據悉，部落格園要陷入困境。所以決定花點時間把之前儲存的文字一起發出來，因為都是段落，所以也就沒什麼邏輯可言了，僅僅是組合。
很多年之間，我一直不怎麼明白，一些大博主的文字，怎麼就~那麼澀會難懂，怎麼就~那麼多澀會的名詞，讓人看都看不下去。
直到我看了楊毅老師的一篇球評，我才豁然開朗。
原來寫文章寫的好的那些人，都希望自己做的內容可以掙錢，但一個人的專業領域是有限的；做內容總有做完的時候。
這個時候，自己已經出名了，那然後賺錢又要繼續下去，也就是要繼續寫下去；因此，就難免要寫到自己不擅長的領域。
然後，我們就看到了那些似是而非的文章；工工整整的文字，寫著全是狗屁不通的邏輯。
他們只寫不用，能看懂的人才是鬼。
一個不會寫業務模組的程式設計師，即便知識面再廣，也是個爛程式設計師，至少在二三線城市是這樣的，為什麼？因為他不能幹活呀。
程式設計師不是科研人員，只是普通的腦力勞動者。如果你覺得自己很高貴，那麼你五一勞動節別放假呀！
其實把業務模組寫好，並不是件容易的事，這裡涉及到對業務的理解，對社會的認知，最起碼，入行後，還需要三年到五年的磨練。
框架這個東西，它沒有那麼了不起，就算是好框架，也一樣。
一旦過了框架的開發期，那麼框架就是個被使用的工具，幾乎不需要再繼續編寫了，說白了，就是個一次性消費。
一個框架的時效性，也就是幾人/月，在這期間，架構師無比重要，過了這段時間，架構師作用就小了。
至於需求分析，業務掌控這事，任何一個業務熟練的資深開發都可以幹。
所以，我們做框架的人應該都向java架構師學習，能開埠傳輸資料，就絕不用執行緒，所謂積跬步以至千里，這樣一來，框架的複雜度就自然而然的提高了，架構師的重要性和時效性也就增加了。
一個新人努力學習，三到五年也許可以進入框架組編寫框架，甚至可以獨立編寫一個專案框架，但絕不可能成為架構師。
因為架構師一定是要做業務分析，而業務分析的好壞，更多來自於經驗——社會經驗。
一個潛心攻技術的三年的開發，不可能會比天天和客戶一起上班下班，一起進行業務操作的實施更瞭解業務。
所以，當專案沒有架構師時，很多公司寧可提拔實施做專案經理，然後隨手搭一個三層的框架，就進行業務開發，因為業務比技術重要多了。
我想，任何一個有經驗的架構師都經歷過被質疑。
比如團隊中有人不能理解你的框架時，你就會被質疑；這種事兒是無法避免的，因為能理解你的框架，那才是少有的事，因為，畢竟，你不可能找一個架構師團隊搞開發。
當面對這種事情，最好的處理方法是抓一個技術團隊中技術好的成員，先給他講明白，因為給他講明白的機率比較大。
給他講明白後，他就自然而然的成為了你在開發團隊中的內線了。然後關於框架的許多細節問題，就可以由他去講，他一般情況也是願意去講的，而且不管講的對錯，這個結果都是對架構執行有著正面的，積極的意義。
似乎，我們把人才和人物混淆了。
人才的價值是被招攬，並被榨乾其才能。人物才是那個被尊重，被高看一眼的人。
人才要物盡其用，不能浪費。人物則要放對位置。
面對人才，儘量不要使其顏面掃地，給他保留一絲尊嚴。
面對人物，則要儘量平起平坐。
換言之，人才要讓他多加班，人物要讓他多貢獻。
公司喜歡招聘那些向社會低頭的人群——受限人群。
因為他們的生活依賴於工資。這樣的人好管理，不容易出現刺頭。並且會很賣力。
但也不能太貧窮，事實上，貧窮會讓人變的不太正常。太過貧窮的人，問題會很多。
當然，太富裕的人，問題就更多了。
所以，公司問你的家庭情況，其實，主要是考察你的貧窮程度。
曾幾何時，年輕的我曾認為，那些總監、部長的工作內容，簡直就是扯淡，他們每天做的判斷都和決策都是在鬧笑話，那個崗位是個無關能力，是個人類就能幹的崗位。
然而，現在的我才明白，伺候金主、老闆的本事，真的不是隨隨便便一個人都有的，那是需要個人履歷和常年的社會經驗結合後，才能鍛煉出來的能力。
因為，如果你不能在金主、老闆的心裡確立良好的形象，那麼，你將得不到任何權利，而沒有權利，就想把專案盤活，那簡直就是痴人說夢，而且，就算你走了狗屎運，盤活了專案，那功勞也是不會算你頭上的。
