80後的集體疑問：諾基亞後來到底怎麼了？（摘自《無線通訊簡史》第6章，諾基亞副總裁親述往事）

1987 年，時任蘇聯領導人戈爾巴喬夫訪問芬蘭。戈爾巴喬夫此行的重要目的是與芬蘭企業和學術界就潛在的商業合作機會達成共識。戈爾巴喬夫並不清楚，他在不經意間為一家默默無聞的芬蘭公司做了免費廣告。不久前，這家公司從一個規模龐大、疲憊不堪的企業集團轉型為一家雄心勃勃的電信公司。

這家公司名叫諾基亞。

在一場關於芬蘭工業和技術研究機構的新聞釋出會上，有人隨手遞給戈爾巴喬夫一部頂端裝有獨特天線的灰色裝置，告訴他可以“直達莫斯科”。困惑的戈爾巴喬夫頗為震驚，他開始與蘇聯通訊部長通話，這一幕被隨行記者記錄下來。

自此之後，外界將這部正式名稱為“城市人900”的灰色裝置稱為“戈爾巴”。

諾基亞已於1992年推出第一款面向大眾市場的GSM手機諾基亞1011，因此有豐富的實踐經驗開發新產品。得益於最新的微處理器和液晶顯示技術，新產品的使用者介面簡單而直觀。諾基亞1011和諾基亞2110完全支援GSM網路的簡訊功能，而使用2110收發簡訊極其便利。由於諾基亞2110廣受歡迎，其他所有制造商被迫在產品中加入簡訊功能。

無與倫比的功能與最佳時機相結合，對諾基亞影響巨大：2100系列原計劃銷售40萬部，而在該系列退出市場時，假如算上使用不同頻率的特殊產品，2100系列的銷量已超過2000萬部。

在計算新產品的盈利能力時，如果預計銷量為N，而最終銷量50倍於N，那麼實際利潤率將直線上升。因為當訂單量激增時，內部元件的單位成本將大幅下降。儘管2100系列的每種產品都有一部分獨有的無線電介面元件，但實際手機平臺的大多數元件仍然保持不變，所以會反覆使用相同的元件。這些元件的訂單量增加使裝置的整體物料清單成本迅速下降。

因此，2100系列令諾基亞獲利巨大，並在之後幾年中推動公司成為首屈一指的手機制造商。 以我個人為例，當時的英國僱主為我配發了諾基亞2110i。與之前使用的模擬手機相比，新手機的通話質量、通話時間與通話可靠性均有明顯改進。當我堵在倫敦M11高速公路上時，我坐在車裡與美國紐約的老闆和日本東京的同事召開電話會議——兩人的聲音異常清晰，音質遠優於我在工作時使用的固定電話。

世界似乎因電話會議而縮小，有如魔法一般神奇。正如著名的克拉克定律三所言： 任何非常先進的技術，初看都與魔法無異。 1958年，阿瑟·克拉克曾雄心勃勃地預測： （未來將出現一種）小巧玲瓏的個人收發信機，每個人都會隨身攜帶。 總有一天，只需撥打一個號碼，就能與全球任何地點的人通話。 克拉克甚至預測這些裝置還具備導航功能，從而： 不會有人再迷路。

儘管克拉克未能預測到蘋果地圖早期存在的諸多導航失誤，但可以肯定的是，他對移動未來的設想完全正確。克拉克還認為，這種發展將在20世紀80年代中期前後實現——他的預測再次與現實發展完全相符。 從第2章的討論可知，特斯拉曾在1926年針對無線通訊做出前瞻性預測。但克拉克還提出了可核實的準確時間表，因而位元斯拉更勝一籌。

