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如何正確、高效做出決策，並確保方案落地執行，越來越成為每個企業家在管理中最重要的一環。

亞馬遜CEO貝佐斯的決策方法是——遺憾最小化框架。簡而言之，即我們做任何決定，最終都有可能會後悔會遺憾，但是面對多個選擇時，我們應該選讓自己後悔或者遺憾最少的那個。

貝佐斯是如何使“遺憾最小化”的？今天這篇文章，分享了他的方法論。以下，Enjoy:

“我發現了一個決策框架，能夠讓決定變得非常容易。我稱它為‘遺憾最小化框架’，大概也只有書呆子這麼稱呼了。
我會想象自己到了80歲的年紀，然後回顧人生，我會想要儘可能地減少過往的遺憾。我知道，當我80歲的時候，我不會後悔曾經嘗試過這件事。”

亞馬遜集團董事會主席兼CEO貝佐斯如是說。

“最小遺憾化框架”是貝佐斯離職創立Amazon背後的思考辦法，在這樣的思考方式下，他帶領亞馬遜走到今日，做出今日令人豔羨的成績。

簡言之，就是：

我們做任何決定，最終都有可能會後悔會遺憾，但是面對多個選擇時，我們應該選讓自己後悔或者遺憾最少的那個。

一、“最小遺憾化框架”的提出

其實，貝佐斯在創立Amazon 之前，一直在華爾街打拼，收入頗豐，成績傲人。

1994年，貝佐斯發現網際網路的使用量以每年2300%的速度增長，這個資料令他萌生了辭職創業的想法。

有一天他對老闆說：“老闆，我想做件瘋狂的事情，我打算開家公司，在網上賣書。”之前貝佐斯和他泛泛聊到過這個想法。“走，陪我散散步去。”老闆對他說。

於是，他倆在紐約中央公園逛了兩個小時，最後老闆對他說：“你這個打算聽起來是很靠譜，但這個事情更適合那些眼前沒有一份好工作的人去做。”這讓貝佐斯苦思良久。

為了做好這種重大的決定，他努力尋找正確的思考框架。他也和妻子討論過這個念頭，妻子對此非常支援：“不論你做什麼，我都百分百支援你。”

最後，他找到了一個能助大家輕鬆做出人生的重大決定的框架，他將其稱作“遺憾最小化框架”，並坦言道這是影響他一生的理論。

1995年，亞馬遜創立，那一年貝佐斯30歲。4年後，這間書店的總市值超過300億美元。從而，貝佐斯就成為了全球最大的網際網路書店——亞馬遜網路購物中心締造者。

貝佐斯說：

“我把自己想象成80歲的模樣，並思考：現在回望我的一生，我要把遺憾事件的數量降到最低。”
“我知道在我80歲時，我不會因這次嘗試而後悔，我不會後悔參與到網際網路這個我認定是了不起的事情中來。我知道，哪怕我失敗了，我也不會遺憾，而我可能會因為沒有嘗試而最終後悔不已。”
“如果你能想象自己年滿八旬，並思考‘老了的我會怎麼想呢？’這個問題，你就可以因此而擺脫每日瑣碎的困惑的干擾。你要知道，當時我從那家華爾街公司離職創業時恰逢年中，這樣連年終分紅都沒我的份了。”
“就是這類短期的事情會干擾你的判斷，只要你把眼光放得更長遠些，你就可以做好生命中的重大決定，而不至於日後後悔了。”

20多年前，貝佐斯萌生了創辦亞馬遜的想法。建立涵蓋幾百萬種書籍的網上書店的想法令其興奮異常，因為這個東西在物理世界裡根本無法存在。

16年後，他說他為那個決定感到驕傲。

二、貝佐斯是如何使“遺憾最小化”的？

2.1 逆向工作法

貝佐斯後來還將這種邏輯應用到他的個人生活中，每當他不得不做出重大決策時，他常常會以這種方式來思考問題。

這就是“逆向工作法”，最關鍵的就是找到你一開始做這件事情的最初目的，然後根據這個目的去工作。

貝佐斯認為，亞馬遜網站設計的總體哲學是對客戶友好，應該將注意力放在顧客身上，而不是網站上。他的目標不僅是讓瀏覽書籍變得更容易，而且要讓這成為一種愉快的體驗。

正是在這種哲學之下，亞馬遜發明了“一鍵下單”功能以方便顧客購買；還有“書內閱讀”、“書內搜尋”功能，獲得了廣大顧客尤其是大學生群體的喜愛和追捧。

正是這種為顧客著想的態度贏得了顧客的好感，亞馬遜的書評區更像一個社交平臺，人們在這裡暢所欲言，也正因為透過這種方式建立起來的顧客群體和良好口碑，亞馬遜的圖書銷量不斷提升。

