創新引導
1 概念
英文為innovation，拆分開，in,novation。in為進入，novation為革新，新的。即進入新的領域，進行新的革新。故，創新不僅可以是技術研發，也可以是管理理念，商業模式，營銷模式等等。
2 在老舊的基礎上
創新 是 成熟知識 結合具體需求 的 實踐應用。
創新不可能是憑空而降的天下第一，而是需要對該領域舊有模式，研發技術，生產資料，管理方式，商業模式，營銷模式有一定深度的理解。在此基礎上，為了適應時代發展，進行變革。以迎合大眾。
3 為什麼要創新——大眾創業萬眾創新
“大眾創業、萬眾創新”出自2014年9月夏季達沃斯論壇上李克強總理的講話，李克強提出，要在960萬平方公里土地上掀起“大眾創業”、“草根創業”的新浪潮，形成“萬眾創新”、“人人創新”的新勢態。
3.1 提升競爭力
時代需要進步，那麼就不斷會有新的技術，新的服務被商品化，因此需要民眾不斷創新；
3.2 舊有技術服務模式被商品化，打破平衡
舊有技術服務模式被商品化，競爭白熱化之後，各行各業都會出現寡頭，寡頭容易壟斷技術與服務市場，這將導致不正當競爭，價格上漲，財富積蓄在少部分人手中，技術也難以普及進步，失業率上升。而創新的方式恰恰能打破這種不平衡，在技術或者新有的模式進行商品化，這過程中，可以有大量的法人組織企業職工參與進來，使得就業率上升，技術得到普及，生產力得到發展，同時也潛移默化地推動了時代的進步。因此國家地方政府會大力推進創新。
3.3 對於技術人員自身價值的實現
創造新的價值並改變社會。因此創新屬於經濟學範疇而非管理學範疇。所以我們技術人員做創新具有很大意義，小的可以改善團隊的工作效率，提高公司的效益；大的方面對社會乃至世界都可能會作出貢獻。
4 創新的種類
4.1 大創新與小創新
我們提倡小創新，大創新不是一蹴而就，需要技術思維的積累，需要各種機會政策靈感等的因緣組合。
4.2 產品創新與流程創新
針對與我們自身團隊，引入teambiton平臺與DevOps結合屬於流程上的創新，大大提高了自身的工作效率，降低了出錯概率，使成員們能工作的更舒適。
以後在工作上經常要思考：產品能做哪方面的創新？流程上還能做哪些改進？
5 創新理論與事例
5.1 找到下一個 S 曲線
沒有任何企業能夠實現永無休止的增長，即便是最好的產品、最有前景的市場、最成功的商業模式，終究會經歷由成長到成熟的生命週期，我們通常用S曲線進行描繪。
當企業的增長達到頂峰，獲取了足夠多的使用者之後，邊際收益遞減的效應就將逐漸實現，價格競爭加劇，現有產品對客戶的吸引力減弱，消費者開始向不斷湧現的競爭對手分流，對更高運營能力的需求也開始增加。
然而，很多成長型企業的領導者都被快速的增長衝昏了頭腦，沒有及時發現S型曲線的拐點已過，此時再設計下一個創新增長策略為時已晚。
S曲線理論
圖中的創新視窗就是實施新增長策略的時機，通常是在增長曲線首次到達拐點時。那麼問題來了，應該怎樣判斷何時抵達了拐點呢？很遺憾，答案是沒有人能夠精準地進行預測。因此，頂尖公司都會未雨綢繆，將創新作為企業經營的常態。
史蒂夫·賈伯斯在迴歸蘋果時就已領悟到了這點，在2002年，他毅然決然地帶領公司走出已經成熟的電腦行業，彼時蘋果電腦的市佔率始終沒能達到10%以上。賈伯斯是這樣向時代週刊解釋的：“相比於微軟，我更想把索尼作為我的競爭對手。”
僅過了8年時間，蘋果相繼推出了iPod、iPhone及 iPad，顛覆性地拓寬了產品的零售渠道，賈伯斯宣佈將蘋果電腦公司正式更名為蘋果公司。在對iPod進行產品推介時，賈伯斯說：“蘋果是世界上最大的移動裝置公司，已經超越了同行業的索尼、三星以及諾基亞。”
對應於我司，原來資料採集是串列埠伺服器屬於功能透傳，後面做了功能的衍生，做了IO(AI,DI,DO)模組，鐵塔的FSU;後面再將其原有技術移植到攝像頭配電箱監控上，並且加入了軟體運維繫統，使其更加智慧化，也是一種小創新。
5.2 貼近顧客
成功的增長型企業尤其擅長分析使用者痛點，許多公司還會使用“使用者移情圖”等工具來發掘商業機會，創造新的利潤增長點。