多年來，諾基亞一直極具創新精神。在2110釋出僅僅兩年後，公司就通過“個人通訊器”系列展示了移動裝置的未來潛力，該系列產品是有史以來第一批配備鍵盤和更大螢幕的手機。隨後，公司還推出面向因特網的觸屏裝置——諾基亞7000系列。兩個系列是如今智慧手機名副其實的前身，遙遙領先於它們所處的時代。遺憾的是，這些產品最終在諾基亞後來的發展中被打入冷宮，導致競爭對手迎頭趕上。

儘管諾基亞採取了各種革命性的舉措，贏得“智慧手機之母”桂冠的卻是IBM“西蒙”，這款手機在1994年至1995年間僅上市銷售6個月。“西蒙”已具備如今智慧手機的所有特點，包括觸屏操作、日曆、電子郵件以及其他一些內建應用，甚至還支援收發傳真——這也是諾基亞“個人通訊器”系列產品備受推崇的功能之一。IBM“西蒙”同樣超前於時代，不過僅售出5萬部。以現價計算，“西蒙”的非補貼價格約為1800美元。

在IBM“西蒙”上市5年後，智慧手機的概念開始進入千家萬戶。日本NTT DOCOMO公司推出面向年輕人的i模式手機，開創手機上網之先河。移動資料的出現是推動無線通訊發展的根本因素，第10章將做進一步討論。

在近10年的時間裡，諾基亞一直是移動領域的絕對王者，但緩慢的螺旋式下滑最終開始出現且看似不可避免。公司之所以走向沒落，並非由於某個原因，而是各種（往往很微妙）因素的集合。

諾基亞既開發基站技術，又製造手機，這個基本問題導致公司業務之間出現根本性衝突。由於生產方面的二元性，全球各大運營商都是兩類產品的主要客戶，大量採購手機和網元。確保運營商滿意事關諾基亞的切身利益。運營商自然清楚自己的影響力，而來自這些大客戶的負面反饋往往相當直接，諾基亞不得不認真對待——失去大型運營商的訂單可能意味著數千萬美元的收入損失。

這種自我保護的本能扼殺了諾基亞進軍新增值領域的無數嘗試，外界甚至將這些領域視為運營商勢力範圍的一部分。

相比之下，任何沒有持續商業利益的新貴競爭者都能在市場上測試新的創意，而不必擔心惹惱既有客戶群。正因為如此，黑莓這樣的公司才可能介入並創造出全球性的移動電子郵件業務。而在黑莓誕生前多年，諾基亞的研發部門就已擁有完善的內部解決方案。

諾基亞與運營商的關係之所以出現問題，另一個原因在於諾基亞手機的客戶需求不斷增長，往往使銷售團隊在所有潛在客戶的產品分配方面左右為難。某些情況下，運營商認為諾基亞銷售團隊的做法過於傲慢。這個結論未必不對，因為銷售團隊非常清楚，當需求不斷超過供給時，他們有權在一定程度上靈活地決定條款。因此，即便諾基亞與主要運營商客戶的步調完全一致，對最熱門裝置的巨大需求以及出於“平衡痛苦”的需要，有時也會迫使諾基亞採取行動。

就預期銷量或預期折扣而言，那些感覺被邊緣化的供應商並不開心。對於諾基亞在產品分配和交付時間方面所做的決定，我曾親眼目睹某大型運營商的執行長公開表達不滿。在市場最終開始趨於平衡時，部分運營商擁有“大象的記憶”[ 研究表明，大象擁有“過目不忘”的超強記憶力，“大象永遠不會忘記”（Elephants never forget）是一句著名的習語。——譯者注]不足為奇：當其他製造商的手機在功能和價格方面開始迎頭趕上時，這些運營商非常樂意“報復”之前曾遭受過的任何不公，將諾基亞拒之門外。 美國市場便是一例。2000年前後，“諾基亞王國”[ 鼎盛時期的諾基亞為芬蘭貢獻了4%的國民生產總值與25%的出口額，因此芬蘭一度被稱為“諾基亞王國”（Nokialand）。——譯者注]幾乎壟斷美國市場；而僅僅10年後，諾基亞手機在美國商店裡已難覓蹤影。

