智慧|跟著美的集團學習VMI正確的開啟方式
在本文開始,小編先給大家先普及一下VMI知識:
所謂VMI(Vendor Managed Inventory)供應商管理庫存,即客戶把庫存管理交給供應商,自己並不保留的庫存。 典型的VMI一般指賣方把貨物存放在買方附近的倉庫,消耗後結帳,但庫存水平控制和貨物的物理管理都由賣方負責。
實行這種庫存管理策略,一方面可以資訊共享,客戶幫助供應商更有效地做出計劃,供應商從客戶處獲得銷售點資料並使用該資料來協調其生產、庫存活動與及零售商的實際銷售活動; 另一方面可以大大降低客戶成本,存貨週轉率的提高有利於減少營運資金佔用在存貨上的金額,增強流動性和變現能力,提高企業銷售效率和存貨使用效率,最終提高經濟效益。
傳統庫存管理模式
VMI庫存管理模式
這種庫存管理策略打破了傳統的各自為政的庫存管理模式。體現了供應鏈的整合化管理思想,適應市場變化的要求,是一種新的、有代表性的庫存管理思想。目前VMI在分銷鏈中的作用十分重要,因此便被越來越多的人重視。
下面我們一起開看看美的是怎麼將VMI系統充分發揮的:
美的公司1980年正式進入家電業,1981年開始使用美的品牌。目前美的公司以家電業為主,是中國最具規模的白色家電生產基地和出口基地。在2010年成為年銷售額突破1000億元的國際化消費類電器製造企業集團,躋身全球白色家電製造商前五名,成為中國最有價值的家電品牌。
由歷史資料來看,美的的存貨週轉速度在不斷提高,尤其是自2008年以來,存貨管理效果顯著。這說明其營運資金佔用在存貨上的金額減少,流動性增強,存貨轉換為現金、應收賬款等的速度加快,企業銷售效率和存貨使用效率在提高。
1、 夾縫中的生存之道:“成本領先”戰略
白色家電營銷戰打響以來,一邊是鋼材等上游原材料價格的上漲,一邊是渠道庫存壓力的逐年遞增,再加上價格大戰、產能過剩、利潤滑坡,過度競爭壓力之下,除進行產品和市場創新外,擠壓成本成為眾多同類企業舍此無它的存活之道。
面對行業內價格戰,美的有高管指出,美的前些年對價格挑戰一直沒有展開全面反擊,不是沒有能力,而是在積極備戰。“我們採取的並不是低價策略,而是整體成本領先戰略。價格策略其實只是表象,企業整體成本優勢才是根源。如果簡單地將價格策略理解成為降價,那麼沒有整體成本優勢支援的降價就是無源之水,沒有可持續的競爭能力。”
近年來,在降低市場費用、裁員、壓低採購價格等方面,美的始終圍繞著成本與效率,在供應鏈這條維繫著空調企業的生死線上更是絞盡腦汁,實行“業務鏈前移”策略,力求用“供應商管理庫存”( Vendor Managed Inventory,簡稱VMI)和“管理經銷商庫存”形成整合競爭優勢。
2、控制供應鏈前端:供應商管理庫存
長期以來,美的在減少庫存成本方面一直成績不錯,但依然有最少5~7天的零部件庫存和幾十萬臺的成品庫存。這一存貨水準相對其他產業的優秀標杆仍稍遜一籌。在此壓力下,美的在2002年開始嘗試VMI。
美的作為供應鏈裡的“鏈主”,即核心企業,居於產業鏈上游且較為穩定的供應商共有300多家。其中60%的供貨商是在美的總部順德周圍,還有部分供貨商在三天以內車程,只有15%的供貨商距離較遠。在這個現有供應鏈之上,美的實現VMI的難度並不大。
對於剩下15%的遠端供應商,美的在順德總部建立了很多倉庫,然後把倉庫分成很多片。外地供貨商可以在倉庫裡租賃一個片區,並把零配件放到片區裡面儲備。美的需要用到這些零配件的時候,就會通知供應商,然後進行資金劃撥、取貨等工作。此時零配件的產權才由供應商轉移到美的手上,而在此之前,所有的庫存成本都由供應商承擔。也就是說,在零配件的交易之前,美的一直把庫存轉嫁給供應商。
3、理順供應鏈後端:管理經銷商庫存
在業務鏈後端的供應體系進行最佳化的同時,美的也在加緊對前端銷售體系的管理滲透。在空調、風扇這樣季節性強的行業,斷貨或壓貨也是經常的事。各事業部的上千個型號的產品,分散在全國各地的100多個倉庫裡,光是調來調去就是一筆巨大的開支。而因為資訊傳導渠道不暢,傳導鏈條過長,市場資訊又常常誤導工廠的生產,造成生產過量或緊缺。
因此,在經銷商環節上,美的近年來公開了與經銷商的部分電子化往來,由以前半年一次的手工性的繁雜對賬,改為業務往來的實時對賬和稽核,運用這些資訊,透過合理預測制訂其生產計劃和安排配送計劃以便補貨。也就是說,美的作為經銷商的供貨商,為經銷商管理庫存。理想的模式是:經銷商基本不用備貨,缺貨時,美的立刻自動送過去,而不需經銷商提醒。這種存貨管理上的前移,可以有效地削減和精準的控制銷售渠道上昂貴的存貨,而不是任其堵塞在渠道中,讓其佔用經銷商的大量資金。
4、雙向擠壓成本
全國數千家的經銷商,要做到基本覆蓋要花費一年半到兩年的時間,費用相當大。但這樣的方案能卻的確能提高供應鏈的配套能力和協同能力。庫存週轉率提高一次,直接為美的空調節省超過兩千萬元人民幣的費用。
VMI實施後,美的在庫存成效顯著,美的零部件庫存週轉率上升到70-80次左右,零部件庫存也由原來平均的5—7天存貨水平,大幅降低為3天左右,而且這3天的庫存也是由供貨商管理並承擔相應成本。庫存週轉率提高後,一系列相關的財務“風向標”也隨之“由陰轉睛”:資金佔用降低、資金利用效率提高、資金風險下降、庫存成本直線下降。
美的中流傳著一句話:寧可少賣,不多做庫存。這句話體現了美的控制庫存的決心。由於沒有資金和倉庫佔用,零庫存是庫存管理的理想狀態,美的一直在追求最大限度的零庫存。2002年開始,美的開始匯入供應商管理庫存(VMI),其自身良好的條件也為零庫存的實踐提供了可能。
嘉益仕(Litins)藉助多年3PL行業(第三方物流)的諮詢與實施經驗而構築起來的VMI資訊化體系 ,已為國內多家企業提供服務,透過抽取大量的使用者習慣、使用者資料,建立了一個完善的業務模型, 既可以單獨部署VMI系統,也支援作為功能模組納入整體智慧製造體系中(面向製造型企業)。 希望把我們在供應鏈多年的資訊化管理經驗傳遞到客戶方,去真正的幫助製造業進行資訊化改造,從而逐步去達到最終的智慧製造。
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