不要等到技術成熟了再去打造產品，而是從顧客的需求出發，適時推出新產品，並在推行新產品的過程中不斷探索新技術，如此才能讓產品得到使用者的喜歡，也使企業在競爭中先人一步。

這也是貝佐斯“逆向工作法”的智慧。

1）零售業三件事

貝佐斯說：“我經常被問到一個問題：‘未來十年，會有什麼樣的變化？’但我很少被問到：‘未來十年，什麼是不變的？’”

“我認為第二個問題比第一個問題更重要，因為你需要將你的戰略建立在不變的事物上。

把所有資源 all in 在不變的事物上，這是多麼令人激動人心的原則。”

那麼，貝佐斯所謂的那個不變的東西是什麼呢？

瞬息萬變的零售業當中，非常非常普通的三件事情：

第一，無限選擇；
第二，最低價格；
第三，快速配送。

貝佐斯說，即便再過十年也不會有客戶跳出來說：“哎，貝佐斯，I love you，I love 亞馬遜，但是我就希望你那價格再貴一點，我希望你的配送慢一點。”

貝佐斯認為，世界上有兩種公司：

一種是儘可能地說服客戶支付一個高的利潤；
另一種是拼命把價格降到最低，把利潤都讓給消費者的公司。

“我覺得這兩種公司都能非常成功，不過我們堅定地選擇做後邊這一種。”

他是怎麼做的？布斯德·斯通在《一網打盡》這樣描述道：

亞馬遜 AWS （雲）業務在長期沒有競爭對手的情況下，主動降價51次。貝佐斯說他不想重複“史蒂夫·賈伯斯的錯誤”——將 iPhone 定價過高，從而使智慧手機成為吸引大規模競爭的眾矢之的。

2）客戶至上

以上普通的三件事情背後的核心是什麼？客戶體驗。

全世界最以客戶為中心的公司，這就是亞馬遜的文化。

我們幾乎每一個公司都會說這句話，但只有貝佐斯把這句話上升到了比宗教信仰還要嚴格的地步，並且真正執行。

案例：亞馬遜會員服務（Prime）

2005年，一名亞馬遜中層員工提出以收 99 美元年費的方式，為使用者提供兩天內配送服務 Prime。

以當時的物流水平看，從華爾街到公司高管都覺得這一定是瘋了。貝佐斯力排眾議將這個專案堅持下來。

當時，最反對的人是他的 CFO（首席財務官）。

這個 CFO 非常有戰鬥力，是貝佐斯的戰友，但在這個專案上，那個 CFO 說，免費送貨不是什麼創舉，只是讓我們未來的資產負債表再一次出問題。有一次開會，他甚至讓提供這個建議的人降職。

目前，Prime全球會員數已經過億，按照每人每年 99 美元的會費計算，這筆收入將近100億美元，但迄今為止這個專案還是虧損的，亞馬遜在 Prime 權益上的投入遠超過這個數字。

但回頭看，99 美元年費刺激了會員充分利用 Prime 價值的心理，下了更多的訂單，大量顧客因為這個服務成為亞馬遜的擁躉。

這被認為是亞馬遜歷史上最划算的買賣之一。

貝佐斯是用什麼樣的方法來執行“客戶至上”原則的呢？

一般而言，有兩種創新的驅動方式：技能導向型和逆向工作法。

技能導向型的代表是蘋果，賈伯斯說：“我就是有能力，我就是能耐大，我就是有美學，我做出來的東西大家願意買。”

但貝佐斯說：

我沒有賈伯斯這個能力，並不是因為我有了什麼能力，讓消費者一定來買，而我一定要從消費者角度出發，消費者需要什麼東西，反過來說，我做出消費者需要的東西。也就是說，它鍛鍊了一個什麼能力呢？

