10.05.25主題--CMMI認證實施案例分析

先自我介紹一下：劉羚女士，1989年大學畢業，2000年獲得國家計算機高階工程師職稱；
供職過的企業近10家，諮詢過的企業近30家，包括CMMI,企業管理，專案管理等等， 自稱“老江湖” 呵呵。
大家叫我nancy就好
不勝人生一場醉-正式求職-海口  說:
 
nancy-pmo-北京  說:
二、今天的話題：
1) 什麼是CMMI？該理論模型的本質是什麼？它所要反映的、和解決的主要是企業管理中的哪些內容和哪些問題？

2）CMMI的要點是什麼？

3）介紹一個案例


歡迎大家中間提問
pw-PM-CD 說:
吼一聲
nancy-pmo-北京  說:
1）
CMMI是能力成熟度模型，包含22個過程域，過程，比較官方的說法是為達到給定目的而執行的一系列特定活動; 它包含工具、方法、材料、人，比較通俗易懂的說法是當企業中某類具體問題的處理方法比較固定之後就可提煉為“過程”

其本質是“能力”，成熟度體現的就是能力，CMMI分為4大類過程，也可看成4大能力，即“專案管理能力”，“工程過程”能力，“支援”能力，“過程管理能力”。

提高過程能力的實踐通稱為過程改進，因此，通過過程改進，就可以提升組織的能力成熟度。

這一段希望大家能提些問題，我想先讓大家明白CMMI要解決的問題是什麼，它不是為了解決某一個特定的問題而出現的
它的目的是提升企業整體的能力
下面給出本人認為的 學習任何一種理論模型，建議的步驟是：

   1、該理論模型/體系的本質是什麼？它所要反映的、和解決的主要是企業管理中的哪些內容和哪些問題？
   2、該理論模型/體系的方法論是什麼？只有抽取出來，實踐中才方便操作。
   3、該理論模型/體系的標準是什麼？做到什麼程度符合它的標準。
   4、要做到第3步，回到第一步，尋找其本質和目標，目標不清楚，就沒有標準。

比如PMBOK，解決的是專案管理的問題，如果要提升整體的能力，就不夠，因為企業中還有大量的活動不是專案
2）CMMI的要點是什麼？
要點也是我剛才反覆強調的，也就是學習CMMI，重點學習其精髓，有關CMMI中各個過程域的特定實踐，足足可以講3天
但是我想今天就把重點講明白就可以了
CMMI的重點，也就是它的方法論，是它的通用實踐：就好比人，偶爾做一件好事容易，一輩子都做好事就難了。換句話說，專案偶爾控制好一次很容易，要每次都控制好就難了。呵呵，這個通用實踐就是保證一輩子做好事的辦法。
pw-PM-CD 說:
CMMI是不是任何企業組織都可以使用來衡量其能力？
nancy-pmo-北京  說:
可以
但是對軟體行業最適用
因為它的4大過程領域分別是：專案管理類，過程管理類，支援類
玉-cm-bj 說:
遊戲行業如何？
nancy-pmo-北京  說:
以上3類比較通用一些
但是軟體工程類就針對軟體的開發過程了
一樣啊
我建議大家學習CMMI，一定不要教條，它是一種科學，可以用於很多地方
只要你領會其思想
hitbird開啟塵封的記憶-無聊中-北京 說:
領會思想。所謂的領會，怎麼樣才算是領會思想呢？
nancy-pmo-北京  說:
你覺得你運用它可以解決實際問題就算領會了
比如它的過程域分類方式
lastwinner-pm-bj 說:
nancy，請問cmmi裡，哲學的東西包含的多麼
nancy-pmo-北京  說:
呵呵，哲學我沒有專門研究過，但是我想一定有相通的地方
下面我介紹一下它的通用實踐
我覺得特別有用
hitbird開啟塵封的記憶-無聊中-北京 說:
在CMMI實施的時候，是按照CMMI1，2，3，4這樣的去實施要好一些？還是根據自己企業需要，選擇合適的過程域呢？？
nancy-pmo-北京  說:
1.  要有一個組織方針；比如我們們的考勤制度，是不是都有一個紅標頭檔案呢？
看目標了，如果你是要過級，自然從2級，3級那樣做，如果不是，可以選擇某個過程域去改進
蔡曉東-技術主管-it-福州 說:
對組織“方針”，我一直理解不深入，是指組織級的規範嗎？與組織過程資產之間是什麼關係？
nancy-pmo-北京  說:
1級不需要對改進
組織方針，就是政策性的東西呀，比如我們們的考勤制度，是不是都有一個紅標頭檔案呢？

