八項原則詳解(轉載)

八項原則詳解

八 項 管 理 原 則
八項管理原則是人們在生產管理實踐的基礎上，總結出的八項基本管理原則，它是從現代企業管理制度中抽象出的最一般原則；可以說她凝結了半個多世紀來管理學的精華，它不僅是管理體系的基礎原則，也是管理學的基本原則。

原則一、以顧客為中心。

組織依存於其顧客，因此，組織應理解顧客當前的和未來的需求，滿足顧客要求並爭取超越顧客的期望。
這條原則可以從三個方面來理解：
●顧客定位與企業的核心能力；
●顧客需求的識別管理與市場戰略；
●顧客識別——效益最大化
以顧客為中心就是以市場為中心。市場是一個企業的生存基礎，對一個企業而言不但需要善待市場，還需要準確的把握市場。
這條管理學原則首先要註釋的是顧客的概念，對一個組織而言，顧客是分類的，並不是所有層面的顧客都應成為該組織的顧客。比如，飯店的顧客定位就十分重要，普通飯店有再豪華的總統套間也不會吸引有錢的顧客光臨；海爾集團在空調市場大降價的時候，提出“你跳水，我跳高”的口號的實質就是：海爾集團從來都是把自己的產品定為在最有能力支付質量的顧客群的，她“跳高”的含義就是用提高產品質量來提升價格，永遠保住自己的顧客群，這批顧客群又是產品流行潮流的領頭羊。抓住了產品的潮流才能保住市場的佔有率，保住競爭力。那麼是什麼能使企業牢牢地抓住市場呢？就是靠企業的核心能力；核心能力不是別的什麼東西是與對手相比具有競爭力的東西，包括產品、技術、管理（充分的協調和快速的反映能力）以及獨有的經驗和知識，這四個層次。
但是，需要指出的是，顧客的需求不是十分具體的，有時是十分模糊的，這時就需要我們去創造。從經濟學角度看，市場經濟的內在規律隨著它的成熟而發生著深刻的變化。我們通常在所在的政治經濟學教科書當中都能看到，市場經濟是通過市場調節來實現的，馬克思、恩格斯都在此基礎上深刻地分析了十九世紀初西方經濟的特點，並預言了資本主義經濟危機的產生，並結論性地預言資本主義的市場經濟必然走向腐朽和壟斷。但是，近百年過去了，儘管發生了幾次經濟危機，尤其是近三十年來，資本主義經濟基本上克服了生產過剩帶來的經濟危機。是不是馬克思預言錯了呢？不是，是西方經濟生活中又增添了調節經濟活動的許多新因素，其中一個重要的因素就是管理調節，所謂管理調節就是通過一個組織預先對市場的充分分析和預測，提前有計劃地進行市場開發（或者說是製造市場），實現無競爭下的生產。比如，在七十年代初，市場上人們並沒有對計算機明確地需求，但是提高工作效率，充分地使用資訊，這種需求是明確的，而計算機不過是實現這種需求的一種工具罷了。所以向IBM公司、蘋果公司等一些大集團，它們率先地識別了這種潛在的需求，超前地洞悉了資訊化潮流的即將來臨，他們適時地向人們推出了計算機產品，對於其他企業而言，這種產品的出現對他們來說不但是陌生的，而且從市場的角度而言，跟進也為時過晚。這樣向IBM這樣的企業就可以在開發完586的同時，可以輕鬆地等待386銷售告磬的情況下才開始推出586。這就是說市場是製造出來的。
第二，在顧客分類的基礎上，要確定組織的產品（市場）戰略，而這種戰略是分為長、中、短不同時期的。不同時期的戰略必須協調一致，才能使企業不斷髮展壯大。這種案例已在近二十年的改革開放中屢見不鮮，如海爾集團在90年代初就開始著手完善銷售和售後服務網路，這種短期加強產品售後服務的戰略措施，不但擴大和穩定了市場地位，而且為其中長期的佔領中國未來兩個經濟增長點（高新技術產業和服務業，尤其是技術服務）之一的技術服務業，打下了堅實的基礎。
第三，對顧客的概念而言，一個組織要充分認識什麼是自己的產品，任何一個組織都有一種或若干種主導產品以外的產品，如，你的某些管理經驗，技術專利、發明等；還比如一個在繁華市區的施工工地的防護網是一個很好的廣告位等…由此可見，這條管理原則所涉及的管理學至少包括了營銷學和企業戰略管理的全部內容。事實上，在現代管理學中已經明確指出了在現代過剩經濟條件下，企業的發展之路就是圍繞企業的核心能力實行多角化發展而不是多元化。八十年代，我國不少企業是靠多元化起家的。之所以如此，是由於那時我國經濟具有幾個重要特點：其一，短缺經濟，生產什麼東西都能賣得出去；其二。當時多數行業的技術水平和服務水平都比較低，消費者的要求也很低其三，外國好的東西進來很少。那些先行一步的企業，正是利用了上述條件，四面出擊，不是自己熟悉什麼或擅長什麼就做什麼，而是市場上什麼最短缺、什麼賺頭最大，就生產和經營什麼。一部分企業從當時所從事的多種行業中做減法，即將那些競爭對手很強大而自己又不具有明顯優勢的產品和經營專案放棄掉，使產業逐步收縮，最終集中在一兩項市場前景較好、自己在同行中又最具優勢的產業上，從多元化退到專業化。九十年代中國經濟的大背景發生了很大變化，我國已經由短缺經濟進入過剩經濟；現在幾乎所有的行業都經歷了二次創業、三次創業，無論是裝置、技術、工人的素質還是產品的質量，都比八十年代上了幾個臺階；外資企業紛紛進入，國有企業紛紛改制，中國企業的競爭，已經由機制之爭，轉向實力之爭。
所謂多角化經營就是把成本最低化的唯一手段，是把新技術開發的成本分攤到他可以應用的不同產品中，這與現代企業制度中對集團的定義是一致的，就是在表面上經營不同的市場領域，但使用共同的核心技術的實體組合——“你的核心產品賣了幾次？“：YAMAHA集團把他們關於引擎的核心產品至少賣了四次：在農機具、摩托車、汽車、飛機不同的領域。

