消除假確定性並解決實際問題

讓關鍵隊員在一起
產品經理保羅很沮喪。他之前曾在保險公司工作過，所以他非常清楚他們可能會做些什麼來改變他們賣保險的方式以及賣什麼樣的保險。但他無法讓銷售副總裁同意。
他與銷售副總裁進行了電話會議。銷售副總裁無法與保羅就該團隊應該解決的問題達成一致。保羅認為他們應該關注那些購買更多保險產品的客戶。這意味著改變產品的建議引擎。
老闆認為他們都設定好了建議引擎。他想突出他們的產品高於對競爭對手的特點。
老闆對頁面上的徽標位置感到興奮。他認為這是一個品牌問題。
培訓副總裁希望確保能夠在產品上培訓內部人員和客戶，她怎麼能幫助內部人和客戶意識到他們有更多選擇？
保羅認為老闆沒有明確說明團隊需要解決的實際問題。
首先，保羅自己工作了幾天，試圖寫小故事。但他不明白這項努力的目標。他不再寫故事，於是決定再次與大家見面。

分享問題的不確定性
保羅設法讓銷售副總裁進入會議室，並解決了他對業務成果缺乏瞭解的問題。最初，銷售副總裁似乎對他很惱火：“你不知道你在做什麼嗎？”他們問道。他依然繼續推動，並依次再次詢問他們，“業務將如何從建議的變更中獲益？” 
他聽到了下面有關的建議，帶著一點點的嗤之以鼻：

• “我們會增加銷售額”
• “我們將有一個有吸引力的網頁”
• “我們將能夠培訓我們的客戶”

分享定義不確定性
現在保羅理解了他們想要解決的問題，他已經準備好與團隊合作來定義和完善這個問題的定義：故事。
他並不喜歡“故事”的概念，儘管他確實喜歡考慮顧客幫助他描述問題的方式。
在過去，保羅已將要求分解為用例。他使用了很多年的用例，並且喜歡他可以創造快樂的路徑和替代路徑。但他並沒有因為不得不像團隊所希望的那樣將用例分開，而是對那些惡劣的使用者故事感到興奮。
他帶著一大杯黑咖啡開始工作。使用VPs對問題的定義，他寫了一系列用例。幾個小時後，他帶著一堆卡片離開了辦公室，準備好在早上送給團隊。

分享答案不確定性
第二天早上，保羅帶著同樣大的咖啡坐下來與團隊一起向總裁提出問題。
他沒有討論他是如何與團隊達成這些答案的。當他解釋，他聽到了這些擔憂：

• “好吧，這永遠不會奏效”
• “這是不可能測試的”
• “這不符合我們的架構，所以它不會起作用”
• “這些故事或案例或其他任何你想稱之為甚至可以解決問題的方法？”

從需求不確定性轉向實驗
保羅很累，很沮喪。他問團隊，“那麼，你會做什麼呢？”
其中一位資深開發人員表示，“讓我們考慮實驗，這樣我們可以從我們的副總裁那裡獲得反饋。我認為你已經用你擁有的資料完成了所有工作，但我認為你沒有足夠的資料。“
其他團隊成員插話。他們建立了一個可能的實驗列表：

• 紙質原型檢查保險包的流程如何運作
• A / B測試驗證徽標定位的有效性
• 在最初的紙張原型之後，收集使用資料長達一週，以檢視訂購保險包的使用者介面是否會對銷售產生影響

沒有全部的答案
我們經常要求產品經理提供所有答案。他們無法知道一切，PO必須依賴解決問題的人。他們可能不是識別問題的專家，但他們是解決問題的專家。
尊重問題識別符號和問題解決者的能力。當每一方都相互尊重時，他們會進行有用的對話並經常做出更好的決定。
提出解決方案既是有功的，但也是創造假的確定性。解決方案一詞意味著確定不存在。
當您向客戶提供解決方案時，您可以圍繞團隊如何解決問題建立共享的確定性。您無法保證團隊將以這種方式解決問題。當你承諾時，客戶相信他們會得到你所承諾的。

當你向團隊提出解決方案時，它會更加危險。當你說怎麼你想有一個團隊來解決一個問題，你妨礙他們的想法和可能性。您可能最終會在團隊建立程式碼時不再需要這樣做。

實際上，在您找到解決方案之前，你只會遇到問題 - 解決客戶問題的工作成品。在此之前，你所擁有的只是一個假設。圍繞假設建立確定性的唯一方法是進行實驗和學習。

偉大的團隊在實驗方面非常出色，這是問題發現的核心。讓他們努力解決你帶來的問題，並告訴他們你尊重他們的想法。而你最終可能會得到一些輝煌的東西。