一定要從消費的需求出發，來touch（觸控）到消費者的需求是什麼，這也是“逆向工作法”。

2.2 選擇塑造人生

在2010年的一次演講中，貝佐斯這樣講到：

在我還是一個孩子的時候，我的夏天總是在德州祖父母的農場中度過。我幫忙修理風車，為牛接種疫苗，也做其它家務。每天下午，我們都會看肥皂劇，尤其是《我們的歲月》。
我的祖父母參加了一個房車俱樂部，那是一群駕駛Airstream拖掛型房車的人們，他們結伴遍遊美國和加拿大。每隔幾個夏天，我也會加入他們。我們把房車掛在祖父的小汽車後面，然後加入300餘名Airstream探險者們組成的浩蕩隊伍。
我愛我的祖父母，我崇敬他們，也真心期盼這些旅程。那是一次我大概十歲時的旅行，我照例坐在後座的長椅上，祖父開著車，祖母坐在他旁邊，吸著煙。我討厭煙味。
在那樣的年紀，我會找任何藉口做些估測或者小算術。我會計算油耗還有雜貨花銷等雞毛蒜皮的小事。
我聽過一個有關吸菸的廣告。我記不得細節了，但是廣告大意是說，每吸一口香菸會減少幾分鐘的壽命，大概是兩分鐘。
無論如何，我決定為祖母做個算術。我估測了祖母每天要吸幾支香菸，每支香菸要吸幾口等等，然後心滿意足地得出了一個合理的數字。
接著，我捅了捅坐在前面的祖母的頭，又拍了拍她的肩膀，然後驕傲地宣稱，‘每天吸兩分鐘的煙，你就少活九年!’
我清晰地記得接下來發生了什麼，而那是我意料之外的。我本期待著小聰明和算術技巧能贏得掌聲，但那並沒有發生。
相反，我的祖母哭泣起來。我的祖父之前一直在默默開車，把車停在了路邊，走下車來，開啟了我的車門，等著我跟他下車。
我惹麻煩了嗎？我的祖父是一個智慧而安靜的人。他從來沒有對我說過嚴厲的話，難道這會是第一次？還是他會讓我回到車上跟祖母道歉？我以前從未遇到過這種狀況，因而也無從知曉會有什麼後果發生。
我們在房車旁停下來。祖父注視著我，沉默片刻，然後輕輕地、平靜地說：‘傑夫，有一天你會明白，善良比聰明更難。’

選擇比天賦更重要。天賦和選擇不同：

聰明是一種天賦，而善良是一種選擇；天賦得來很容易——畢竟它們與生俱來，而選擇則頗為不易。
如果一不小心，你可能被天賦所誘惑，這可能會損害到你做出的選擇。

選擇塑造人生。正是因為貝佐斯選擇了創業這條路，才為自己塑造了一個偉大的人生故事。

三、我們可以如何實現遺憾最小化？

用最通俗的語言來講，可以將“遺憾最小化框架”稱為“做長期打算”。

相比於 “10/10/10 法則”（心理學家西蒙建立了自己的一套心理學法則，意思是要在任何領域成為大師，一般需要大約10年的艱苦努力）更多關注日常短期與長期的決策，貝佐斯的“遺憾最小化框架”適用於任何人在個人和職業生活中重大改變。

3.1 終局者思維

如果你開始一個任務，但你不知道從哪裡開始，你可能會想試著改變一下，那麼你可以從任務的最後開始入手。

這個方法的開始需要你的想象力和日曆。坐在一個安靜的地方，閉上眼睛，想象你的任務完成了。現在，睜開你的眼睛，在任務截止的前一天寫下“任務完成”。

然後，仔細看看你的任務，並且分析每部分：有多少來源、步驟，為每個步驟做標註。

接下來，決定每個部分花多少時間來完成。計算天數或小時，並寫下來，然後從任務完成的日期開始倒數，並且標記出每個部分的最後期限。

這種方法的關鍵是用新的方法來審視你的時間規劃。如果你從“已經完成”的觀點來看你的專案，你可以更清晰地看到堅持自己設定的時間表的必要性。

這種方法需要一些時間去練習和適應，但你會發現它有助於你克服焦慮，從零開始努力。如果你以“已經完成的計劃”開始，進行逆向計算，可能更容易透過障礙和最後期限。

新東方創始人俞敏洪曾講過：“人這一輩子到底想做什麼？想成為什麼樣的人？一定要知道。另外，這件事最核心的點到底是什麼？否則，就會出現各種欺騙性行為，最後忘了核心點。”