原則二、領導者的作用。

領導者將本組織的宗旨、方向和內部環境統一起來，並創造使員工能夠充分實現組織目標的環境。
●領導的結構——現代企業制度中的要求；
●領導的分工和職責；
●最高管理者與企業文化。
領導者是一個組織能實現管理的最重要的基礎。在“新經濟”理論中把領導者——尤其是最高領導者作為人力資本來衡量。對一個組織來說，合格的領導者比合格的員工更重要。
領導者可以分為高層和中低層領導，在現代企業制度中，高層領導是負責制定戰略的——也就是負責對未來的生產資料進行分配的；而中低層領導是負責按既定的計劃來調整實施的——也就是對現有的生產資料進行分配。高層領導者的作用無外乎兩大基本作用，一是制定企業的發展戰略（包括市場戰略、經營戰略和資本戰等）；二是確定企業的行為價值觀——企業文化的宗旨。中低層領導的作用，是執行既定的戰略，組織進行實施。中低層領導作為領導者的重要職責——組織落實、監督檢查、評價處置、改進創新。通常企業的管理制度不暢就是由於中層幹部在管理過程中的PDCA迴圈中沒有了CA，管理制度就不能有效的執行。
領導者在企業中的等級秩序是絕對的，是不能發生混亂的，高層兼中層是絕對不可以的；另外領導層的分工是非常重要的，是與企業的系統設定相對應的；因人設崗是絕對要避免的。
領導者的另外一項重要的作用體現在非管理制度上的作用。因為，任何管理制度都不可能十分充分、細緻和十分靈活。因此，需要的領導者的具體活動來完善。這就自然引出了對領導者的人格魅力以及領導藝術有了要求。管理學不但有從管理的規律上引發出來的八大控制，更有領導、決策、溝通的三大藝術。