龐大的銷量以及由此產生的鉅額現金流給諾基亞的管理層製造出另一個心理障礙：公司不再只是雄心勃勃、初入無線領域的參與者，它已成為全球公認的通訊巨頭，所有商業渠道每天都在詳細討論公司股價。這個不幸連帶後果導致諾基亞似乎非常注重保護其股票價值，並相應優化其產品線。如果某種創新型電子產品無法在相對較短的時間內實現數億美元的銷售收入，相關的研發資源就可能流向別處，因為其他領域總是存在亟待補充、對短期業務目標更重要的資源瓶頸。因此，由於無法證明曲棍球棒效應即將到來，少數幾次開拓新領域的嘗試最終都因資源不足而宣告失敗。

這種短視導致多位關鍵人物從諾基亞的研發部門離職。他們厭倦了為前沿新產品夜以繼日地工作一兩年，結果研發團隊在又一個“長刀之夜”[ 長刀之夜（Night of the Long Knives）指1934年6月30日至7月2日發生在德國、由納粹政權主導的一場清算行動，源於希特勒對納粹衝鋒隊的不滿。作者用“長刀之夜”描述某些很有前途的專案夭折。——譯者注]後轉移至他處，專案隨之終止。

部分人參加了三四次這樣的“專案結束”聚會，剛剛停產的產品蠟膜在此期間被付之一炬。他們最終決定離開諾基亞，去尋找更廣闊的市場。

也有一些反例：當第三代（3G）網路即將面世時，諾基亞只需推出一款相容手機即可。開發團隊很清楚，即便某個3G手機專案夭折，它也會在改頭換面後立即以某種新形式再度出現，而核心團隊已經熟悉3G技術。

因此，產品專案以動畫劇《南方公園》裡的人物“肯尼”命名——肯尼每次都以最可怕的方式死亡，但總會在後面的劇集中復活，好像什麼都沒有發生過一樣。

諾基亞股票的財務表現十分亮眼，另一個副作用隨之而來：利潤豐厚的早期員工持股計劃建立在較低的增長預期基礎上，但對保持長期業務重心幫助不大。當即將行權的期權可能帶來10倍乃至50倍於年薪的收入時，保持股價上漲對許多人極具激勵作用。這起碼對必須做出的日常業務決策產生了潛意識的影響。 而這一切的結果是諾基亞緊抓主流和可靠的賺錢產品不放——只是時間似乎略久。

就軟體層面而言，諾基亞在智慧手機領域最終敗走麥城，一定程度上可以追溯到公司最初非常成功地進入這一領域。

諾基亞選擇塞班作業系統作為新款智慧手機產品線的基礎。塞班脫胎於英國賽意昂公司開發的EPOC作業系統，最初針對個人數字助理的受限硬體進行優化。當時並無可以替代常規硬體的方案，因此EPOC似乎是唯一能滿足諾基亞要求的作業系統。

遺憾的是，為應對技術層面普遍存在的侷限性，EPOC不得不“削足適履”，從而使應用開發環境受到諸多限制。EPOC的設計目標是儘可能減少記憶體佔用，導致程式設計模型嚴重受限，進而使應用開發成為佈滿“陷阱”的雷區。許多涉足移動軟體開發領域的程式設計師因而產生了無盡的挫敗感，因為大多數人都具備個人計算機或小型計算機的背景，而這兩類計算機的環境更寬容，資源也更豐富。

與個人計算機軟體不同，無法直接在智慧手機上開發智慧手機軟體，必須採用交叉編譯環境。而最初的塞班開發環境以過時的微軟Visual C++開發環境為基礎，對移動開發並無幫助。身為C++程式設計師，我確曾搭建了某種最早的塞班開發環境。而在所有從“傳統”開發轉向移動開發的程式設計師看來，塞班開發環境的使用者體驗極其糟糕。