貝佐斯的“最小遺憾化框架”不也是這樣告訴我們的嗎？他始終以客戶為出發點，為客戶創造利益。

3.2 堅信並用結果證明選擇是對的

當你做好第一個選擇後，人生的第二個選擇也痛苦地出現了：一個是努力證明當時這個選擇是正確的；另外一個是放棄，換一條路再試試。

貝佐斯每年一封股東信，反覆強調和說服資本市場亞馬遜正在接受一種全新的商業模式（不從交易上直接賺錢，而是從持續服務使用者上賺錢的新商業模式），很好地管理了股東的事業和投資預期。

在亞馬遜這二十多年的股東信裡，每封信後面都有1997年亞馬遜第一封股東信的副本，裡面有句話：

如果非要讓我們在公司財務報表的美觀和自由現金流之間選擇的話，我們認為公司最核心的關注點應該是自由現金流。

貝佐斯用這種方式向股東反覆強調，自己要做的事情一直都沒有改變。

貝佐斯確實夠狠，用連續20年不盈利的自我虧損來構築企業護城河。

2000年網際網路泡沫破裂，亞馬遜市值跌了80%，這麼糟糕局面下的貝佐斯還樂呵呵地告訴股東說，股價雖然跌沒了，但是你們放心，我們的業務超級健康。

每個人都會面臨很多選擇，重要的是，你要像貝佐斯那樣，努力證明這個選擇是對的。

這個努力的過程，伴隨著無數的質疑，同時也是你個人不斷蛻變的過程。很多人做了選擇，但並沒有做好蛻變的準備。

人一旦做出想要選擇，從事想幹的工作，就要立馬動手努力去做，不要怕麻煩，不要怕困難，敢想敢做，未來就沒有你做不到的事情。

3.3 做一個“瘋狂的人”吧，不給自己設限

理智的人讓自己去適應這個世界，而瘋狂的人會堅持讓世界去適應自己。
—— 蕭伯納

要知道，我們多數人都高估了眼前能夠做的事情，卻往往低估了堅持1年、5年甚至20年能夠做的事情。

貝佐斯的瘋狂，在於他反反覆覆向世界宣稱一定要真心實意為顧客著想，要具有長遠的眼光，還要不斷創新，同時具備上述這三大條件的公司簡直鳳毛麟角，更何況他堅持了二十年，並將持續堅持下去。

一個人、一個組織發展的最大障礙，不是外部環境，而是每個人在頭腦裡設定的種種極限。

正如大哲學家馬克斯·韋伯所言：

任何一項偉大事業背後，必須存在著一種無形的精神力量。

生活上，工作中，我們可能會遇到各種各樣人，有些只是過眼雲煙，可有些總會令我們心馳神往，以至於自己也想成為那樣優秀的人，擁有他們光鮮亮麗的外表，擁有他們無形散發的內在氣場。

但是，我們總會想：還是算了吧，這不僅要花費大量的時間、精力，而且結果也極有可能不盡人意。或者是，我天生就不是這塊兒料。再或者是，我要忙了，我沒有時間等等。

以上這些想法，都是為自己不願意行動找的藉口，也是不折不扣地為自己設限。

要知道，人一旦為自己設限，認為自己做不到某件事情，那真的就沒有任何做到的可能了。

在設定目標時：取乎上者得其中，取乎中者得其下。

拋棄那些“我不行”“我不會”“我做不來”的精神細菌，去更廣闊的人生裡摸爬滾打吧！

參考資料：

1.澳洲創富平臺，《善良比聰明更難》；
2.36氪，《遺憾最小化框架：傑夫·貝佐斯離職創立Amazon背後的思考辦法》；
3.吳論東西，《世界首富貝索斯的變與不變》；
4.筆記俠，《貝佐斯：把所有資源 all in 在不變的事物上》；
5.蘆葦科技Luweitech，《選擇困難的三點思考》。

亞馬遜貝佐斯：如何用遺憾最小化框架做艱難的決定？

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