沒有這個文，憑什麼說考勤是公司規定的呀
它基本處於最高階的規範
過程資產是CMMI 3級組織的一個標識
徐軍-PM-上海 說:
請問Nancy，目前國內很多軟體企業，尤其在外包行業都實施了CMMI。 但在實際操作過程中，又沒有嚴格安排CMMI的流程走，理由是這樣做會犧牲效率，對這個問題你怎麼看
pw-PM-CD 說:
問得到位
玉-cm-bj 說:
不光是效率，在力度上很多人認為是教條，該如何？
nancy-pmo-北京  說:
裡面有很多內容，組織方針可以是其中之一，也可以不放在過程資產裡
不好意思，電腦剛才出問題了
不勝人生一場醉-正式求職-海口  說:
是不是可以理解為CMM更適合傳統的瀑布、迭代軟體流程
nancy-pmo-北京  說:
外包企業那樣做是錯誤的，只能說明當初的流程設計的有問題
流程應當簡潔，實用，能夠為業務目標服務
但是有時候需要犧牲一些效率，比如大家都反對文件
玉-cm-bj 說:
對，一提到文件大家很頭痛。
nancy-pmo-北京  說:
傳統的瀑布、迭代軟體流程只是CMMI中“選擇合適的生命週期模型”中一種
CMMI本身的內容要龐大多了
hitbird開啟塵封的記憶-無聊中-北京 說:
那在專案中，所需要編寫的文件，和一些事物的流程，應該如何去對待呢？
nancy-pmo-北京  說:
CMMI本身是一個企業管理的改進模型，瀑布、迭代等開發流程跟CMMI本身沒有可比性
既然是“所需要編寫的文件”，那是不能省略的
流程中的活動的產出物可以是文件，也可以是別的呀
鄧超-實施顧問-上海 說:
記得評估師已經說過 cmmi只是規定了要做什麼 而沒有規定怎麼去做，一般檢查起來“文件”更容易作為證據 所以大家就約定俗稱是 文件了
玉-cm-bj 說:
CMMI的人員組織結構建議是什麼樣的比較合適？
nancy-pmo-北京  說:
文件和流程也不是同一個相提並論的東西
呵呵，這是因為評估的時候“文件”是證據之一
玉-cm-bj 說:
PIID？
蔡曉東-技術主管-it-福州 說:
再問個問題，在提交CMMI評估的專案中，採取迭代式生命週期的多，還是瀑布的多？由於迭代會產生或更改大量過程文件，會不會更傾向於用瀑布？
nancy-pmo-北京  說:
但是評估時不僅僅看文件，不是還要訪談嗎？
網不好，大家有興趣，可以延長一些時間
不勝人生一場醉-正式求職-海口  說:
我看到過很多CMM5的公司，包括華為、infosys的文件都是純粹應付CMMI的，文件根本沒法看啊
連這些企業都如此，怎麼才能實施好CMMI5呢？
nancy-pmo-北京  說:
剛才我已經說了，採取迭代式生命週期的多，還是瀑布的多其實跟CMMI本事關係不大，主要跟專案特徵有關
跟MMI本身
hitbird開啟塵封的記憶-無聊中-北京 說:
我也想知道，實施了cmmi的公司，和沒有實施的，最大的差別在哪裡？
nancy-pmo-北京  說:
n    表格其中的資訊反映了我們的工作結果，如果不認真填寫，會影響我在後期對專案的回顧和總結，也影響別人對我工作的評價。這是我工作的一個重要證據，不能馬虎。
這是我一個客戶對實施CMMI中填寫表格的總結
老谷：急招網際網路JAVA開發工程師、PHP工程師 說:
大家先聽nancy表述完觀點再提問
nancy-pmo-北京  說:
它反映了文件的作用之一
呵呵
成成-HRM-上海 說:
CMMI是軟體公司的管理過程的標準嗎
nancy-pmo-北京  說:
我看到過很多CMM5的公司，包括華為、infosys的文件都是純粹應付CMMI的，文件根本沒法看啊，這是這些公司做得有問題，不是CMMI本身的問題

