一、背景
標題很囂張，但事實確實就是如此。這次面試流程足足橫跨三個部門，其中既有側重業務的部門，也有側重技術的部門。在省略三次面試的前提下，實際面試輪次有七次。
整個過程的心理壓力還是比較大的，畢竟每多一次面試輪次，就多一份落選的可能。尤其轉戰三個部門還都是由於公司方面的原因。。。
面試範圍廣。由於涉及多個部門、多個面試官，所以面試內容涉及方方面面。技術、管理、業務、個人規劃等等均有所涉及。其中技術也涉及基礎、中介軟體、架構，以及應用等。
這裡非常感謝我的原二級主管，在我面試過程中提供的幫助。他多次幫我梳理業務、梳理思考邏輯等。
原計劃是一篇文章寫完，內容上只是對面試問題的記錄，以及少量的思考。但在寫作過程中，還是忍不住寫詳細了，並給出了許多對面試的總結。所以最終決定以多篇文章，進行闡述。
二、A部門
應聘方式：原二級主管，內推。
應聘崗位：技術專家-Java-零售Saas
原本不想放出來崗位的。但是看到有人比較質疑前一篇文章的真實性，這個崗位最終也沒去，所以就放出來了。崗位放出時間，與我之前二方的離職時間，是一致的。
1.P7面
按道理來說，應該會有一輪P7面試，進行技術基礎的溝通。但是這邊公司直接從流程上給我跳過了。猜測是因為之前在團隊的技術表現得到了二級主管的認可，所以就給我省略了這一輪次面試。
然而在後續其他部門的面試中，還是沒逃過Java基礎面試。囧
2.P8面
a.簡介
面試時長：兩個小時左右
面試形式：線下（因為原二級主管表示，我線下表現力強很多，結果也證明確實如此）
面試地點：阿里西溪園區B區
面試核心：55%業務（新零售）、35%技術、10%人生
b.面試內容
1.介紹一下門店數字化作業專案（簡歷專案）
面試準備中，一定要有一個核心專案，可以用於展現自身價值的實際例子，而且一定要足夠硬。大廠P6及以上，一般都是需要的。
簡單來說，就是說清楚專案背景、專案價值、然後再到自身貢獻，以及最後的效果&覆盤。可以參考STAR法則。
- 專案背景，要說清楚這個專案從何而來。比如作業這個概念是零售行業一直存在的。而之所以數字化，是因為盒馬支撐線上業務，所以數字化是必要的。而數字化作業系統，可以完成資訊流轉、提高效率等等。這其中比較擅長的點，就多說兩句。甚至可以引導面試官去詢問。
- 專案價值，要從商業價值，到業務價值，最後到實現的價值指標。比如價值流中，如何拉新、增加使用者粘性。再到如何提高業務流轉效率，最後到開發成本節省等。但凡專案，必然是有價值的，否則過不了商業論證的。
- 自身貢獻，一定要體現自己在專案中的價值。即使專案再大，自己沒有參與其中也是白搭。比如負責整個專案的專案管理、整個系統的技術方案設計、核心模組的編寫等。這個過程，可以先強調工作的難點，讓面試官切實認同難點，再提出解決方案。這樣比較容易獲得面試官對自身價值的認可。比如，你和麵試官說，這個系統要求10W的TPS。面試官立馬就有興趣了。如果，你能提供一個切實可行的解決方案。那麼面試官對你價值，就十分認同了。
- 效果&覆盤，效果要體現專案完成度，而覆盤則體現了自我反思提升的能力。很多人對大廠說的潛力，不太明白。而自我反思提升的能力，就是潛力的一種表現。比如我實現了一個10WTPS的系統，根據最後的落地效果。你認為哪裡還有提升的空間，比如優化某處的技術選型，可以降低成本等。又比如，如何設計架構，可以有效支撐業務後續的快速發展。
PS：面試中的專案不是最重要的，最重要的是通過專案，展現自身的價值。所以專案不是越大越好，而是越能體現自身價值越好。不要混淆目的和目標。
面試過程中，面試官會通過一些問題，確認專案是否是真實的。
2.系統的整體架構
面試專案，一定要會畫它的架構圖。現場想，容易犯錯，即便你很熟悉它。
這個部分就是上述自身貢獻的進一步深挖了。簡單來說，就是面試官想了解你設計能力。大廠社招，基本都是p6起步。套用大佬的話，編碼是基本要求。囧
