原創不易，求分享、求一鍵三連
前言
假期繼續思考BI未來的方向，其實常規的BI規劃也不是不能出，比如公司BI看板建設、資料指標體系建設、業務線UE模型資料監控等，但這種不會超出預期的東西自然也能算技術創新，所以還是得再想想，再思考，需要找到一些創新點...
為了能夠更深入、更系統化的思考，所以繼續寫文章吧。
在搞清楚目標後都得有個「頂層設計」，也就是做事的邏輯框架，想清楚這個邏輯框架能不能指導自己做好整個事情，能不能拿到有效結果。
說白了也就是先要有個方法論，通過方法論去指導實踐。
一方面可以提高做事的效率，少走一些彎路；另一方面，從頂層出發去思考，也大概可以知道這事有沒有機會做成，有沒有拿到有效結果的可能。
完全悶頭搞，可能從一開始就錯了，就好比造航母不可能一錘子一錘子的敲出來
資料分析的常用的指導方法論有PEST分析模型、5W2H思維法、邏輯樹思考法、4P營銷理論等。
為了更好的研究業務，較為全面的瞭解公司整體運營情況，今天使用4P營銷理論為指導，來搭建公司的業務分析框架。
因為4P營銷理論基本上包含了一個公司運轉起來的基本要素：產品、價格、渠道、宣傳。
4P營銷理論
4P營銷理論是密西根大學教授傑羅姆-麥卡錫在20世紀60年代提出的。
4P營銷理論被歸結為四個基本策略的組合，即
產品（Product）
價格（Price）
渠道（Place）
推廣（Promotion）
由於這四個詞的英文字頭都是P，簡稱4P。
產品（product）
滿足使用者需求的東西，可以是實物、服務、技術等，或者是它們的組合。
- 公司提供哪些產品？
- 哪些產品銷量好？哪些銷量差？哪些是盈利？哪些是虧損？
- 我們產品是如何滿足使用者的需求的？
- 產品的目標使用者是誰？
價格（price）
產品的銷售價格。
- 產品的定價機制是怎麼樣？
- 公司的銷售收入情況？增加還是減少？
- 價格、使用者期望、成本、市場供求之間的關係如何平衡？
推廣（promotion）
企業通過銷售行為的改變來刺激使用者消費，以短期行為促成消費增長（如讓利、贈送、營銷現場氣氛等），主要是為吸引競爭對手使用者或導致提前消費來促進銷售增長。
- 公司的促銷方式有哪些？
- 哪些促銷的方式效果好？
- 線上和線下相比，投入產出比怎麼樣？
渠道（place）
產品從生產者流轉到使用者（購買者）手上的全過程中所經歷的各個環節。
- 有哪些銷售渠道？
- 哪些銷售渠道比較好？
- 各個地區的渠道覆蓋率如何？
在網際網路時代，似乎推廣和渠道兩個概念越來越重合了，界限越來越模糊，最終目的都是為了獲取更多流量和更高轉化。
4P理論延伸的其他理論有很多，如6P，4C理論等等。但4P理論仍乃營銷理論的基石，理解了這一個則其他基本都很好理解。
產品層面
我也待了幾家公司，但我們的產品是什麼？感覺很容易說出來，但又很難說清楚。
放眼整個網際網路醫療行業，目前出現的服務內容主要包括：
醫療內容、線上診療、線上購藥、疾病管理這幾類，頭部的幾家公司也都脫離不了這些業務，我們也不例外。
如果非得要通過共性抽象成一個產品的話，就是大家都是在做平臺，一個連結醫生、患者和其他醫療參與者的網際網路平臺。
每個公司在平臺上提供的具體內容或服務的側重點有所不同；甚至同一個公司，在不同階段的發力點也會不一樣。
上面是容易說出來的部分，一句話概括：一個連結醫生、患者和其他醫療參與者的網際網路平臺。
縱觀公司的發展歷史，也分別在醫療內容、線上診療、線上購藥、疾病管理這些細分業務上發過力。
醫療內容
在醫療內容方面，最早從14年開始，專注於醫生端，給醫生提供醫療資訊、社交、診療工具、線上學術會議等服務。