但是，如果希望為嶄露頭角的智慧手機開發應用，那麼諾基亞巨大的市場滲透率幾乎令塞班成為唯一的選擇。為此，應用開發者咬緊牙關，根據市場需求編寫程式。而在智慧手機的早期發展階段，“塞班”堪稱“移動應用市場”的同義詞。

相對而言，塞班的交叉開發環境確實發展迅速，且經過多年的發展越來越容易使用，但這種作業系統仍然存在許多實際的系統侷限性。隨著無線裝置的實際硬體實現跨越式發展，這些固有的侷限性開始引發其他問題。為解決實時處理、平臺安全等方面的問題，塞班核心經過重要重寫。這些重大更新破壞了版本之間的二進位制相容性，意味著現有應用無法在預設安裝塞班新版本的硬體上執行。因此，如果最新裝置希望執行所有已有的應用，開發者就必須另作調整。不必要的時間和精力投入阻礙了開發者為諾基亞智慧手機構建多功能應用生態系統的努力。

類似的問題在蘋果的iOS或谷歌的安卓開發環境中同樣存在，但遠沒有已釋出眾多版本的塞班嚴重，這是因為底層技術的進步使如今的移動軟體開發環境更接近主流程式設計正規化。

諾基亞的研發部門非常瞭解塞班系統存在的固有侷限性，也多次嘗試遷移到基於Linux的作業系統。儘管部分產品頗有前途（比如諾基亞N900），卻從未得到最高管理層的首肯，而這種支援對於公司全面轉型至關重要。由於市場的實際慣性，諾基亞繼續在其主流智慧手機中使用塞班系統，卻從未給予那些使用Linux系統的裝置以有力支援。

諾基亞在製造價效比高、令人滿意、耐用可靠的硬體方面表現出色，全球銷量達到數億部，但從未成功轉型為一家真正以智慧手機為導向的軟體公司。

在諾基亞經歷爆炸式增長的那些年中，執行長約爾馬·奧利拉始終掌控全域性。但當他不得不選擇繼任者時，公司最終開始走向沒落。奧利拉沒有任命富有遠見的技術專家或經驗豐富的營銷大師擔任一把手，而是選擇了長期在諾基亞從事財務和法律工作的資深人士奧利-佩卡·卡拉斯沃。

遺憾的是，卡拉斯沃展現出的個人形象似乎與諾基亞實際產品希望傳遞給外界的尖端技術奇蹟相去甚遠。如果希望成為時尚科技領域的引領者，那麼管理團隊的形象的確重要——儘管卡拉斯沃曾多次在演講中試圖取笑這種明顯的不協調。然而，彼時的競爭對手是由已故的史蒂夫·賈伯斯領導的蘋果公司及其過於圓滑的產品，即便是善意的個人詆譭也無濟於事。因為無論過去還是現在，蘋果的產品都一樣圓滑。

後來曾有報導稱，卡拉斯沃對於自己是否適合擔任執行長持保留態度。但無論將卡拉斯沃推上最高職位的實際目的何在，外界認為諾基亞的業務重心完全放在下個季度而非今後的移動世代——儘管公司擁有眾多前途不可限量的研發專案。

諾基亞突然陷入進退維谷的境地。

由於預期銷量與短期財務目標不符，創新產品和全面平臺更新未能如願得到最高管理層的支援。銷售團隊始終認為，現有產品線的銷售預測在財務上更具可行性和可驗證性，因此也在相應配置研發資源。這導致諾基亞缺乏具有開創性的新產品，而日益激烈的競爭以及越來越便宜的現成無線硬體平臺迅速蠶食了現有產品線的利潤。