那麼從技術上拉開差距的第一塊兒，就是設計能力。
這裡說一些個人的粗淺認識，後續有機會，會展開的。
編碼 -> 核心編碼 -> 模組設計 -> 應用設計 -> 系統設計（多應用複雜系統）
模組設計 -> 應用設計 -> 系統設計，其實都是方案設計，只是處理的複雜度是不同的。軟體工程的架構設計，本質上是為了處理，軟體工程日益增高的複雜度。從這個角度，架構設計可以分為時空兩個維度。空間上則類似於架構組成派，比如架構圖。而時間上則類似於架構演變的規劃。架構的時空維度是果，而架構決策派則是因。
這塊兒還是比較容易拉開水平差距的。最直接就是專案的複雜程度嘛。不過這個是我們自身難以決定的。所以我從個人解決問題的角度來談談。
- 最基本要說清楚多個關鍵點的決策理由，如這塊兒的設計重難點是什麼、為什麼採用策略模式、怎麼實現策略模式等。
- 進一步要對整個方案的設計思路，有全域性思考的整體觀念。比如秒殺系統的難點就是讀寫峰值高，還要保證使用者體驗。那麼解決的要點是快取、一致性等等。識別問題核心->解決思路->具體方案。
- 再進一步就是自身的方案要有方法論支撐。要從方法論中找到實際問題解決，再從實際問題迴歸到方法論中。比如大到利用DDD解決業務領域劃分、識別核心領域模型等，小到二八原則落地到快取方案中。
- 再往後，要麼向上，考慮到業務，甚至商業模式等。比如支撐業務的快速擴張，以及商業模式的快速轉變等。要麼向下，精細化每塊的設計方案，比如精準估算應用水位等。
準備面試的小夥伴，可以就上面的四條清單，提前準備啦。
3.主要的業務場景
面試專案中，需要清楚專案最終產品側表達，進而瞭解業務場景
這裡面試官一方面想要獲取對你專案的感性認知，進而發現興趣點（這個小夥子這個點，和我們團隊xxx相近，可以深入探討一下）。另一方面，也是看看你對業務的認識。畢竟產研的開發，都需要對業務有足夠的認識，並且有足夠的敏感度。
這個部分的回答，主要分為三塊兒：
- 如何精煉地描述業務場景。建議可以參照5W1H分析法。這樣有利於在準備階段就理清業務場景。實際面試往往由於臨場發揮等問題，表現還會縮水一些。比如門店效期管理平臺是面向運營同學，用於管理商品效期限balabala。
- 明確“主要”的由來。能夠說清楚真正主要的業務場景。並指導為什麼它是主要業務場景。比如是歸屬業務價值流的生產鏈路。比如是直接關聯資金的業務等。
- 串聯各個業務場景。能夠將業務場景串聯起來，使之不再是一個個孤立的點。這需要小夥伴對關聯業務有足夠高的認識，有的還需要小夥伴瞭解公司相關戰役的始末。
這部分，作為面試專案的業務部分，需要提前準備。如果有大佬幫忙梳理，就超讚了。比如之前的二級主管花費了不少時間幫我整理業務，真的是十分感激。
4.技術重構
在面試過程中，適當展現自己的主觀能動性，是有必要的。
在大廠中，大部分主管還是比較喜歡有自我驅動力的同學的，更不會拒絕那些積極主動，熱衷思考並實踐的同學。但是，如何展現出這一點呢？尤其一些小夥伴平時就有這樣的習慣，但是卻不知道如何展現。
我之前的工作中，每一個專案，我都會有文件。文件中包含專案管理、技術方案、總結、關聯內容等部分。並且，作為PM，我也有足夠的推動力。
當然，這都比不上，自主的技術重構來得直接。畢竟，實現技術重構，需要包括思考、總結、自我驅動、業務等多方面內容。而且，技術重構也很容易展現自身技術深度，思考深度。
由於在之前的工作中，我有主動推動過作業系統重構，並規劃了決策系統的重構。所以，我就向面試官闡述了痛點、日常思考、解決方案、團隊溝通、最終落地，以及最終的反思。
有關技術重構部分，我後面應該會有專門的文件進行說明。
這裡只說一點，一定要有明確的重構原因（提高開發效率，降低開發成本等），切不可為了重構而重構。
