動態質量管理之二(轉載)

動態質量管理之二

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質量管理之二動態質量管理的實施

第一部分：所有的人都能共享質量價值

在第一期節目中我們說明了全面質量是兩個層面努力的結果。第一層努力或第一次變革發生在公司方形的世界。它的終極目的是達到並保持各必要條件的一致，也就是說每個人都必須為百分之百實現承諾而工作，做到沒有次品，質量上不打折扣。要想在開放的環境和激烈的競爭中生存，就要不停的革新，實施受市場驅動的動態質量管理。每個人都必須接受這樣的觀念，這樣就不會封閉在自己的方形世界和舒坦但閒散的習慣中。他們必須考慮和預測顧客的想法和需要，這用圓形來代表其難於界定的性質。第二層努力或變革則是要根據客戶或使用者的需要，不斷改進工作系統。換句話說，你的產品或服務應該涵蓋目標圓，要提高預測的命中率。在同樣價格條件下，擴大黑色區域。當然顧客的想法在不停地變，因此你也應隨著變化改進。為了營造鮮明的個性，並在競爭中領先，你要不斷地創造競爭優勢。而內部和外部優勢要相互依賴。

在公司內部，質量保證系統應確保各過程以及整個系統都處於一種標準狀態中，按部就班，其最終目的是使每一個人在第一時間內都能正確地完成工作。但嚴格的規定和程式應該不會妨礙經理或僱員們進行革新。一旦人們被賦予行動的權力了，那麼他們會把改進過程、簡化或重新佈置活動當成自己的責任。而每一次改進以後就一定要保持這種改進的成果。通過重新定義標準以及重新定義過程保持住這種優勢。這非常重要，在此牢固基礎上可以開始新一輪發展。

動態質量傳播的是一種全新的理念，它要人們從全域性的角度去理解組織使命。而豐厚的價值和指導原則支援著這種理念人人都能分享。為了解釋這一點，我們看一下福特公司的指導原則：

l 質量第一（Quality comes first）

l 顧客是我們所做的一切的中心（Customers are the focus of everything we do）

l 我們的勝利源自不斷地改進（Continuous improvement is essential to our success）

l 員工參與是我們的生活方式（Employee involvement is our way of life）

l 供應商和銷售商是我們的合作伙伴（Dealers and suppliers are our partners）

l 永遠保持正直（Integrity should never be compromised）

正如我們在節目中簡述的，企業的各個層面均應該瞭解質量的長遠目標。一定要清楚地認識到這種新的規則，新的價值不僅是理智的、而且是抽象的、並和每個人都有關，都可以轉變成行動。質量可以量化，進步也能測量。

各層次的人都可以為它做出貢獻，使它不同尋常。客戶的意見可以反饋到每個車間、每個部門。動態質量就是要在組織中重建這種張力結構。

但僅說出遠大志向還遠遠不夠。一個組織怎樣說就要怎樣做。那如何能成功地實施這種新的規則和全盤的變革呢？很不幸，我們沒有標準答案、沒有祕笈，沒有可套用的成功指南。每個組織都要根據自身的需要，走出自己的路來。首先，我們舉三個例子來說明為什麼質量策略是特殊的，是有條件的。然後我們把一些成功的因素挑出來，這些因素能夠指導你完成全面質量管理，幫助你更好地理解“動態質量”。

第二部分：條件限制的質量策略

為了解釋可能的變化，我們選兩種產品壽命週期相反的例子。當一個企業的定位還處於產品匯入和增長的早期階段時，新產品在市場上的費用很高。這樣的例子如摩托羅拉、飛利浦和索尼等公司。對於這些公司，創新是關鍵，他們的創新是由職能強大的小組來管理的。這種情況下，管理動態質量就是監管新產品開發各階段的質量。一個質量計劃由必要的有效時間、質量保證、特定時期的複查和嚴格限定的期限組成。很顯然，在這種所謂的“變動期”中，控制時間比控制成本更重要。正如我們在前面節目中提到的，通過增加樣品，通過在潛在問題分析和預防上投入更多的努力，我們既可以縮短開發週期還可以降低後期的失敗成本。必須在設計階段就重視質量。現在，你要想了解什麼能取悅顧客時，會發現他們感興趣的是產品的效能及新穎性。相反，在產品週期的另一端，成熟期的企業生產著大量的標準產品，如特種鋼材的製造廠，生產不鏽鋼和高階合金。在這種所謂的“穩定期”，產品改良的速度比較慢，人們更注重標準，對過程的關心多於對生產的關心。在這種情況下，動態質量管理意味著利用統計性過程控制法或系統統計研究法去改進生產過程。那麼這時靠什麼來取悅顧客呢？不僅僅是質量的一致，還有全面的服務。例如及時送貨以及提供如指導使鋼材在機器上運轉得更好的技術支援。舉個例子。如果供貨商的生產部門按客戶要求的尺寸預先軋製好鋼材，再按時交貨，那樣客戶就節省了庫存成本，省去了軋製操作和檢驗、運輸等環節。

