史上最全 | 華為敏捷管理經驗全覆盤

一、背景

近30年來，企業面對的商業環境瞬息萬變，移動、社交、物聯網、雲端計算、大資料、AI等蓬勃發展，傳統研發模式越來越無法適應快速變化的市場需求，為了應對這些挑戰，華為的研發模式也在不斷變遷、最佳化，從90年代初游擊隊式開發，到2000年引入IPD-CMMI，轉變為集團軍作戰模式，到2008年經過敏捷思潮的洗禮，開啟了“班長的戰爭”這一全新模式，形成了 “敏捷+ DevOps”相融合的、獨特的華為敏捷研發模式。透過這種獨特的敏捷模式，擁有8萬華為研發人員的研發體系，行走在時代的前沿，在電信運營商、企業、終端和雲端計算等領域構築了行業領先的解決方案優勢。

二、敏捷、DevOps方法論介紹

敏捷開發模式，遵循萬物生長的客觀規律，透過不斷迭代的增量式開發，確保可執行的軟體逐步生長壯大，並儘早獲得客戶的反饋，及時開展最佳化。

DevOps理念是在開發流程和組織結構上，打破部門牆。透過端到端全自動化的持續交付流水線工具鏈，將市場、開發、運維等環節高度協同起來，並不斷提升Ops環節的自動化能力，解放人力，聚焦於業務開發實現上。

三、華為敏捷專案管理實踐

華為敏捷專案管理，融合了敏捷、DevOps思想，不僅僅是開發階段的敏捷，而是打通市場、交付、運維、運營的端到端敏捷。在實踐中透過運維自動化，將Scrum敏捷團隊開發的產品快速上線，並透過及時的運營，反饋給敏捷團隊進行方向調整。

1、華為敏捷專案管理流程如下

敏捷開發流程可劃分為準備、計劃、開發、反饋四個階段。

2、準備階段

○  按照模組/服務組建全功能團隊 ，團隊包括PD（產品經理）、Scrum Master、UE（UCD工程師、美工/視覺）、SE（系統工程師）、開發、測試、運維、運營。每一個團隊人數控制在6-12人。這需要配合系統解耦，模組足夠小，或者採用微服務架構。

○  選擇合適的敏捷 專案管理工具 。軟體開發服務團隊採用DevCloud on DevCloud的開發自用模式，可建立Scrum流程專案或精簡流程專案（精簡流程專案是比敏捷模式更簡潔的模式，適合小、微團隊和個體開發者）。

3、計劃階段

PD是本階段的核心角色。需求從線上反饋、線下訪談、友商分析、頭腦風暴等渠道進入產品Backlog後，需求優先順序由PD實時重新整理、定期評審，確保“做正確的事”：

○ PD對產品Backlog中Epic和Feature進行優先順序分層排序，選擇優先順序高的特性確定釋出計劃。

○ 在每個Spring啟動前，按照優先順序排序的Story制定迭代計劃。

4、開發階段

Scrum Master是本階段的核心角色，需保證整個團隊高質高效“正確的做事”：

○  基於迭代故事牆（看板） ，各個全功能團隊開展每日站立會議，將進展和求助錄入Story討論區，早會討論內容透過站內訊息和郵件等實時通知責任人。

○  開發人員提交程式碼時，發起同行評審。 之後由Scrum Master進行程式碼稽核，確認沒有問題後合入版本主幹。

○  每天定時執行自動化靜態程式碼檢查任務 ，檢查編碼安全（如未授信訪問）、編碼問題（如空指標引用）、圈複雜度、重複率、程式設計風格，問題清零才允許構建出包。

○  透過雲端自動化的持續交付流水線 ，實現持續構建、持續部署（包括指令碼自動下發、比對）、持續測試（功能、介面、效能、可靠性等實現100%自動化）、持續釋出、持續監控，可將Ops端手工操作的時間縮短到20%內，全功能團隊可以聚焦於業務交付上，顯著提升效率和產品質量。

程式碼提交時按照規範備註Story ID，即可將程式碼關聯到對應需求上。建立測試用例和缺陷時，也需關聯需求，這樣就實現了“需求-程式碼-用例-缺陷”的雙向追溯。

5、反饋階段

反饋階段主要開展驗收和回顧活動。

○ 召開ShowCase會議，由PD進行驗收，確保產品功能與需求一致。

○ 轉測試迴歸不透過問題，需由Scrum Master輔導問題責任人進行回溯，並召開整個團隊的質量回溯會議。會議重點在於分析問題根因，並識別出管理、流程、技術、工具上可落地的改進點。這些改進點每一個都必須符合Smart原則，是可落地、可執行的，不能出現大話空話套話。而且這些問題都要求最晚在下一個迭代中，執行落地，以避免問題再次出現。

○ 透過迭代需求統計報表和燃盡圖，檢視需求交付進展。

○ 迭代遺留缺陷報告呈現每個模組/服務質量情況，並設定質量門禁。單服務遺留嚴重及以上級別問題，或者總遺留DI值（遺留缺陷密度）>x分，則服務質量不達標，不允許釋出。

重點提一下質量回溯會議，對應于敏捷迭代回顧會議，是華為持續改進的實踐瑰寶。其要義是塑造整個團隊對事不對人、勇於直面問題、只要有方法有措施下次改進不再重犯錯的“從泥坑裡爬起來就是聖人”的文化氛圍。

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