競爭加劇主要歸因於無線技術的商品化，外界的注意力因而從諾基亞在手機技術領域的卓越表現轉移到裝置整體附加值的卓越表現。這一根本性轉變最初源自一個簡單的事實，即高通公司等無線通訊晶片製造商開始提供各自的“烹飪手冊”，介紹如何製造手機乃至電路板設計例項，從而有助於以最少的早期經驗創造出功能齊全的無線裝置——諾基亞作為無線通訊領域先行者所擁有的眾多優勢不復存在。

諾基亞的市場調查部門明確預測到基礎無線硬體的商品化趨勢，但公司未能將足夠的注意力轉移到業務的增值方面。因此，從裝置實際銷售中所獲得的價值依然是主要的利潤來源，而新一輪的激烈競爭正在以迅雷不及掩耳之勢蠶食利潤空間。

中國的發展是製造業和研發領域發生重大轉變的絕佳範例。

2000年前後，中國僅有少數幾家剛剛起步的手機制造商，這些企業的名稱頗具異國情調（比如“寧波波導”）。諾基亞在全球各地設有負責手機實際生產的工廠，所有工廠都能滿足當地市場的需求。

如今，幾乎所有面向大眾市場的無線裝置均由中國、越南或其他低成本國家的大量合同製造商生產，而某些最具創新性的智慧手機新產品出自小米、華為等中國大型企業的研發部門。就連寧波波導這家早前製造尋呼機、1999年才開始生產手機的企業，也在2003年至2005年間成為中國最大的手機供應商。

受到新興的中國合同製造商衝擊，諾基亞在全球各地構建的工廠網路一夜間成為昂貴的負擔，甚至削弱了諾基亞極度精簡的生產網路。

21世紀初，在看似無限增長的同時，承平日久也催生出狂妄自大——部分人認為諾基亞的立場絕對正確。 例如，當蘋果初次涉足智慧手機領域時，諾基亞執行副總裁泰羅·奧揚佩雷對嶄露頭角的競爭對手不屑一顧： 庫比蒂諾的那家水果公司。

畢竟，諾基亞已經根據自身經驗得出結論，第一代iPhone的GSM資料速率無法令人滿意。那麼，何必要擔心一款甚至不支援最新3G標準（諾基亞剛剛投入數十億美元研發）的產品呢？公司認為，當技術發展成熟、最終有望帶來數十億美元的收入時，想必會有足夠時間來發掘這棵潛在的新搖錢樹。

但“差勁”的第一代iPhone很快被iPhone 3G所取代，谷歌也推出了眾多基於安卓作業系統的廉價智慧手機。對諾基亞而言最糟糕的是，iPhone和安卓手機都為應用開發者提供了簡單的開發生態系統，而這些開發者來自那些擁有軟體開發基因的公司。

接下來的事情世人皆知。

截至本書寫作時，iPhone剛滿“10週歲”。如今，雖然所有人都承認第一代iPhone效能欠佳（諾基亞當時也正確認識到這一點），但蘋果從缺點中汲取教訓，最終成為智慧手機市場無可爭議的王者。

諾基亞董事會並未對這一威脅其市場主導地位的新情況視而不見。他們認為，是時候再次對高層進行人事變動了。

出身微軟的斯蒂芬·埃洛普接替卡拉斯沃擔任諾基亞執行長，埃洛普立即宣佈與前東家達成一項突破性的協議：為復興諾基亞智慧手機的應用開發生態系統並使其現代化，諾基亞今後的產品將改用微軟“即將釋出”的Windows Phone作業系統。

儘管諾基亞的智慧手機生產存在一些眾所周知的問題，上述舉措仍然令研發團隊深感震驚。諾基亞內部積累10年之久的智慧手機作業系統研發經驗毀於一旦，取而代之的是對未經驗證的微軟產品的盲目信任。彼時，沒有一款正在銷售的手機使用Windows Phone作業系統，因此諾基亞的行為確屬放手一搏。