原則三、全員參與

各級人員是組織之本，只有他們的充分參與，才能使他們的才幹為組織帶來最大的利益。
●企業文化的概念；
●企業文化與管理目標。
所謂企業文化就是企業行為的價值總和，或者說是價值體系，是組織實現有序和高效的手段。只有精神上高度的統一和樂於奉獻才能把企業的目標實現的更徹底。
企業管理要解決的根本問題無外乎兩個方面的問題，第一是如何做到資源合理配置，第二是如何調動人員的積極性。後者主要靠的是企業文化來實現的，這種文化體現在企業的一系列專門的活動中，諸如我國企業在實踐中行之有效的一些管理：全員質量、成本責任管理、全員量化考核、全方位指標比較管理等等。
實際上，實現全員參與的方法。其基本過程是識別管理問題，宣傳每個人在這些問題中的作用、識別員工發揮積極性的約束條件、賦予權利、確定目標並進行評價；同時，要不斷為員工創造發揮的機會和充分交流的機會。
全員參與是一個組織的管理體系行之有效的重要基礎，也是組織能夠實現不斷改進的保障條件之一。制定全員參與的能調動組織所有員工積極性和潛能的管理才是實現了以人為本的管理理念。

原則四、過程方法

將相關的資源和活動作為過程進行管理，可以更高效地得到期望的結果。
●有序化管理的途徑；
●過程的策劃；
●過程的評價
實現組織的有序化管理的途徑是所有的活動都能得到分門別類的控制。要使組織的所有活動都得到識別，唯一科學的方法就是過程的方法。2000版ISO9000族標準把過程的概念加以改進，對任何有的輸入和輸出的過程都要從管理職責、資源管理、產品實現和持續改進的四個方面來識別控制因素。這種過程識別方法包含了所有的管理都必須是閉環的原則。這種原則更細緻的表示就是PDCA迴圈。
過程方法的的一個重點是過程是需要策劃的。這是因為過程是將輸入轉化為輸出的結果，而將輸入轉化為同樣的輸出可以有不同的過程，尋找最佳的活動以及最佳的控制方案就是策劃的過程。在控制方案上，需要對每個具體的活動進行風險、失效等必要的分析，才能真正的實現策劃的目的，而目前我國的絕大多數企業卻沒有進行過這樣科學地分析，因此，在管理上就自然暴露出控制不足，尤其體現在成本控制還有很大的潛力可挖、技術改進不足的一系列問題上。
過程方法的另外一個重點是過程需要評價。評價的方式根據過程的不同特點，可以有檢驗、定性問題的定量話評價、統計分析等一系列方法。但是，需要特別指出的是，這種評價的目的在於持續改進，而不是簡單地作為放行的一種手段。比如產品檢驗，它一方面是產品是否放行的的手段，另一方面又是為判斷產品趨勢做資料積累的基礎，只有對這些資料進行了充分的分析，才能實現產品的最終改進。

原則五、管理的系統方法

針對設定的目標，識別、理解並管理一個由相互關連的過程所組成的體系，有助於提高組織的有效性和效率。
●管理系統的分類；
●管理的系統化方法與組織的效率。
管理的系統性方法的重點是管理系統的分類，就是對一個管理系統進行功能性的分類，對一個組織的功能進行識別，進而對功能之間的關係進行分析，把分析的結果用到管理的介面控制，以及不同子系統的功能協調上。
管理的系統化方法最終的目的是實現組織的有效性和效率，科學地對組織的子系統進行分類和相互關係研究可以正確地確定組織結構以及組織的運作模式。
系統方法是把協同學和系統工程的方法引入到管理學中，它強調的是整體大於區域性之和的公理。在現代經濟中，人們還把它應用在外部管理中，一些優秀的企業，為了更高的效率和更大的發展，他們研究本企業的經濟環境，充分識別哪些組織可以合併，哪些可以做為企業的支援性的組織（行業寡頭通常都把生產交給分供方，把生產的投資和投資風險轉嫁給了分供方，而自己把資本用到了市場和技術上），把低效率的活動，轉移到其他組織中。
目前，在我國企業中流行的供應鏈，矩陣結構，EPR等管理方法都是從不同的角度針對目前企業存在的問題而提出更高效的系統的方法，是值得企業管理者高度重視的一些優秀模式。

