帶你全面認識CMMI V2.0（終）——實施落地

引入CMMI的方法

一共有四個階段將您的業務過程和最佳實踐最終融合在一起，並在該範圍內重新創造整個組織的“完成方式”。這四個階段是：

戰略探索：此階段的重點是瞭解當前狀態並計劃過渡到所需狀態。探索階段的目的是減少或消除專案期間的風險，通過避免代價高昂的錯誤來節省時間和金錢。典型的活動包括計劃會議、入職培訓、進行差距分析、確定工作範圍、製作書面調查結果檔案、詳細說明優劣勢以及實際狀態與計劃（或期望）狀態之間的差距。然後將這些探索結果用於制定專案計劃，該計劃概述了業務需求、技術需求、任務、時間表和關鍵里程碑。

過程開發：在計劃階段完成之後，過程開發開始。典型的活動包括：

● 確定並定義政策、計劃、過程、手冊、程式和工作指導書；

● 記錄業務過程、輸入和輸出；

● 成立一個具有預定角色和職責的指導委員會。

新過程實施：過程的實施將策略和計劃轉化為行動；指導員工；設定目的、度量和目標； 對人員進行關於新的要求的培訓並監控其總體有效性。

驗證：最後一個階段評估系統的有效性可確保所有上述條件均可接受並可以使用。標準任務包括測試、評估效能、評估資料、分析報告和稽核。

確定升級點的執行發起人非常有用，也很重要，這包括識別過程所有者、展示管理承諾、儘早確定儲存庫和工具，並建立溝通渠道。

最後，專案的成功始於計劃的好壞，以及有效性的監控和與所有公司員工的溝通。

CMMI 落地的方法

每家企業都有兩個過程， 一個是書面的文件化的過程，一個是組織及專案裡面實際執行的過程。很不幸的是，許多通過了CMMI三級甚至更高階別的企業，這兩個過程是不一致的。如果不能保證制定的過程須遵循一句話——說到做到，做不到則不說。這句話看似簡單，做起來卻並不容易。

真正做到言行一致、CMMI落地需要在以下幾個方面下功夫：

1.建立可用符合專案特點，並具有一定靈活性的標準過程。

組織標準過程的來源主要有兩個：一個是組織內部的有效最佳實踐。將這些實踐納入標準十分重要，它們代表企業自身的工程管理精華；另一個是可用的業界最佳實踐及標準，本地化後納入到標準過程中。如果要確保過程能在組織內部達到制度化、日常化的執行力度，在建立過程時，一定要考慮的企業當前的現狀及約束條件。

2.建立機制，定期完善修改過程 。

過程執行者不能用過程中的缺陷作為不執行的藉口，但他們都負有改進的責任，因為只有他們通過使用過程，真正知道過程的不足在哪裡。讓組織過程在執行過程中不斷完善就需要讓過程改進位制度化、日常化。國內企業常有這樣一種情況：所有的過程修改都是為評估觸發。有些企業通過了三級，在做四級評估的時候，我看不到任何二、三級相關過程的完善修改記錄。這就是說，在3年的時間裡，這些過程沒有變過，可是仔細評估過後，發現有很多改進機會。根據我的經驗，沒有改進（改動）過的過程，很有可能是沒有在專案中真正被使用的。但我們一定要讓這些完善工作簡單，不麻煩！

3.用過程執行者熟悉的語言及方式描述過程。

很多企業喜歡用CMMI中的語言描述過程，造成很大的培訓成本及溝通的障礙。一個過程看起來在任何一家企業都可以用，它往往是一個很難執行的過程。

4.建立機制，約束違反過程的情況發生。

很多企業都建立了過程QA機制，在專案及組織中進行過程符合的稽核。如何建立企業內部有效的QA機制，至今仍然是個值得研究的課題。在很多企業中，不執行明確定義的過程是沒有什麼後果的。 結果導向，要讓過程執行者看到過程的效果及過程改進的價值。

CMMI存在的基礎大家相信這樣的過程公理：產品的質量和用來開發這個產品的過程的質量有極大的關係。讓過程執行者忠實執行組織定義的過程，需要讓他們看到過程及過程改進的好處：看到質量的提升，看到效率的提升，看到客戶的認可。只有讓管理者及工程人員信服組織制定的過程是專案成功的重要保障，那麼這些標準過程才會真正讓大家接受。

5.過程管理中，要注意組織、專案、個人的平衡。

如果管理的天平太傾向於組織，會使得專案及個人缺少必要的靈活從而喪失動力。如果走到另一個極端，只考慮個體性、靈活性，則會給組織帶來風險，失去學習的機會。從長遠來講也不能保證質量及生產效率的持續提升。

在匯入CMMI時，國內企業犯的最常見的錯誤是將它當成一個過程、一個標準，而不是一個模型。看一看CMMI中的原話：“CMMI既不包括過程（process）也不包括程式流程（procedure）。”考慮到各類組織，各類專案的巨大差異，誰也無法制定一個涵蓋所有企業、專案的標準過程，CMMI當然也不是這樣一個標準過程。CMMI只是描述了有效過程的特徵，給出了必須實現的目標以及實現這些目標建議做的事。