但市場完全容得下第三種能與蘋果和谷歌一較高下的移動生態系統，所以諾基亞在全球範圍內的營銷影響力仍然毫髮無損，僅此一點或許就能挽狂瀾於既倒。誠然，最初的塞班系統同樣難稱完美，但微軟畢竟是一家軟體公司，對開發者生態系統的價值有著深刻的理解。

總而言之，這一重大戰略調整能令市場信服，有助於諾基亞重回正軌。

然而，後來發生的事情令人完全無法理解：埃洛普公開宣佈關閉諾基亞現有的智慧手機產品線，而產品線中還有幾款尚未釋出、幾乎已準備就緒的產品。

在基於Windows Phone的“新一代”產品甚至還未上市之際，這個舉動完全不合邏輯。

作為全新的高階市場解決方案，外界曾認為Windows Phone將逐步淘汰塞班。但一夜之間，這種作業系統成為諾基亞唯一的選擇。

裝有塞班系統的諾基亞手機銷量大幅下滑，這並未使世界各地的商業專家感到驚訝——誰會購買一款被其製造商的執行長公開宣判死刑的產品呢？

“瘋狂歲月”的後果成為絕佳的商學院案例研究材料： 當卡拉斯沃於2006年接任執行長時，諾基亞手機的市場份額為48%；而在埃洛普離任時，諾基亞手機的市場份額已降至15%。

當埃洛普將日漸萎縮的手機部門出售給微軟時，“新”微軟品牌智慧手機的市場佔有率已跌至個位數，微軟最終在2016年關閉產品線。

不過從某種程度上說，這對於諾基亞最後的手機困局是個圓滿的結局，因為微軟耗資72億美元收購諾基亞的手機業務，但僅僅兩年後就宣告放棄。

如今，谷歌的安卓作業系統已成為使用最廣泛的移動作業系統，這一事實對誕生於芬蘭的諾基亞頗具諷刺意味：安卓系統以Linux為基礎，而Linux出自科技界最知名的芬蘭軟體工程師林納斯·託瓦茲之手。諾基亞是第一家進軍智慧手機大眾市場的企業，它最初選擇塞班作為其智慧手機的作業系統，與Linux的機會視窗失之交臂。

儘管如此，諾基亞為何不願利用Linux可能帶來的巨大“本土”優勢，是我在諾基亞工作期間一直無法理解的深層次謎團。甚至早在iPad面世前，諾基亞就在醞釀一款大螢幕平板計算機。但由於塞班系統的侷限性，這個概念始終停留在原型階段。開發團隊曾請求在這一可能具有突破性的產品線中改用更強大、更合適的Linux作業系統，卻遭到管理層一再否決。

諾基亞終於積極推動基於Linux的廉價手機上市，且功能齊全的樣機已在公司內部進行測試。但斯蒂芬·埃洛普上任後，這個專案很快夭折。諾基亞的研發團隊對此並不感到意外，因為在個人計算機領域，Linux是唯一能真正威脅到微軟的作業系統：Web伺服器、超級計算機以及日益發展壯大的雲端計算均使用Linux作為事實上的作業系統，而個人計算機仍然使用微軟Windows。

隨著Windows Phone的消亡，得益於安卓系統壓倒性的市場份額，Linux如今在移動領域也居於主導地位。

雖然在智慧手機領域落敗，但諾基亞作為一家企業得以延續，儘管目前在蘋果面前相形見絀——在諾基亞所處的時代，它幾乎成為計算史的一個註腳，曾有公司曾提出要收購諾基亞的全部股份。