原則六：持續改進

持續改進是組織的一個永恆的目標。
●持續改進的過程（建立目標，尋找、評價和實施解決辦法，測量、驗證和分析結果）；
●市場需求是持續改進的前提。
●持續改進的內容是企業核心能力。
在質量管理體系中，改進指產品質量、過程及體系有效性和效率的提高。持續改進應包括：瞭解現狀，建立目標，尋找、評價和實施解決辦法，測量、驗證和分析結果，把更改納入檔案等活動。
但應當指出的是，持續改進的前提是市場的要求和由此制訂的企業發展戰略。任何一個組織，不論它的管理水平如何，他的市場效益如何，其管理總會存在一系列的問題需要解決，如何來確定組織需要改進的目標，必須以市場為前提。如一家生產特殊機械產品日本企業，再日本國內重視質量的環境下，不研究自己產品的質量是否需要改進，就貿然對產品的質量進行改進，使產品壽命大大延長，結果不出五年，該企業就倒閉了。事後分析的結果是，由於他的產品的壽命加長，使購買需求大大下降，而使自己的產品沒有了銷路。因此，質量不是越高越好，改進必須按照市場的需求和企業發展戰略來制定目標。
那麼到底改進什麼呢，只有一條————企業的核心能力。可以從產品、技術、管理體系、和知識積累的由低到高的四個層次進行改進。

原則七：基於事實的決策方法

對資料和資訊的邏輯分析或直覺判斷是有效決策的基礎。
●科學決策的前提；
●定量決策水平——企業管理水平的一個重要的標誌
這項原則是強調組織中為實現預期目標而進行的決策做到科學決策的前提。以事實為依據做決策，可防止決策失誤。在現代企業管理學和企業管理實踐中，隨著組織的複雜性和決策的定量化要求的日益突出，人們開始把企業的管理資訊系統的作用提到重要的地位，定量決策已經成為企業管理的大趨勢。
事實證明越是生產現代化水平高的企業，他的定量化工具就越多，與之相伴的產品質量水平就越高。實際上，定量決策水平已經成為了企業管理水平的一個重要的標誌。
在對資訊和資料做科學分析時，統計技術是最重要的工具之一。統計技術可用來測量、分析和說明產品和過程的變異性。統計技術可以為持續改進的決策提供依據。

原則8：互利的供方關係

通過互利的關係，增強組織及其供方創造價值的能力。
●企業的自然分級；
●企業發展的外部基礎——合作企業。
供方提供的產品將對組織向顧客提供滿意的產品可能產生重要的影響，因此處理好與供方的關係，影響到組織能否持續穩定地提供顧客滿意的產品。對供方不能只講控制，不講合作互利。特別對關鍵供方，更要建立互利關係。這對組織和供方雙方都有利的。
這項原則強調的是一個組織在社會經濟活動中，不是簡單的個體活動，而是群體活動。因此，組織必須考慮與供方的關係。既然是群體活動，這裡也必須認識到，在社會經濟活動中，企業在經濟群體中的地位。在現代經濟中，企業是分級別的，這種級別不是過去我們國家認定的一級企業還是二級企業，這種企業地位是市場經濟中自然形成的。通常，一類企業，是那些寡頭企業，他們不但在市場中佔有相當大的份額，而且是市場產品的主導者，最高技術的擁有者。他們通常只把持關鍵技術，不進行常規的生產，而是把常規生產分解到其他企業。那些為寡頭企業配套或合資生產的企業是現代經濟的二類企業，這些企業有人稱之為寄生企業，他們就是依靠寡頭企業的市場渠道或品牌或技術來生存的，對寡頭企業的依賴性交強。第三類企業是那些生產非主流產品、市場需求量不大、不適合規模化生產的企業，他們是市場經濟中市場調節規律最起作用的企業型別。
因此，供方的互利關係還應當考慮組織的社會經濟地位，以及要實現的地位，積極發展本組織的支撐企業，在明確現在的和將來的市場利益關係的基礎上，確定相互的利益關係。
現代企業在越來越嚴重的競爭環境中悟出來一條生存法則，就是強化自己的核心能力，對與非核心能力的活動聯合那個方面的強者，實現縱向的聯合，這種聯合的好處是顯而易見的，他們之間不存在競爭，卻存在共同的利益，為這種合作的穩定性打下了基礎。這也是對抗市場中的壟斷寡頭目前唯一可行的方法。

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