但是，就我所知，華為應該還是挺認真的
徐軍-PM-上海 說:
“看到過很多CMM5的公司，包括華為、infosys的文件都是純粹應付CMMI的，文件根本沒法看啊” - 我覺得公司也有問題， 同時CMM的執行成本應該也比較高
nancy-pmo-北京  說:
  “CMMI是軟體公司的管理過程的標準嗎”這個並官方的說法

但是大家現在都認CMMI，說明它的確有其價值
海茶-SSE&PMP-北京 說:
看我這麼理解對不對：比如我們國要徵房產稅了，得先中央下個紅標頭檔案，說可以收了，然後才能收，這個紅標頭檔案就是一條新的組織方針。基於這條新的組織方針，再由國稅局聯合住建部、發改委以及地方政府制定實施細節，並開始執行。nancy剛說完第一條，後面接著呢？
不勝人生一場醉-正式求職-海口  說:
某些核心產品線還行，不過業務軟體實施的很差
hitbird開啟塵封的記憶-無聊中-北京 說:
現在大家雖然都認cmmi，但是，並不是說cmmi能給公司帶來什麼，而是因為其他公司都通過了cmmi認證，就我們公司沒通過，面子上也過不去啊！！
nancy-pmo-北京  說:
實在不好意思，我們公司分為“內網”，“外網”，“外網”老闆不重視，老斷
1.  要有一個組織方針；
2.要有計劃；
剛才提到組織方針，這是第二條
剛才大家提了很多問題，我記得有一個是關於組織建設方面的？
1、管理指導委員會：公司高層組成
職責：
1) 為過程改進工作提供長期的資源和承諾
2）動員員工參與過程改進活動
3）確定過程改進的方針
4）審批過程改進計劃
5）審批組織過程定義文件

工程過程組(EPG):是一個常設機構,負責企業的過程改進工作
職責：
1）制定過程改進計劃
2）組織計劃和實施過程改進活動
3) 制定組織標準過程
4）對企業員工進行過程改進的培訓和指導
5）組織過程評估活動
6）瞭解過程改進實施的情況和反饋意見以進一步改進過程

根據過程域的分類，分成4個小組，進行建立過程、培訓、推廣實施和自評估工作；
最好按照專案管理、過程管理、支援、工程4個小組分
還有提問的嗎？
lastwinner-pm-bj 說:
講完了？
字寬-失業-上海 說:
工程小組 是負責什麼？
nancy-pmo-北京  說:
沒有，還早呢，估計今天完不了，我倒覺得大家要是有興趣，我回答問題也不錯
不勝人生一場醉-正式求職-海口  說:
CMM/CMMI有啥區別？
還沒搞明白
lastwinner-pm-bj 說:
1.  要有一個組織方針；
2.要有計劃；

兩個要有，問題是這兩個東西都從哪裡來？組織方陣也不可能是拍腦袋不行就拍屁股出來的呀
nancy-pmo-北京  說:
需求開發，需求管理，技術解決方案等等過程域
lastwinner-pm-bj 說:
組織方針，not 組織方陣
nancy-pmo-北京  說:
自己制定啊
CMMI的意思凡事要先制定一個組織方針
成成-HRM-上海 說:
也是結合公司實際制定的過程標準嗎
lastwinner-pm-bj 說:
制定的過程是否也可遵循cmmi？
徐軍-PM-上海 說:
接剛才那個問題： 華為、infosys應該是做的相對比較好的，可還是會遇到執行不徹底的問題，你覺得是CMM本身的原因還是企業的問題？
nancy-pmo-北京  說:
CMM/CMMI有啥區別？這個問題回頭再回答吧
我可以堅定得說：CMMI本身沒啥問題，人家不就是一個成熟度模型嗎
我覺得一方面要真正達到CMMI，其實要求蠻高的
徐軍-PM-上海 說:
呵呵，同意的
成成-HRM-上海 說:
是通用的模型？
nancy-pmo-北京  說:
能把2級做好就不錯了
成成-HRM-上海 說:
怎麼分這個級別的
nancy-pmo-北京  說:
2級裡面有個“度量和分析”，有幾家企業能做得很好啊
祥子 說:
能介紹下cmmi如何落地麼
徐軍-PM-上海 說:
那您覺得公司在執行時應該注意什麼？ 如何才能更好的把CMMI的效用發揮出來
成成-HRM-上海 說:
這是個好問題
不勝人生一場醉-正式求職-海口  說:
度量和分析是4級以上了吧
nancy-pmo-北京  說:
我介紹一下如何實施吧，先將那幾個通用實踐一併放完
lastwinner-pm-bj 說:
度量是比較麻煩的
bq，是不是不同等級的要求不一樣？
nancy-pmo-北京  說:
3. 為要做的事配備合適的資源；
4.  給參與做事的人分配責任和許可權；
5.培訓人員；
6.對產出物進行配置管理，簡單得說，就是儲存工作成果並版
本控制，保證需要時能找到、找對成果物。