5.技術上的難點，以及解決方案
即使是偏向業務的開發崗位，也需要一些技術上的硬菜。
如果你的面試專案體現不出技術高段位水準，或者面試官沒有從你的表述中聽出來專案的高技術書準的體現。那麼面試官大概率會有兩類問題：
- 自主系統設計：簡單點的，將面試專案中的某個需求改一改，比如併發量從100，到100W。難一點的，直接讓你從零考慮某個場景。比如讓你設計一個秒殺系統，或者設計一個火車訂票系統。
- 自問自答：面試官讓被面試者談談專案中遇到的難題，以及解決方案。
前者，需要大家瞭解架構設計，並對架構設計中的最佳實踐（如秒殺系統、會員系統、搜尋系統等）比較熟悉。
後者，則需要大家的面試專案中確實有存在技術難點，並有過思考與解決。就算是虛構，也需要有能夠進行技術嫁接的地方。囧
純技術上的技術難點與解決，可以參照我之前的系統質量治理。起碼常見的效能、擴充套件性問題都有分類與基本解決思路。囧
我在這個部分，主要討論了非同步。先是簡單討論非同步的概念，然後闡述了Java的FutureTask框架&實現原理，最後就是應用了。這一切都絲滑度過，結果P8大佬覺得沒有壓榨出我的極限，就可以玩花活了。簡單來說，就是定量分析。在給出上游各個介面的延遲、併發量、以及各個介面間的依賴關係，要求我嘗試計算當前介面的最大併發量、最小延遲等具體數值。後續還新增了CPU核心數、網路延遲、內部異常等各種條件，還各種修改前提條件。最後由於兩個白板都寫滿了，條件都有些混淆了。差不多二三十分鐘的狂轟濫炸，我也開始有些暈暈乎乎了。只好表示有點暈乎，記不住前提條件了，P8大佬才收手。末了，我問P8大佬，最後問題的最優解是什麼？P8大佬表示他也不知道，他就想看看我的思路。看著他樂呵樂呵的，我也不好說什麼。。。囧
6.專案管理
大廠的技術也需要懂專案管理。而且專案管理也是接觸管理的最佳入口。
大廠中，各種需求都是按照專案的方式進行推進的，而技術側是需要有人擔任技術PM的。而且擔任技術PM是熟悉業務非常好的方式（個人成長小訣竅）。所以技術開發需要對專案管理有一定的認識，尤其是大廠開發。
如果可以，我推薦大家學習一下PMP，至少可以買一本pmbok看一看。
而在落地過程中，最重要的反而不是什麼專案管理的十大知識體系，而是裁剪這個只出現在pmbok開篇的概念。如果每個專案都按照完整專案管理流程走，那麼花費在專案管理上的資源，將遠超過花費在專案成果上的資源。所以這就需要PM根據實際情況，對專案管理流程&工具進行適當的裁剪。說白了，追求專案管理落地的ROI。
比如，我的專案管理文件，一般分為：
- 專案背景：簡單介紹業務背景，以及專案核心干係人（業務、PD、PM）等。
- 專案基線：主要就是範圍、資源（多指人力資源）、進度三條基線。其中大廠的進度，並不需要甘特圖，里程碑就可以了。
- 專案風險：主要針對可能存在的風險，以及對應解決方案。比如某個專案團隊成員是新人，可能存在工時判斷錯誤。那就需要判斷他負責的專案內容是否在專案關鍵路徑上，專案活動時間是多少，是否需要額外的幫助。比如額外資源投入。並且可以通過每日確定進度，確保其個人偏差在接受範圍內，不會擴大影響面。
- 專案驗收：這部分依據具體情況，可以收錄測試、產品、業務的驗收情況。並補充作為PM，對專案上線的後續追蹤。
- 專案總結：對該專案過程中，遇到對問題、思考、總結都收錄在這兒。
- 附錄：其中參考，則是整理專案相關的所有資料，如PRD、技術設計方案等。
面試過程中，面試官往往會提出一些實際可能遇到的問題。比如專案資源不足、專案進度很趕、PD頻繁修改需求等。而這就需要各位就自己對專案管理的認識，給出自己的答案。這其中沒有標準答案。回答的過程，就是展現你對專案管理的認識。
比如專案資源不足（我的面試問題）。你可以有這些選擇：
- 通過對PD、業務、TL施壓，或者利用自身的