為了滿足醫生需求，上線了“醫生社群”網站，以及移動應用，並在4年內迭代了多個版本，其中比較有代表性的功能有醫療資訊頭條、病例、視訊、直播、小組、醫生知識庫和深夜病房，並嘗試了國內首款醫療界脫口秀節目。
這是醫生資源的原始積累階段，暫時未考慮盈利。因為醫生是平臺發展的核心競爭力，也是平臺較難維護的資源，前期的投入都是值得的。
公司走出了網際網路醫療的第一步，建立了品牌印象，為後續其他業務的探索鋪開了道路。
線上診療
線上診療方面，從15年開始就進行了相關方面的探索，從最開始的「出轉診」到後面全網流行的線上問診模式，公司在這些方面都走在了行業前面，並進行了深度的探索。
專門成立「線上問診」開放平臺，把公司的醫生資源對接出去，與騰訊、百度、藥師幫等多個平臺進行問診業務合作，一度搞得有聲有色。
但線上問診天生是個弱診療的模式，僅靠簡單的問答很難下科學有效的診斷結論，而且僅僅依靠在平臺註冊的醫生很難保證問診的響應速度和質量。
因此大多數問診業務的平臺有兩種模式：
一是輕問診模式，以分診導診為主，主要目的其實是導流；
二是簽約全職醫生模式，保證響應速度和質量。
也還有其他模式，例如電話問診、視訊問診或者結合其他技術創新，走差異化路線，但這條路仍然還在探索中。
線上問診的收入也並不多，一般問診的單子僅幾塊錢，比較高的名醫問診的也就幾十塊錢，不超過幾百塊錢，量幾乎可以忽略不計，象徵意義更大。
而且以導流為目的輕問診更是免費，所以不管是醫生個人還是平臺，要想直接通過問診模式獲得可觀收入很難。
醫生分去了問診費的大頭，免費的問診平臺還要給醫生補貼，因此平臺必須結合其他服務來獲得收入，一些公司也走出了自己的「隨診」模式。
線上問診只是線上診療的開始，建立長久的醫患關係鏈才是本質，有了穩固的醫患關係鏈，就有了探索更多變現方式的機會。
線上購藥
線上購藥方面，行業內各個平臺或多或少都有涉及，特別是頭部的企業，大部分的營收都是醫藥電商的貢獻。
公司在這塊也在積極探索，從19年開始，政策對處方藥的線上銷售政策放寬了，公司就有了自己的線上購藥業務。
不同於其他電商屬性很強的平臺，公司並不依靠C端流量模式，而是通過自己探索出來的醫帶患模式，也就是前文所說的「隨診」模式。
公司主要負責拉醫生上平臺，並不直接面對患者，幫助醫生獲得網際網路醫療執業資質，培養醫生線上管理患者的習慣，讓醫生能將自己的患者拉上平臺，在患者需要用藥時，開具電子處方，引導患者進行線上購藥。
前期為了快速走出差異化的路線，公司積極與各大藥企合作，其中不乏拿下國際知名藥企部分藥品的國內獨家代理權，而且還是特效藥、創新藥，豐富了平臺供應鏈能力，極大的增加了平臺競爭力和影響力。
公司的醫藥電商業務融合了B2B、B2C、O2O和DTP多種模式：
- B2B：自建綜合性藥品流通平臺，有現代化的醫藥分銷能力，能夠連線醫療機構和藥企，也能直接面對中小型經銷商和自營藥店；
- B2C：直接面對患者履約，患者或者醫生也可以在平臺線上比較同一種藥品不同廠家的價格，自由選擇品種；
- O2O：基於線下藥店，利用現存資源擴大自營門店的功能，增加體驗、提貨和配送的能力；同時利用網際網路平臺龐大的使用者群，通過網站等媒介，使線上線下流量互導，能力融合互補；
- DTP：處方流轉融合DTP藥房承接模式，主要經營新特藥創新藥，同時提供醫患諮詢服務；
疾病管理
疾病管理方面，公司也開啟了精細化運營探索之路。
僅僅通過醫藥電商進行變現，一方面格局太low了，沒有觸及到醫療的核心，不符合國家醫療健康戰略；