7. 識別誰是共利益者並拉其“下水”，
8. 要有人度量過程，即使是1個人的工作，也要做度量。只有度量了，才好監控。

9.要找人來客觀評價所做的效果；

10 .要讓你的上級及時瞭解進展和存在的問題；

11、建立已定義過程：能夠從標準化得流程中學會裁剪，得到適合自己的流程、方法；
12、收集改進資訊：不斷完善過程、行為；

12條
“度量和分析”是2級的過程域
4級，5級是量化管理
要讓CMMI發揮效用，跟做其他事情一樣，首先要端正態度，要是隻為了過級，那肯定不行
其次，要認真研究這個模型，不要還沒了解呢，就急著說人家不行，不適用
一般說，第一步，就是評估現狀
我們叫診斷調查，或者說差距分析，這一步如果企業做好了，非常管用的
對理解模型非常有幫助
lastwinner-pm-bj 說:
11、建立已定義過程：能夠從標準化得流程中學會裁剪，得到適合自己的流程、方法；

這點我覺得很重要，這也是很多教條主義者不能理解的地方
nancy-pmo-北京  說:
比如專案計劃，用CMMI的標準來說，很多專案可能都不合格.比如我的一個客戶，我們的診斷是“專案責任書-專案計劃書過於簡單，缺乏關於里程碑，任務依賴關係，專案生命週期，成本，進度，重大偏差標準及糾正措施定義，風險識別，重要干係人協調計劃的描述
”
呵呵，裁剪並不容易，標準化的東西能成為標準，事實上是經過檢驗了的
lastwinner-pm-bj 說:
“ 要讓CMMI發揮效用，跟做其他事情一樣，首先要端正態度，要是隻為了過級，那肯定不行
其次，要認真研究這個模型，不要還沒了解呢，就急著說人家不行，不適用
”

很贊同，但是企業一般都存在資源不足的問題，這事情誰來研究，誰有能力研究，都是問題
nancy-pmo-北京  說:
要能從標準化的流程裡得到適合自己專案特徵的過程，首先要能準確識別自己的專案於特徵
但是是這樣的，既然CMMI本身就是提高我們們能力的
也不用把它搞得那麼神祕，它那些東西跟實踐還是很貼近的
海茶-SSE&PMP-北京 說:
CMMI的重點，也就是它的方法論，是它的通用實踐，一共12條：
1.要有一個組織方針；
2.要有計劃；
3.為要做的事配備合適的資源；
4.給參與做事的人分配責任和許可權；
5.培訓人員；
6.對產出物進行配置管理，簡單得說，就是儲存工作成果並版本控制，保證需要時能找到、找對成果物。
7.識別誰是共利益者並拉其“下水”，
8.要有人度量過程，即使是1個人的工作，也要做度量。只有度量了，才好監控。
9.要找人來客觀評價所做的效果；
10.要讓你的上級及時瞭解進展和存在的問題；
11.建立已定義過程：能夠從標準化得流程中學會裁剪，得到適合自己的流程、方法；
12.收集改進資訊：不斷完善過程、行為；
這個通用實踐就是保證企業總是能把事情做好的辦法。
把前面nancy講的總結了一下，是這麼理解的吧？
nancy-pmo-北京  說:
CMMI是從CMM發展來的，2006年以後SEI宣佈不再升級CMM，所以現在可以說沒有CMM了
是的
就是我說的“讓人一輩子做好事”的方法，哈哈
lwantstudy-PMO-DaLian 說:
公司計劃先過CMMI3
然後I5
nancy-pmo-北京  說:
目前CMMI的市場確實存在商業味道越來越濃的傾向
所以本人才回到企業做管理，但是管理起來得心應手，還是獲利於CMMI的實踐
5級不好過啊
lastwinner-pm-bj 說:
這就是標準的商業價值的一個體現
nancy-pmo-北京  說:
現在SEI查的也比較嚴格
我認為，大部分企業做3級就足夠了
玉-cm-bj 說:
確實，過三級很不容易。
nancy-pmo-北京  說:
到了4,5級，可能會收集一堆資料，有一堆控制圖
但是管理上可能會沒有意義
玉-cm-bj 說:
我曾參與過過3級。
nancy，你覺得在軟體公司EPG人員結構該如何定位？
nancy-pmo-北京  說:
CMMI實施呢，一是診斷，找差距，理解CMMI，然後就是體系建設，用專案做試點，最後全面推廣，進入評估
你這個定位是什麼意思？EPG人員不能脫離業務
否則就會做虛做空
海茶-SSE&PMP-北京 說:
nancy能否繼續結合一個案例講講12條通用實踐的實際實施？
玉-cm-bj 說:
就是組織結構該如何？是有專門的人來做，還是說兼職？
nancy-pmo-北京  說:
制定流程，並將它落實到專案執行過程中，不是業務人員怎麼行
看公司規模，一般專職2人
鄧超-實施顧問-上海 說:
任何解決 一線專案經理對改進工作中產生的牴觸心理？
nancy-pmo-北京  說:
兼職可以多一些、
鄧超-實施顧問-上海 說:
如何解決
nancy-pmo-北京  說:
首先得知道他為什麼要抵制吧？你的改進目標是什麼吧？
玉-cm-bj 說:
如果老闆只是說要推，可是他又不怎麼重視？該如何？這也算是管理上的問題。
老闆過些時間還要看結果。
nancy-pmo-北京  說:
12條通用實踐的實際實施？這個倒是有，可能還是對這12條理解不深吧
Ira-PM-SH 說:
想去優秀的企業
nancy-pmo-北京  說:
要是理解上的問題，推薦我的部落格“《專案總監的方法論”》一文，不是廣告，實在回答不過來
Ira-PM-SH 說:
和優秀的人一起工作
 
