測試主管接手新團隊的幾件事

第一件事：環境熟悉
俗話說，知己知彼，方能百戰不殆。切忌剛上手就胡亂打一通，有時正確的策略運用在錯誤的時機仍會產生壞的結果。
人員：你不是一個人在戰鬥。
瞭解你團隊中的核心成員，瞭解他們的特點、需求（方法很多，你可以找團隊的上一任老闆）。建立好跟他們的信任，是你接下來工作是否得心應手的保障。很多人更願意使用「自己人」，除非你有十足的把握，不建議你在新團隊中這樣做。也許你並無惡意，但可能會引起其他員工的反感。
當然，作為測試團隊的合作方，開發團隊、PM團隊、PD團隊你也需要第一時間去認識。今後工作中除了團隊內部人員外，你還有很多時間跟他們打交道。
流程：瞭解團隊工作的流程，從中你可以發現各角色職責是否清晰明確、各項工作執行是否準確到位、工作效率是否符合要求。它們今後會給你的策略提供參考。
Ps.團隊中一定會有“潛規則”，這是在團隊在長期磨合過程中形成的一種最舒適的工作狀態。除非你覺得它影響到工作效率，否則也不一定是壞事。

第二件事：業務梳理
作為一個新主管，你不一定能夠做到對新團隊的所有產品細節瞭如指掌，但必須做到的心中有張地圖。
這張「圖」能做什麼？
1.        瞭解產品的範圍，掌握與其他團隊的工作邊界；
2.        清楚哪些屬於重點業務，結合自己的理解和判斷，劃出測試重點保障的產品列表。
3.        瞭解產品所對應的系統及互動，看到系統與業務的mapping關係。
約個時間，讓產品測試owner跟你講解，即可學習，又可拉近跟團隊成員的關係，同時側面瞭解owner對業務和系統的理解能力，一舉多得。 在這個階段，把自己當成一個學習者，儲備最基本的知識。

第三件事：研發管理
在這個階段，你已經清楚團隊專案是如何運作的，也知道當前有哪些專案，誰在負責。也一定會接收到團隊成員反饋過來的問題。
對每一個問題點，請了解事情發生的前因後果，聽聽核心成員的意見「這個時候，之前建立的初步資訊開始在發揮作用」，結合自己的判斷，給出直接並且有效的處理方案。
如果員工反饋的問題很大「譬如質疑專案的合理性」或者一時無法解決，不要急於求成，收集各方資訊找個合適的機會再做決定。

在這個過程中，自己需要主動分析測試工作中的不足，並尋找突破口，運用一定的措施加以改變。 3 o- z: P& x. F" s( S
案例：主管A對測試工作進行Review，發現測試人員對於測試用例的重視度不高，很多專案用例覆蓋點不足甚至沒有寫用例。詳細挖掘後，瞭解到組內並沒有一個清晰的用例設計規範，也沒有明確的用例執行要求。因此，測試人員的能力和責任心不同，用例產出質量也參差不齊。
1.        如何解決用例規範的問題。這比較簡單，測試行業中已有很多成熟的用例設計指南，萬變不離其中。A採用的是把業界較為標準的用例規範作為藍本，邀請組內一到兩位核心人員根據產品線的特徵進行修改。
2.        有規範，重要的是有效的執行。為此，A挑選了一個合適的專案，安排一位有能力基礎，並且穩重的主導測試人員，在專案中執行這套用例規範。這個試點專案，有A的全程關注，加上B的能力基礎，理所當然的有了較好的質量結果。專案釋出後，在某次團隊會議中分享經驗，並正式宣佈推行。明確的規範，加上最佳實踐，只待時間了
3.        為加強測試人員的執行力，主管A還安排了核心成員定期對專案的用例質量進行審查，並在若干月後推行最佳用例評選活動。自此，這個環節再也沒有出現差錯

第四件事：團隊協作
在第二件事情中，新主管已經清楚團隊中的重點產品，但並不一定清楚當前業務團隊、開發團隊的工作重點。如果你跟他們使勁的不是同一個方向，甚至可能給產品的研發帶來負面的效益。對此，你應該去了解這些情況，並推動業務、開發、測試建立起一個良好的協作通道，保障重點業務目標的傳達和反饋機制。 ) i  t: O/ x( k