另一方面，運營成本過高，利潤太微薄，很難與電商平臺起家的頭部平臺競爭。因此必須探索以儘可能低的成本提供儘可能優質的醫療服務為目的的網際網路醫療服務模式。
不可能三角：有效、低價、可及，只能選兩個
公司在2017年取得國家頒佈的首批網際網路醫院牌照，開始嘗試為使用者提供包括預防、診斷、治療、康復在內的一站式醫療服務，覆蓋患者疾病全週期管理。
2018年，公司開設了首個網際網路醫院科室感染科，並啟動了自主研發的丙肝患者管理體系，將這一線上疾病管理模式陸續擴充至了其他疾病病種。
目前，平臺已覆蓋腫瘤、心腦血管、糖尿病、呼吸、慢性腎病、感染、精神心理等多個病種學科領域。平臺為醫生提供的多種患者管理工具，允許醫生沉澱患者健康檔案、輸出管理成效報告，幫助醫生實時掌握患者治療、康復進展情況，為醫生積累一些資料等。
在雲檢驗、雲影像、雲藥房等雲化領域的佈局，允許患者線上預約影像、檢驗服務，省去排隊等候的時間。當然，患者也可以通過醫生開具的電子處方，進行線上購藥，並送藥到家。
以腫瘤科為例，患者在完成線下首診後，可以通過掃描醫生二維碼完成醫患繫結進入平臺，公司專屬的管理團隊醫生助理、健康管理人員以及AI助手會協助醫生幫助患者進行病情狀況評估建立健康檔案，實現不同患者的分層管理，制定針對性的隨訪計劃和管理路徑，提高患者在院外的依從性。
價格層面
定價是行業變現的關鍵一環，儘管網際網路醫療仍處於行業開拓期，但變現方式的探索一直貫穿整個週期。在一個透明化下的市場，任何價格差異都逃不過用人民幣投票的消費者，好的定價除了能做到吸引消費者以外，還能構建起自己強大的價格壁壘。
公司在線上診療業務探索期間，「問診」、「隨診」等產品都經過了較長時間的摸索，前期基本免費。
在有了一定患者積累量後，同時隨著與多個患者渠道合作，開始嘗試付費問診。到目前為止，問診業務主要有兩種模式：急速問診、定向問診，以圖文形式為主。
急速問診模式，特點是接診速度相對較快，但患者不可選擇醫生。患者先提交訂單，然後訂單將進入到接單池中，開通接單許可權的醫生可到接單池中通過搶單或者系統派單的方式進行接單，接單後醫生為患者進行解答服務。此模式的醫生不可自主定價。
定向問診模式，特點是患者可選擇醫生，但接診速度一般比不上急速問診模式，醫生需要線上後才能接到訂單。患者首先在導診臺的幫助下，通過自助分診，找到合適科室的醫生，然後選擇醫生，再提交問診訂單，醫生收到訂單後，為患者解答服務。此模式醫生可自主定價，一般醫生會根據自己的醫院等級、職稱、科室等來定價，定價一般每單在6元到150元之間。
看下競品的情況，競品基本上也是這兩種模式，但定價略有不同。
極速問診方面，競品除了圖文問診以外，還有電話問診和視訊問診，另外還對醫生分了層，不同醫院等級的醫生，問診價格不一樣。
定向問診方面，競品與公司模式基本一致，除了圖文形式外，也多了電話版，圖文問診價格在28元到599元之間，如果是電話問診的話，價格會翻倍。
可見公司的問診的價格均低於競品，因為公司當前已經過了發力問診業務的階段，主要產品和營收重心均不在這裡，醫生只是在管理患者的閒暇時間順便接點單。
在隨診側，公司通過隨診追問包的形式定價，患者購買自己繫結醫生的追問包後，才可與醫生持續交流。追問包由醫生自主定價，定價在0元到700元每三回合之間。基本上大部分醫生都會為自己繫結的患者提供免費諮詢，很少收費，因為隨診主要是為後續患者線上開具電子處方和購藥服務的。
所以問診或者隨診的定價對於平臺收入的影響很小，幾乎可以不記，產品本身和競品相比不具任何優勢，象徵意義大於實際意義，更多隻是用來豐富業務線，提高平臺的醫療屬性。
推廣渠道和層面