nancy-pmo-北京  說:
老闆要是不重視
就別指望做好了
Ira-PM-SH 說:
老闆不重視還做神馬做啊
鄧超-實施顧問-上海 說:
就是因為是從上至下的改進，所以一線的專案經理認為自己的權利被剝奪了，而且在效率受到了影響 所以有點抵制
nancy-pmo-北京  說:
老闆的目標在拿證吧？其實作為企業，也無可厚非
玉-cm-bj 說:
對。
nancy-pmo-北京  說:
我的意思是即使拿證也要認真，可以選自己最需要改進的地方認真做做
lastwinner-pm-bj 說:
找有監理的專案下手，這樣阻礙會小很多，甚至你真能幫專案加快進度
nancy-pmo-北京  說:
一線的專案經理應該吸收進EPG呀？
不勝人生一場醉-正式求職-海口  說:
  老闆要是不重視
就別指望做好了
老闆只重視拿不拿證，至於以後怎麼做另當別論
nancy-pmo-北京  說:
從上至下，並不是說不要下面人蔘與，只是說高層要重視，要積極推進
現在監理也不一定管用
玉-cm-bj 說:
這也是一個很頭痛的問題。兩個極端。
鄧超-實施顧問-上海 說:
呵呵 我當時就是由一線專案經理進入epg 但是問題在於 組織級提出的很多目標 其實當時評估就覺得 可能不太切合實際 但是為了“儲存證據” 不得已強推 我感覺這個就是一個很頭痛的問題
就是要拿證 還是要真正的做到改進
nancy-pmo-北京  說:
我覺得還是要自己想明白為什麼要做CMMI，這樣才好推廣
玉-cm-bj 說:
老闆在拿證的前提下，才會給出少部分時間匆匆做一些讓外人看起來專業的東西 。
nancy-pmo-北京  說:
不用頭痛吧，即便老闆真是拿證，我們個人不也學習了CMMI，對模型熟悉了很多，收穫還是有的嗎？
玉-cm-bj 說:
對個人是這個樣，可是從公司的角度來看，長遠考慮，另人擔憂。
nancy-pmo-北京  說:
對一線專案經理們也要多這樣灌輸這樣的思想，事實上，老闆即使真的是拿證，對公司員工也是有好處的，人老闆花錢讓我們學習呢是不是？呵呵
公司的角度，我覺得也不必想那麼多，對老闆來說，一定是他認為有比這個更重要的事情
玉-cm-bj 說:
那就money。
nancy-pmo-北京  說:
專案經理最多的抱怨就是客戶的滿意度下降。