縱觀諾基亞的早期商業史，還有另一個隱現的“假如”：就在諾基亞2110取得歷史性成功之前，愛立信曾有機會收購諾基亞。

但愛立信董事會否決了收購要約，將手機領域的發言權拱手相讓。愛立信後來與索尼合作，最終在2011年將合資企業的剩餘股份出售給對方。

如果這兩筆交易能達成其中任何一筆，諾基亞和蘋果的歷史可能會大相徑庭。

諾基亞與愛立信之間的愛恨情仇還有一個有趣的轉折，彰顯出某一處置不當的事件如何徹底改變一家企業之後的發展。

2000年前後，這兩家北歐企業似乎有均等的機會從曲棍球棒效應中受益。但在2000年，飛利浦位於美國新墨西哥州一家為諾基亞和愛立信生產零部件的工廠失火，導致微晶片生產所需的超淨製造工藝遭到汙染。愛立信接受了飛利浦在一週內恢復生產的承諾，諾基亞的採購部門則立即啟動後備計劃，尋找相容元件的替代製造商。

諾基亞很快發現難以找到完全相容的替代品，因此研發部門調整產品，一方面使用飛利浦的原裝零部件，一方面從日本製造商採購近似的替代品。

由於新墨西哥州的工廠無法如約恢復生產，愛立信的銷售額下降4億美元，諾基亞的銷售額則同比增長45%。這一事件拉開了原本看似平等的兩個競爭對手之間的距離，最終導致愛立信的手機部門分崩離析。 如今，諾基亞與愛立信的手機部門都不復存在，但諾基亞仍然是全球最大的蜂窩網路技術和服務提供商，這方面甚至超越了愛立信。

更有意思的是，通過迴歸技術本源，諾基亞已經補全了整塊無線技術拼圖：在收購阿爾卡特-朗訊後，諾基亞將蜂窩網路的奠基者貝爾實驗室納入旗下。

而手機的故事仍在繼續。

由前諾基亞員工創立的赫名迪公司已獲准在產品中使用“諾基亞”這個名稱——儘管從公司層面上說，赫名迪與諾基亞沒有任何關係。與大多數智慧手機企業一樣，赫名迪將製造業務分包出去，而富士康科技集團正在打造“新諾基亞”。

這些新款諾基亞智慧手機執行曾經被諾基亞拒之門外的原生安卓作業系統——長期供職於諾基亞的營銷大師安西·萬約基甚至表示，使用安卓系統就像“在寒冷的天氣裡尿褲子”一樣糟糕。

事後看來，萬約基或許比卡拉斯沃更適合擔任執行長。即便他（而非埃洛普）成為卡拉斯沃的繼任者，也可能扭轉諾基亞的頹勢。我曾無數次聆聽萬約基的營銷演講，他的說服力給我留下了深刻印象。萬約基在媒體面前的表現令人歎服，有時甚至能混淆視聽，將新產品的明顯缺點包裝為優點——從某種意義上說，萬約基擁有比肩賈伯斯的“現實扭曲力場”[ 現實扭曲力場（reality distortion field）最初是形容史蒂夫·賈伯斯氣場的一種說法，意指通過極其出眾的口才和人格魅力達到說服其他人的目的。——譯者注]能力。在諾基亞管理層最初的“夢之隊”中，只有萬約基能將蘋果的圓滑產品設計拒之門外，但他奢華的管理風格在諾基亞內部樹敵甚多。

萬約基在埃洛普受命擔任執行長後辭職。在統治諾基亞多年的“夢之隊”中，他是最後一位離開的成員。

對於繼承“諾基亞”這個品牌的赫名迪，觀察它能否從諾基亞前手機部門的廢墟上浴火重生頗為有趣。截至本書寫作時，赫名迪的第一批產品剛剛上市；在如今競爭激烈的安卓智慧手機市場上，目前尚不清楚赫名迪的產品能引起多大反響。外界曾認為諾基亞的部分早期產品堅不可摧，赫名迪是否符合這一形象仍然有待觀察。

新款諾基亞5的使用者體驗令我十分滿意，祝赫名迪好運。

諾基亞的手機故事餘音未了。在快節奏、殘酷無情的全球競爭中，幾個糟糕的決定就能使無可爭議、炙手可熱的技術王者迅速蛻變為僅在授權方面還有部分價值的歷史符號。