馬鋼是一個具有四十多年曆史的中國特大型鋼鐵聯合企業，也是安徽省最大的工業企業，自1958年8月1日成立以來，一直堅持挖潛、改造，走自我積累，滾動發展道路。特別是自1993年9月企業改制成立股份公司以來，透過不斷探索、創新和完善企業的技術改造工作，圍繞企業發展戰略目標，有計劃有步驟地實施了系統的技術改造。有力地改善了產品結構，大大地提高了技術工藝水平、裝備水平和管理水平，增強了產品競爭能力和企業發展後勁，技改工作取得了令人矚目的成就。

2001年7月，公司根據“十五”發展規劃，為了加快產品結構調整，淘汰落後的生產工藝和裝備，在2004年底前完成投資100多億元，對生產工藝進行新一輪的技術改造。決定在一鋼廠平改轉的基礎上新建2#、3#轉爐系統;改造2300mm中板新建一條薄板坯連鑄連軋生產線;改造@850初軋新建冷軋薄板及熱鍍鋅板生產線，大幅度增加板材的品種和比重，全面提高馬鋼產品的市場競爭能力和企業的經濟效益。此外，為了實現公司的綜合生產能力平衡，對2500m3高爐、300m2燒結機、2#焦爐移地大修;建設5#、6#焦爐幹熄焦及回收系統、40000m3/h洲製氧機等工程，並對車輪壓軋系統、高線軋機以及廠區公輔設施進行改造。

由於其投資規模之大，工期之緊，施工難度之大、技術含量之高、工藝裝備之新，均堪稱馬鋼建設之最。如何圓滿完成公司基建技改的艱鉅任務，實現公司的戰略決策。是公司基建技改管理必須回答的問題。

一、基建技改專案管理體制、思想、觀念、方法的轉變和創新

馬鋼在股份改制前的35年間，形成的鋼鐵綜合生產能力僅僅200多萬噸，而在這短短的十年間，便一躍成為500萬噸以上生產規模。其發展之快是與公司加大技改投資力度，加快技改步伐分不開的。公司以市場為導向，不斷加快技術改造，堅持在增加品種，改進質量，降低消耗，提高經濟效益上下功夫。不僅最佳化了產品結構，也提高了生產技術含量高和高附加值產品的能力，為企業在市場競爭中立於不敗之地，增添了後勁，創造了效益。同時，在技改的管理體制和方法上也取得了很大的進步。實現了由傳統專案管理體制向現代專案管理體制的轉變。
(1) 專案管理機構的變遷
1）多部門管理體制
在馬鋼基建技改的歷史上，曾有過“計劃、設計、裝置、材供、工程、合同預算、建設辦公室、安全環保、保衛、徵遷”10多個部門約600多人管理工程;形成多頭管理、協調量大、辦事效率低下。
2）以建設工程部為主管部門的管理體制
在股份公司成立伊始，公司設立的技改專案管理機構為建設工程部，實行的是“部、處制”，即在部下設“三處一室”(設計管理處、工程管理處、合同預算處及建設辦公室)，此機構的設立，雖然把過去分散、獨立的工程管理部門“歸納”在一個部門，但內部各處室仍然相對獨立，各自為政，管理層次多，工作效率低。
3) 以基建技改部為主管部門的管理體制
為了形成從專案前期準備、實施到竣工驗收、投產的一條龍管理體制，公司借98年機關機構改革之機，將建設工程部和三處一室一併撤消，重組為現在的基建技改部，並把裝置採購劃人，實行了集中統一的管理，實現了從工程設計、施工準備、招標投標、投資預算、合同計劃、專案實施管理到竣工驗收全過程的系統管理體制。進一步理順了業務關係，加強了業務之間的相互監督與協調，提高了工作效率，大大地加快了專案建設進度。

(2) 專案管理方式的變化
1) 甲、乙、丙三方工程建設指揮部管理模式
馬鋼作為一個老國有企業，由於長期在計劃體制下運作，其管理機制、方式及理念具有很強的計劃色彩。在處於由生產計劃型向市場經營型的體制轉變過程中，技改專案的管理體制更是如此。仍保持著計劃體制下建立的專案管理模式，即“以建設、施工和設計單位參加的甲、乙、丙三方三位一體，共同承擔專案建設管理，乃至由公司領導擔任專案建設指揮長的工程建設指揮部管理模式”。由公司派出的指揮部領導相關單位，協調設計、施工、裝置材料供應等職能部門。這種管理體制主要以行政手段協調關係、配置資源。經常出現甲、乙、丙三方責、權、利關係不清，相互扯皮，多頭指揮，責任主體缺位，管理不到位，投資、進度都得不到控制，且專案主體單位(生產廠)不參與專案管理，工程建設與生產相互脫節。
2）甲、乙雙方聯合工程指揮部管理模式
在H型鋼工程建設初期，由於建立的聯合工程指揮部，甲、乙雙方在一個“共同體”內共同管理與指揮。經過一段時間運作，發現甲、乙雙方職責不清，利益衝突，指揮不靈。
3) 業主單位(主管部門及生產廠)為主的工程指揮部管理模式
針對上述情況及時地進行了指揮系統的調整，將這種聯合指揮部，調整為以業主單位(甲方主管部門及生產單位)為主的工程指揮部，負責專案實施的綜合管理;施工、設計單位單獨成立施工管理協調分指揮部，專門負責協調施工過程出現的問題。建立了甲乙雙方以合同關係為基礎的新型合作關係。保證了政出一門，政令暢通，責、權、利關係明晰，從而理順了專案管理關係。與此同時，還及時的吸納了生產單位的專業技術人員參與工程的安裝與除錯管理工作。這樣，不僅加強了對工程施工過程的質量監督，同時也為工程專案的投產培訓了生產維護和操作人員，真可謂一舉兩得。

