或者自己開發的專案能夠給他人帶來便利等。除了激勵，也要避免重複性的枯燥的工作，讓人熱情消退。總之，要有正向的反饋。
- 對於知識工作者，追求的目標，應該是儘可能提高自己的工作效率。不管是對自己還是對公司來講。
- 不是所有的知識工作者，都屬於管理者的範疇。那些日復一日從事日常事務的員工，並不能產生真正的價值，因為他們並沒有根據自己的知識，進行有效的決策，也不能對組織的成果產生影響。
- 比如996.ICU，為什麼說大部分公司會強制加班呢，不怕大家磨洋工嗎。因為中國的網際網路行業，很多程式設計師是靠條件反射進行工作的模式。這種模式下的產出絕對可以隨著時間scale。為什麼或是條件反射，因為不用過腦子，一件事情，水來土掩，兵來將擋，按照前人既定的模式，不管什麼事情，都有一個固定的模式解決，如果幹個兩三年，把這條業務線上的事都碰一遍，該有的條件反射都訓練出來，那麼恭喜你是team的頂樑柱了，可以考慮爭取一個高階的頭銜。不過腦子，也就不會改善已有的做法，也不會去思考自動化，那麼真的就是巴普洛夫的狗，只是鈴一搖，你就知道該怎麼敲鍵盤而已。--我們為什麼會滑入996的泥潭。雖然說的難聽，但是實際是就是這個道理。我們中國的程式設計師，很多真的就是“體力勞動者”，俗稱碼農，工作就是搬磚。
對“組織”的理解
- 組織，是能使個人才幹得以增值的工具。像足球隊，前鋒後衛各有所長，各司其職，才能取得勝利，給自己也創造價值。
- 組織的價值體現在對外部的貢獻。組織內部發生的，只有人工和成本。比如醫院的價值體現在救治病人。至於醫院裡的純行政人員，是為了讓醫院正常運轉的成本。
- 隨著組織規模日益擴大，其內部的事務就會越來越多。佔據管理者更多的興趣，精力和能力。從而容易陷入處理日常瑣事的處境中，忽略了最重要的事情：怎麼才能對外部提供更多的貢獻。
對“管理者思維”的理解
- 沒有下屬，也要有管理者思維，管好自己。即便有下屬，要成為一個合格的管理者，不是想如何管別人，而是想如何管理自己。
- 目標為導向。怎麼才能作出更多的貢獻。這是遇到問題時候的指路明燈。
- 怎麼做才能提升自己的貢獻。
- 對於自己
- 管理自己的時間。首先要持續記錄時間花費，然後避免無效時間的支出，並且儘量安排出整塊時間做重要的事情。不要讓自己的時間碎片化。
- 覆盤自己，避免重複犯錯。一日三省吾身。
- 發揮自己的專長。而且要考慮能否有產出。能否與他人的產出結合。要做T型人才。
- 要事優先。首先確認什麼事情是要事，要著眼於未來，不要糾結過時的東西。注意重要但不緊急的事情，不能只做緊急的事情。集中力量辦大事，不能三心二意。
- 注重產出。做完一件事情，必須有文件之類的東西輸出。對自己負責，也對社會有貢獻。
- 與他人的關係
- 下級，用人用長，不糾結短處。有明確的考核，但是要求不能過高。讓人能有所挑戰，而且基本能夠實現。與下級溝通的時候，不能只是“上對下”，也要聽取下級的想法和意見，並基於貢獻進行判斷。
- 同事，基於統一的貢獻為目標，求同存異，考慮事情不能僅有利於自己，也要能給他人帶來成長或者利益。
- 上級，要“管理上級”，發揮上級的長處，並使其缺點不至於對自己產生影響。提出有效的建議，並注重先後順和表達方式。
- 會議。開會之前要有準備，確認真正需要開會討論的問題，開會過程中要進行有效討論，聽取各方意見。開完之後要有結論。
- 如何做決策
- 重視外部的趨勢
- 看到整體的績效
- 要看到反面意見
- 瞭解問題的實質
- 找出解決問題所依賴的邊界條件
- 仔細研究解決方案
- 解決方案要有可以落地的細則
- 執行過程中及時反饋
- 對於自己