這種洞察使用者的能力正是他們精益創新的基礎：快速進行原型設計、與主要使用者合作、改進產品及商業模式。
如今，很少會有企業願意花時間走出辦公室，與客戶進行近距離的溝通了（除了產品的銷售人員）。讓我震驚的是，IBM在這一方面做得非常到位，公司前總裁路易斯·郭士納為了加強顧客與企業的聯絡，推行了“熊抱計劃”，要求IBM頂層的50位高管每週都要會見5名顧客，並按時向郭士納提交報告。
親臨現場切身體會顧客需求,能作出一些解決使用者的創新。
我司也在此基礎上在探索，如明年的農業大棚物聯網專案就是終端使用者農戶。能解決終端使用者痛點以前不存在的功能點我們也可稱之為創新。可以與同行業競爭者中創造新發優勢。
5.3 設計師思維
管理者通常負責作出重大決策，但他們並不總能找到好的方向。創新則要求企業開創新的方向，而這正是設計師所擅長的。
蘋果卓越的使用者體驗主要出自喬納森·伊夫之手，作為公司首席設計官的他，既是一位卓越的設計師，也是賈伯斯的左膀右臂。
設計師思維需要引入一些不同的工具，成長型企業在設計增長戰略時已經放棄了波特五力模型，因為該模型要求市場必須要有非常明確的邊界，競爭者想要獲取市場份額就要努力跨越這道界限。通常，創新增長戰略需要開闢的是尚未有人踏足的市場領域，依據藍海戰略相關理論及製作商業模式畫布來開創新市場。
桂林飛宇電子科技2013年將四軸無人機上的雲臺增穩技術移植到手機穩拍器雲臺中，實現了月銷售額增長600倍記錄。
5.4 引領變革
變革通常需要獲得CEO的批准和重視，否則難以施行。由於變革通常需要企業承擔一定水平的失敗風險，如果沒有獲得領導的授意和支援，其他人也不可能冒著風險去做。在最優秀的成長型公司中，變革和創新已經內化為企業的文化。
- 霍華德•舒爾茨曾發現星巴克已經走入了死衚衕，於是他不捨晝夜地飛往世界各地的星巴克門店，親自操刀改革咖啡店的經營模式。
- 谷歌每週都會空出一天的時間，發動員工進行頭腦風暴，提出新的改革意見。
- 寶潔尤其重視追蹤新產品或新服務上線後，在收入中的佔比變化。
- 葛瑞廣告（Gray Advertising）甚至會將失敗的創意進行排名，給其中最冒險的創意提出者頒發“英勇失敗獎”。
更重要的是，具有創新思維的領導要發揮模範帶頭作用。亞馬遜的建立者傑夫·貝佐斯曾對員工和股東說：“比起收穫果實，我更關注種下種子，尤其是那些能在5-7年內開花結果的種子。”貝佐斯的這種願景早在他建立亞馬遜時就已成型，他希望自己投資了4000萬美元的傑作能延續萬年。
賈伯斯在推出蘋果最著名的廣告“非同凡想（Think Different）”時，以“致瘋狂的人”為主題，通過一段一分鐘左右的視訊勾勒了那些曾改變了世界的“搗亂者”——愛因斯坦、愛迪生、甘地、拳王阿里、希區柯克、理查德·布蘭森等。此後，每位蘋果的員工都清除地瞭解了CEO對於變革與風險的態度，也更加認可蘋果不斷進行創新的企業文化。
此為頂端企業需要去佈局引導投資花費大把人力物力財力去做的。
6 在工作中充分發揮創新思維
6.1 模組化新組合
比如裝置有線傳輸改為無線傳輸，無線傳輸採用5G傳輸等來提高傳輸頻寬。
6.2 基於並平化小團隊發揮
發揮小團隊的創新潛能，團隊自身獨立思考，多提創新意見。
6.3 破壞性創新
不用油，用電？->新能源車。
前端請求資料不用主動輪訓方式，用被動更新方式？
事件驅動的程式設計模式
6.4 經營管理的創新
星巴克：不再是單純的咖啡店，約會的私密空間？舒服的工作空間？閒暇的放空空間？
6.5 定製式開放式創新
資料組態化使用者定製式開發，告警自定義式定製等
6.6 需求大家的群策群力
7 創新激勵
7.1 建議採用
能提高大家工作效率，或者提升程式碼擴充套件能力，易維護性，或者提升系統效能，獎勵100。
7.2 建議不與採用
限制客觀條件不與採用，但能給大家帶來思考。
大家一起做決策。
8 熊彼特創新理論
熊彼得（經濟學家）說過創新的五種方式：新技術、新制度、新資源、新市場、新組合。
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