PY能力影響力，嘗試獲取更多資源。這個部分可以簡單展開。比如個人影響力怎麼來的（平時就有幫助別的團隊）。 - 通過與PD、業務溝通，獲取更多的開發時長。這個就需要PM有較好的溝通能力了。溝通不好，打起來都可能。
- 通過關聯團隊協調，交換專案資源，獲取在該專案更有經驗的開發。這裡涉及到專案組合管理。有點超綱了。但確實是解決思路。
- 通過與PD、業務溝通，縮減專案範圍。這個對PM要求比較高。不過就算不成功，也可以為下一條鋪路（原因看《優勢談判》）。
- 通過與PD、業務溝通，對專案範圍內的需求進行優先順序拆分。進而將整個專案拆分為多個階段進行。這個事兒，我在效期專案上就這麼做過。
如果大家真的對專案管理不太熟悉，就直接面試官直言，也算是一種解決方案。畢竟不是每個人都有這方面的積累。
7.團隊管理
大廠的團隊管理佔管理者考核的一半。
一般來說，大廠的P7，以及及P7+的面試，都會問到團隊管理。如果你只是面試一個P6，卻被問到這個問題，那麼不排除面試官把你看作預備役P7。/doge
我目前沒有接受團隊管理的專項學習&培訓。所以存在不足，希望大家多多包涵。也歡迎大家對我的想法提出意見。
我認為，管理是整合資源（人、時間、錢等），提高整體效率的方法論/學科。而團隊管理，則是利用團隊，通過一系列事務，達成特定組織目標。這其中會涉及團隊人員管理、目標拆解、團隊戰鬥力提升等一系列模組。
這裡簡單就人員、事務、目標三者進行簡單闡述。
- 目標：無論是政府、企業、團隊，還是個人，都會有目標。這裡再次重申，有別於於目的，目標是完成目的的手段。在組織結構中，目標會層層拆解下來，最終落地到執行層面。身為TL，一定需要明確自己的目標。如果目標整錯了，即使後面做得再好，對於公司而言，這個TL也是失敗的。但是，目標是為了目的而服務。如果對上層的目標拆解存在疑問，則需要積極進行溝通。目標確定前積極溝通，目標確定後積極執行。
- 事務：排除團隊戰鬥力，為什麼團隊間的產出依舊存在較大差距，就是因為目標拆解存在問題。類比而言，就是複雜系統在進行功能域拆解時，可以有多種拆解方式。可以按照組織結構，可以按照價值流、甚至可以按照字母順序（開個玩笑）。但是合理的拆解方式自然是追求高內聚、低耦合，這樣可以使得不同功能域內部更加自治、減少與其他域不必要溝通，進而降低協同成本等。另外，目標拆解還需要考慮到團隊成員成長。比如我在安排事情的時候，並不是完全按照完成事情去進行目標拆解。而是花更多的心思，考慮到團隊每個成員的當前能力、未來成長等。這是為了團隊長遠戰鬥力提升。
- 團隊：有別於專案管理，專案管理的核心是事、而團隊管理的核心是人。所謂“兵熊熊一個，將熊熊一窩”，團隊的戰鬥力，很大程度上受TL的風格影響。團隊成員的成長、定位、忠誠都是需要TL去關注的。我之前帶過幾次團隊。核心理念就是真誠待人，懂得換位思考。這直接使得團隊文化就是大家比較真誠，懂得理解彼此，進而更好地進行團隊協作。優秀的團隊協作，意味著團隊的高效產出。
小結一下：優秀的團隊可以提高內部溝通效率，優秀的目標拆解可以降低內部溝通的總量，兩者結合就是團隊實現目標的高效。而正確的目標則可以提高團隊價值轉換率，配合前者則可以獲得團隊的高效價值產出（有別於高效產出）。
身為TL，不要用戰術上的勤奮，去掩飾戰略上的偷懶。 我的工作經歷比較。。。嗯，豐富多彩。身為TL，經常由於思想與行動的差距，造成兩種情況：眼高手低與無用努力。前者多表現為整天談各種高階概念、名詞，但是缺乏落地，多出現在公司中上層管理。這類TL，我“有幸”接觸過，只能說挺心累的。真的上面拍個腦袋，下面跑斷腿，末了發現無法落地。後續有機會談談這個經歷，並給出解決辦法。後者多表現為整天吭哧吭哧在忙，年底感覺忙了不少東西。但一擰，發現整年都是散彈槍，沒有聚焦點，或者聚焦點不夠強。這種情況多出現在公司中下層管理。這類TL，我也“有幸”遇到過。年底看看自己這一年做的，如果無法凝聚為有限的幾大塊兒，那說明就是這樣的情況。