而測試屬於研發下游部門，你很快會發現很多事情並不是只要測試做好就可以的。很多時候質量問題頻繁爆發的原因是，程式碼在敲下的那刻就存在先天不足。
因此，通暢團隊協作渠道，抓好測試內部工作的同時，重點考慮的還有跟自己上游的開發團隊如何相互促進？

案例：主管A看到的問題也有很多：開發交付給測試的版本質量很低，bug的reopen率也高居不下。但最致命的問題是，大家對產品交付給客戶的質量問題缺少緊張感。因此，如何把質量問題明確化並影響到每位工程師將成為問題的關鍵。A經過跟開發主管及業務團隊的溝通，決定將客戶反饋上來的故障統一記錄跟蹤，設定指標並分解到開發和測試團隊，甚至影響到測試人員的工作績效。執行一個季度下來，研發團隊對客戶的問題更加感同身受，測試因為所承擔的故障指標對開發提出更高要求，開發也會更care釋出前的測試質量，形成了一個良性的迴圈。使用者對產品的評價持續增加，同時測試人員有了更多的成就感。

第五件事：優先順序管理
這個不用多說，很多人都看到時間管理的書籍。決定你當前要重點完成哪個的工作更為關鍵，而這個事情沒有秘笈，需要的是一點sense。
案例：我在接手團隊時，看到團隊梯隊中缺少測分層次人員「見第六件事，人員管理」，並且會影響到後續的目標達成。因此將人員招聘列為重要緊急的任務。

第六件事：人員管理 3
人員梯隊建設：梳理現有團隊中的人員層次，針對於不同層次人員制訂一定的提升計劃（可以從核心成員開始）。
挖潛：團隊中是否有人員沒有放在合適的崗位上，也可能有人員真實能力沒有發揮出來。這時用你伯樂的眼光來尋找這類的人員，並做出合適的調整。
招聘：當你接手新團隊中，當前的人員梯隊可能會有缺口，並且也不一定能夠透過內部挖潛來彌補。你可以根據團隊的實際情況和未來需求，申請headcount招聘合適的人員。其次，在一個相對成熟的團隊中，要想完成改變是比較困難的，加入幾個新鮮血液還會有意想不到的效果。
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第七件事：目標管理
前幾件事情如果說，還在逐漸融入新團隊的話，那從這件事情開始，你將逐漸開始代入角色。
一個團隊如果期望能夠持續發展，首要的是目標管理。前幾天，看到一個帖子說，測試團隊得不到領導的重視。這跟公司對於測試團隊的定位，以及如何制訂質量目標有很大的關係：
質量意味著成本，從公司層面上來看，如何平衡成本與收益，將是非常重要的策略。因此，很多測試團隊都會將「線上缺陷」和「測試效率」視為最重要的團隊目標。
因此，如果你是一個公司測試團隊的manager，你要搞清楚的是：
1.        你所處的是一傢什麼樣的公司？創業型，網際網路型，金融型，還是傳統軟體型。不同型別的公司對於質量的可接受性也是不一樣的，你別指望在一家創業型的公司中，要求你的領導重視質量，因為快速使用者買單的創新產品是公司的首要目標「現實是很多創業型團隊一般由產品經理、開發、設計人員構成，在初期壓根就不會有測試」。
2.        使用者對於質量的要求是怎樣的？你可以接受baidu.com的搜尋結果不夠精確，但你能接受銀行把你的錢算錯了嗎？
瞭解這兩點，你心裡自然會有底，你該如何讓測試團隊更有成效，更能夠滿足公司的利益。
…有點扯遠了，回到正題：
目標管理在於如何定位團隊當前的重點，將把有限的資源投入到核心任務中。

第八件事：團隊形成
到這個階段，時間已經過去兩、三個月。再回顧一下你之前所做的幾個事情，看看是否還有紕漏。仔細審查團隊定義的目標是否落實到具體的事情和責任人？

最後適時組織一個戶外的團隊活動，增強團隊成員之間的默契和感情。感受團隊管理給你帶來的樂趣吧！