鄧超-實施顧問-上海 說:
評估最後的結果是不過 呵呵
nancy-pmo-北京  說:
專案經理可能會有些問題
一般客戶都願意乙方做CMMI，因為規範嘛
鄧超-實施顧問-上海 說:
但是客戶不會為 乙方的管理成本買單
nancy-pmo-北京  說:
那是乙方自己的事情呀，這說明乙方自己沒有平衡好這個事情
鄧超-實施顧問-上海 說:
原來機動的情況下，一般可能10個人月的專案 加入了專案管理之後 可能就要延續到12個人月 一般情況下 客戶是不會接受新的計劃
nancy-pmo-北京  說:
專案經理是CMMI實施的核心，如果專案經理本身沒有想通，就不要拿他做試點啦
那真的是專案經理的問題了，不要說CMMI了，就是PMBOK裡面也對專案管理的活動做了一些定義，專案管理的目的是讓專案任務分配更合理，更有次序
ajie-sa-bj 說:
客戶的要求總是“時間緊，任務急”，用cmmi時間更緊了，任務更急了
nancy-pmo-北京  說:
更能提高效率
如果反之，只能說很多工作沒做到位，比如：在一年的改進週期中，靠自己摸索和研究，制定了一些過程和指南，專案從沒有一致的過程變的有約束了；從不用填寫過程文件變成的要完成一堆工作產品；還有就是象轟炸般的培訓課程，使專案經理和開發人員在還沒有理清思路、更別提熟練掌握的情況下開始實施新的過程，中高層領導聽到專案經理的怨言，又看到EPG和質量保證人員的偏離報告，無從下手。面臨評估的壓力，專案人員則只好應付文件，交了差則萬事大吉。最終以CMM L2評估結束第一期過程改進。
這是我的一個客戶案例
鄧超-實施顧問-上海 說:
這個是很多企業面臨的問題
ajie-sa-bj 說:
這應該是一個背景文化的問題，西方是以制度立國，而我們是人立，背景改變不了，客戶的想法就改變不了，我們的cmmi就很難大幅提高生產力
nancy-pmo-北京  說:
使專案經理和開發人員在還沒有理清思路、更別提熟練掌握的情況下開始實施新的過程，必然會有剛才說的問題
ajie-sa-bj 說:
所以我覺得，純西方的東西不一定好，但是我們又沒有自己的東西
nancy-pmo-北京  說:
也不完全是，我做諮詢的前兩年客戶幾乎都在上海
有的客戶做得確實不錯
ajie-sa-bj 說:
因為上海在觀念上靠近西方嘛
nancy-pmo-北京  說:
我自己當年做QA經理時，也很得專案經理的擁護
各有各的文化，這只是一個事實差異，並非優缺點
楊立東-CTO-BJ 說:
作為專案經理應該自己算一下ROI，假設專案採用公司定義的標準過程，累計30人月可以驗收，會減少返工成本5人月，而不採用標準過程憑專案經理的個人能力會38人月做完。可以自己算算要不要用過程管理。
ajie-sa-bj 說:
簡而言之就是一個洗腦過程，只要思想統一做什麼東東都快
nancy-pmo-北京  說:
我跟一個主任評估師合作過，教條死板得只認PIID裡的證據，而對活生生的事實卻視而不見
楊立東-CTO-BJ 說:
CMMI只是為公司過程改進提供了一個框架，如果公司標準過程做的好應該不體現什麼CMMI的痕跡。
鄧超-實施顧問-上海 說:
其實在實施的過程中，考慮得最多的東西 就是怎麼能保證流程的執行，同時還能最大程度“複用”目前已有的工具，可以作為“證據”的，反而忽略了本身改進的一些的要點。這個可能是我們做實施的時候一個弱點
nancy-pmo-北京  說:
是的，最後，兜售一下我的“萬能模型” 目標、問題、解決思路、流程、角色、組織結構、人”今天就到這裡了吧？老谷？敲字敲得手都酸了！
ajie-sa-bj 說:
我代表自己謝謝nancy
鄧超-實施顧問-上海 說:
呵呵 非常感謝 希望以後有很多機會 可以交流
成成-HRM-上海 說:
非常感謝！希望有更多的交流
sfriver-pm-北京 說:
剛來，正翻記錄學習呢，非常感謝分享
james li-ufo-bj 說:
支援，頂。建議寫成文件或ppt，慢慢學習。
 

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