工作中有資源嗎？答案是：有的。但工作中的資源都是隱藏起來的，倒不是不能明說，而是找到不到很好的文字來明說。
但沒有資源的特點卻很好總結。比如：
不給你時間資源學習，就讓你幹活。
不給你權利資源管理，就讓你幹活。
不給你金錢資源讓你購買時間和權利資源，就讓你幹活。
學習資源是最低階的資源，普通人都能享受，只是享受的資源效率不太一樣，比如，一個人剛畢業，就給你200萬年薪，直接去了你的後顧之憂，然後再找資深高手領路，那你的學習資源就是頂級學習資源，你比其他人高出幾個級別，甚至可以媲美一些擁有金錢資源的人了。
作為普通人，我們能做的就是擠時間，加倍付出，用最低效率的時間學習法來提高技術水平。
什麼是不得志，說白了，就是沒資源給你。
俗話說：錢給多了，不是人才也變成了人才！
為什麼國內的公司總是996 而外企不是呢？
我們換一個角度來看待這件事。
當一個公司已經成為外企，即，他的規模已經是很可以了，不然，也不會成為跨國公司嘛。
當一個公司成為跨國的外企，那麼，通常的情況下，公司的業務目標是明確的。也就是說，研發的目標是明確的，不但目標是明確的，細節也是相對清晰的，所以開發人員可以在8小時內完成任務，而公司也獲得了很高效的結果。
但是，國內的公司，幾乎都是專案目標不明確的。為什麼？因為公司在想辦法掙錢啊，公司每天都在想啊，想啊，想啊。這目標怎麼會明確呢。
舉個例子，公司提出一個專案，要做個醫藥或物流或政府或金融等等的方向的平臺。
然後呢？大領導都想的很明確，這個東西做起來肯定掙錢，有市場。
可到實施時，大領導什麼也不會，全靠手下人來搞，於是業務提需求，產品想方向，測試搞使用者體驗，研發按著方案開發，研發覺得，你們三方已定的需求，我按著做就沒事了。但事實是，你做出來的東西如果市場不認，就是研發沒做好。
為什麼？因為人家提的需求是會發光的星星，但落實到紙面上，就是個五角星，你做個五角星，客戶不認，業務，產品，測試都不會承認你是按原始需求做的。他們會說，會發光的星星是隱藏在業務方案中的隱藏需求，誰也無法把需求寫那麼詳細，是你理解不到位。
所以一個成功的產品，一定是運氣特別好，做個五角星，市場也認可了，或者這個研發把業務，產品，測試的活都幹了。
不過，後者一定是把研發累成狗，需要他不停的加班，調整產品方向，即不停的改程式碼邏輯。這也就是為什麼國內的企業要996的真正原因了。很簡單，要掙錢。
然而，成功的果實卻是4家一人一份，並不是研發獨大。
以我的經驗，在一個結構完整的公司，是沒有任何機會做技術經理的。
說白了，你根本沒有上升空間和機會，除非你肯在那家公司幹個十年八年，或者公司出現動盪，大批裁員或者資金緊張工資開不出來人員主動流失。
問題是，你一定不能成為流失的那一部分，這風險太大了，不可行。
還有，如果你真幹個十年八年基礎崗位，那你的學習資源得多差，你只是做了別人的學習資源，而且一做十年。
還有一種，公司擴張新業務，出新專案，但這個情況基本上跟資源緊張一樣，都是在碰。
決定一個技術經理能幹多久的是產品的成敗。
決定產品成敗的是市場，所以決定技術經理能力的是他的市場能力。
做業務和市場的為什麼不擴充市場呢？
因為他們不會呀，99%的業務都是功能說明書而已啊。
做專案的經理是幸福的，他們的需求更明確，在跟有型的客戶打交道。
做專案的經理是不幸的，他們除了受老闆欺負，還受業務欺負,畢竟專案中,拉專案那個業務才是老闆心中的核心。
做產品的經理是在跟無形的客戶搞需求。
做產品的經理一定要下市場 多下市場。
不論做什麼經理，一定要記住：
不要搞效率，搞框架，搞管理。
一定要多下市場，儘量做雙線研發。
一個明線做業務們異想天開的需求，一個做你親自調研的需求。
做出一個客戶核心需求，比做100個業務提出的需求都管用。
當然坐而論道是不可避免的，不過只要你有一個成果，就有等於有了基地了，敵人炮火再猛烈你也可以具險而守，不是嘛。
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