4) 專案經理負責制試點管理模式
由於上述這種管理體制的建立取得了比較理想的效果，以及在高線棒材、三鋼異型坯、 35000m3/h製氧機及“平改轉”工程管理中成功運用，實現了技改專案管理體制的初步轉變。但依然存在以行政手段來協調各方關係，缺乏激勵機制等問題。為此，在一鋼板坯連鑄工程實施中，進行了大膽的改進。建立了由公司業務管理部門及生產廠人員共同參加的專案經理部，下設工程專業管理組，實行分專業全過程的系統管理，並引進監理單位參與工程質量監理，還第一次實行了工程任務風險抵押考核，進行了專案經理負責制試點。由於大膽地呼叫了生產廠技術力量參與專案的管理，不僅增強了專案管理技術力量，同時，也加大了對工程質量和進度的控制力度，加快了工程建設進度。使該專案僅用了7個月的時間就建成投產，不僅縮短了建設工期，而且還節約了投資。該專案的建成，不僅為公司的基建技改專案管理體制探索出了新模式，同時，也給公司“十五”基建技改專案全面推行專案經理制積累了成功經驗。

(3) 新專案管理新模式的建立和做法
面對新一輪基建技改工程建設，其“投資規模與專案數量”在馬鋼建設史上前所未有，原有的管理體制不能適應公司建設專案管理的需要。要完成“十五”基建技改的艱鉅任務，必須根據基建技改的新形勢、新情況，與時俱進、改革創新;探索技改專案管理的新思路。公司及時做出了創新工程建設管理體制的決策。按照現代專案管理理論和市場經濟規律，創新專案管理模式，建立了縱向上以專案部(專案所在廠、基建技改部)為專案管理實施單位，橫向上以基建技改部及公司相關部門進行業務管理的“矩陣式”專案管理模式。兩年來的實踐證明，這一管理模式的創新，使得工程專案所涉及到的各類的專業技術與專案管理中所涉及到的設計、造價、招投標、合同、投資計劃等業務管理工作做到了有機的結合，工程組織與實施的效率得到了明顯加快;也正是管理模式的創新，保證了“十五”公司各重點工程專案的規範、有序地推進，實現了投資控制在預算目標內，進度控制在目標網路計劃內。巳完成工程質量驗收全部合格。
該模式的運作僅僅兩年多時間，就實現了近 20項重點工程同時開工建設，其中已有十幾項 “十五”重點工程建成投產，專案的管理水平有了很大進步。我們的主要做法有以下幾點

1) 建立以專案的活動焦點的矩陣式專案管理模式
面對公司"十五"重點基建技改的艱鉅任務，要按時完成，必須根據基建技改的新形勢;探討基建技改管理的新思路。公司及時做出了創新工程建設管理體制的決策。基建技改部經過多少個日日夜夜的學習、討論、研究，以至形成工程建設管理觀念創新的核心是“專案”，把每個基建技政工程作為一個具體的專案，按照現代化專案管理的方法和市場經濟規律進行專案管理。縱觀"十五"基建技改的具體工程，儘管建設內容、技術要求及產品各不相同，但基建技改工程都具有以下作為“專案管理”的共同特點;
①專案管理的物件是專案(工程專案);
②專案管理的全過程都貫穿著系統工程的思想;
③專案管理的組織具有特殊性:A、專案管理的組織是臨時性的；B、專案管理的組織是柔性的，是根據專案生命週期各個階段的具體需要適時地調整組織的配置，以保障組織的高效、經濟執行;C、專案管理的組織強調其協調職能。
④專案管理的方式是目標管理;任何專案都有具體的時間計劃要求;
⑤專案管理的內容都有一系列有區別而又密切聯絡的具體任務組成，都涉及到許多不同的技術和專業，各項工作之間都有明顯的邏輯關係;
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馬鋼專案管理模式（1）（轉）

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