如前文所說，推廣和渠道越來越重合，另外我對推廣和渠道這塊確實瞭解不多，因此這裡合併到一起來聊一聊。
產品和定價是提現了公司價值，讓公司從0到1，但如何將這些價值傳遞給使用者，影響使用者，就需要推廣和渠道助力。因此推廣和渠道對公司來說與產品一樣重要，甚至要想公司從1到100走得更遠，更要重視推廣和渠道。
公司線上上診療方面，最初做問診主要通過自有公眾號引流，自有流量少，使用者轉化率也比較低，雖然我們有大量的優質醫生資源，但最後沉澱的患者量很少，整體效果並不好。後續隨著產品日益完善，開始與騰訊、百度等渠道合作，帶來大量流量，並且這些流量在流入前就經過篩選，轉化率很高，為公司沉澱了一些資料。
在隨診和線上購藥方面，公司主要通過“醫帶患”模式帶來流量，也就是B2B2C模式。公司有強大的線下地推團隊，這種“一對一的服務模式，使醫生的啟用和轉化率很高。並通過後續的持續的拜訪，讓醫生也有較高的活躍度，這種”一對一“的服務模式，也很容易讓醫生對平臺產生信任感，非常有利於醫帶患的發生。
但這種模式卻有一個致命弱點——需要非常龐大的線下地推團隊，因此地推成本很高，整體效率太低，而且也醫生容易只認地推人員，極有可能發生地推人員離職，醫生跟著流失的情況。
因此公司急需變革，通過產品的變革升級，通過產品本身體驗的吸引力，以及從地推人員到醫生的利益轉移來替代之前的地推模式，用產品取代人頭，用技術取代蠻力。因此渠道側也發生了變化，渠道側主要採購藥企的醫患流量（藥企本身可能也是銅通過地推的方式來獲取醫患，這是藥企本身一直再做的事情，因此公司可以自己不再自養地推團隊去重複做這件事），推廣也不再用堆人頭的方式去解決，而是通過產品的口碑、線上執業的合規性以及更大的收益讓醫生自發的推廣傳播，實現真正的裂變。
因此在渠道和推廣層面，公司已經開始從自建渠道流量為主、線下推廣轉向採購流量為主、線上裂變推廣的方式。但探索之路還是比較艱辛，需要體驗優秀的產品、吸引人的定價配合高效的渠道和推廣運營方式一起出力，相互補足和促進，才能讓公司更進一步。
結語
公司的業務現狀也反應當前網際網路醫療行業的現狀——探索為主，盈利未卜。
網際網路醫療行業普遍呈現出一種怪異的焦慮感，堅信行業前途無量，但當前又困境重重，難以突破，大家都在各自嘗試，試圖突圍。所以這裡丟擲兩個不成熟的對網際網路醫療的思考點：
- 網際網路醫療需要以線上和線下結合的方式出現，線上是線下的補充，線下是線上的有效性保證，沒有線上的網際網路醫療是低效的、不公的。而脫離了線下的網際網路醫療是空洞的、無力的。
- 私人醫療機構應向高階（高效、高質，但貴）方向發展。因為醫療機構不可能同時滿足快、好、省這三個特點，快是指就診快、好是指治療效果好，省顧名是就診費用低。明顯在當前經濟和技術水平下，是不可能同時滿足的，就算短暫有，也不能長久。政府一般比較會解決好和省的問題，保證大部分民眾基本需求，而又好、又快、但貴的這部分醫療需求則是留給私人機構，是自由市場的舞臺。
從網際網路醫療的PEST分析到本篇對對公司核心業務分析，讓我更深刻的瞭解到當前網際網路醫療行業的運轉本質——利用網際網路的外衣來包裝醫療這塊巨大且美味的蛋糕，遠未深入涉及醫療的核心，要讓醫療的本質發生變革性的改變之路還比較遠。
因此所有的網際網路醫療的從業者應該調整好心態，不驕不躁，深入醫療的核心，紮實的走好推動行業進步的每一步，可能緩慢但一定要可靠有效。
好了，今天的分享就到這，希望對各位有用。「原創不易，多多分享」
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