8.閒聊人生
閒聊是溝通者三觀的碰撞，也是對面試者個人素質（如潛力等）的重要考量。
說實話，面試聊人生一直是我最放鬆的環節。一方面是之前的經歷中，經常和公司Boss、團隊一二級主管溝通，另一方面是自己平日裡對自己是有不少反思&總結&規劃的。
更重要的，我可以通過這個環節，去了解&借鑑那些大佬如何溝通、總結、規劃，並得到那些大佬對我思考&規劃的建議。這都是難得的學習機會，只能說很多人沒有充分利用上。
這個環節，我基本都是臨場發揮。唯一需要注意的是說話要過腦子，明確什麼話可以說，什麼話不可以說，什麼話要婉轉說。
所以，各位可以對標我的表現，去準備面試的這個環節。/doge。開個玩笑而已。
簡單就面試而言，你需要表現出以下三點：
- 態度積極&樂觀：很多人簡歷上寫著積極、樂觀、開朗，卻沒有任何有力支撐點。你可以在閒聊中表示喜歡和朋友爬山，平日裡有在健身、遇到某些人生問題保持樂觀態度等。
- 巨大能力&潛力：有些深層次能力，可能某些面試官沒有挖掘到，還有隱性的潛力等。這都需要你來主動展現（展現價值，才可以獲得更好認可）。比如你可以表示自己在解決某個問題時體現瞭解決問題能力，自己的體系化認識（專業、認知等）、自己的日常思考（業務、技術等）等
- 渴望公司&團隊：面試官有千萬個應聘者選擇，你也同樣有千萬個公司選擇。你需要表現出你對該公司&團隊的嚮往。文化的傾向，意味著你在團隊的穩定性、以及適應性等，並不是無用的。比如你可以主動諮詢目標公司&團隊的願景、業務等，並進行溝通與認同等。
而這其中，又可以展開很多。不過因為閒聊人生環節而被拒絕的小夥伴比較少，這裡就不再贅述。
c.面試結果
過了兩天，就收到原二級主管的電話。通知面試通過，面試官很是認可，並讓我準備後續的P9面。
d.小結
雖然只是一輪面試，但是足足兩個小時的狂轟濫炸，也算是乾貨滿滿。
3.P9面
其實面試前，我已經知道了大概的面試方向和問題。是的，有一位大佬真心帶你，就是這麼爽。囧
不過，P9面由於HC問題，一直卡著。我直到最後也沒有真正接觸與這位P9進行溝通，挺遺憾的。
這位P9大佬算是這些面試中最關心業務的P9大佬，所以我還是談談他的面試方向和問題，供大家參考。
當時的面試會有兩個方向，一個是新零售業務（因為當時目標團隊有這個痛點），另一個是業務穩定性。這裡就談談後者。
其實聊到穩定性，大家都或多或少知道一些，比如最基本的高可用三劍客（限流、降級、熔斷）。但是如果強調技術之外呢？或者說只是技術側會不會太狹隘了？
這裡簡單談一下，後續有機會，再專門整一個文件。
拋開技術，業務本身也有穩定性需求，資訊科技在這裡只是實現手段。我們可以通過時間線來分析：
- 事前：核心是預防。業務&產品上的預防手段，可以是在規則釋出視窗新增影響面校驗。技術上可以是高可用三劍客（涉及依賴分析，可以深入展開，體現技術造詣）。
- 事中：核心是監控。業務&產品上的監控手段，可以是現場資料大屏、業務指標監控等。技術上可以是各類基礎監控等。技術設計上可以有冪等&重試，以及超時。甚至可以是冗餘（資料庫掛了，通過快取提供繼續查詢能力）、N版本程式設計等。
- 事後：核心是兜底。業務&產品上的兜底手段，可以是人工兜底方案、業務妥協方案等。技術上可以是資源隔離，進而降低影響面。
至於故障發生後的事後覆盤，那是必須的，這裡不再提及。
PS：業務優先順序 = 影響面 x 發生概率
三、總結
這次面試主要是P8面，問的粒度也比較大，使得發揮也比較完整。所以，我經過整理，直接按照面試核心模組進行拆分，進行了總結。
而大家比較關心的技術問題細節與HRG面試，在後面的兩個部門面試，體現得比較多，到時候會管飽的。尤其到時候，就可以展現我面試橫著走的JVM了。/doge