很顯然，在上述兩個極端例子中，質量工作的安排差別很大。正如我們所說的沒有“現成書本”可以照抄。如果看看某些服務行業的情況這一點就更加明顯了。

到目前為止，我們著重談的都是生產方面的，生產一件產品就是一個將原材料轉變成產品的過程。而提供一項服務則涉及客戶和供應系統的相互作用，這種作用發生在相互接觸的層面上。在“前臺”，客戶既是你的原料，又是你最終的產品。例如在餐館，飢腸轆轆的顧客進來，心滿意足的顧客出去；在醫院，生病的人進來，健康的人出去。這些互動區域，即客戶存在的地方通常要配備供給物資或要素的基礎設施。像銀行中的辦公室和餐館中的廚房。事實上，我們要注意，無論是生產產品還是提供服務，兩種情況下都有互動區和支援區的存在。當你提供某項服務時，同客戶的交易一般在互動區，而生產時則主要發生在支援區，也就是工廠。客戶不在這兒，工廠是基本要素。正如我們所見的互動區域的大小反映著服務的密集度。

管理服務中的質量動態意味著要學會管理互動區而非支援區的質量，如何管理工廠的質量，在我們前期節目中已綜合地討論過。現在，我們仔細分析一下互動區的質量管理。

首先，我們要弄清一個事實。客戶已實實在在地存在於互動區中了，顧客就是你對他提供服務時要加工的材料。這種原材料是極難“控制”的，因為不同的客戶其要求和期望的變化也很大。此外，顧客不是被動的，他有反映、有預期，能提出自己的看法，還可以幫助你提高質量。客戶來到你的服務場所，裝飾、技術、提供服務的方式、員工的態度，甚至其他客戶他都很敏感。在看了所有這些接觸層後，顧客會總體上表達自己的滿意程度：“我喜歡在這兒購物”或者是“我不喜歡這地方，不想再來了”。一個微小的令人不快的地方足以毀掉整體的感受。沃特－迪斯尼想要的是想讓顧客在他的幻想的世界中看到的是一幅完美的風景。他每天都去公園遊覽，確保這幅美景不受破壞。第二個該強調的是服務和服務的提供過程不能分割。服務是過程，過程就是服務，服務是不可觸控的、不可儲存的。而且每個員工和顧客相互作用的時候都是“真實的時刻”。一個製造商能召回或改進一個次品部件，但是你要想召回或更正一次接觸或經歷卻太困難了。每天、每一位員工做的就是經歷一個個“真實的時刻”，這是贏得或失去顧客的唯一的機會。由於這種特性顯然要做到百分之百令顧客滿意只能通過授權一線員工讓他們及時、一次性地提供良好的服務。總結以上所講，很清楚你佈置質量戰略的方式取決於產品在生命週期中的位置或同顧客打交道的緊密程度，這些是決定你選擇實施市場驅動的動態質量管理方法的因素。

不過，還有一些特定的平臺和成功因素能夠指導你、幫助你在艱苦的過程中更好地去理解動態質量。動態質量不僅是一種研究過程的方法，它還可以被應用於整個組織系統。為了儘可能生動地解釋它的實施全過程，我們用河流和水泵做類比。

我們假設河流代表你所在的過程或系統。再假設為了提高水流的質量和勻稱性，你安裝了一臺水泵。把問題、機會、優勢和劣勢抽出來，然後加工出更好的結果。

在這個變化過程中，一個很困難的問題是它的涉及面太廣，每個人、每一層都會，也都必須參與其中。如果公司有10000個人，你要在一個又一個的階段中將他們統統考慮進去。這樣將全面質量過程擴充套件到公司的每一個連續的階段，我認為這裡主要包括三個階段。

第三部分：動態質量實施的三個階段

實施質量管理的三個階段：第一階段：啟動程式或準備水泵；第二階段：部署組織內部變革過程並增加專案；第三階段：保持動力、鞏固新文化。這三個階段不管你的產品處於什麼位置，也無論你同客戶相互作用的影響有多大，它們都存在。現在讓我們一個一個地研究。第一步是啟動程式。用河做比喻即準備水泵，那麼什麼條件才能使這一步成功呢？最重要的是有迫使變革發生的壓力。

在前面的節目中我們曾分析過全面質量的驅動力。例如國際競爭的威脅、產品的複雜性，成本質量的金礦等等。而變革前我們通常要進行大量的論證，我們總是容易忽略一些微小的訊號，當危機真正到來的時候，我們才感到要進行改變。有時候開明的經理能說服組織中的其他人相信即使組織的運轉還很順暢，全面質量也絕對是一個很好的機遇。但更多的時候是危機感和緊迫感帶來的巨大的震動，迫使組織改革接受新的規則。

開動水泵、從河水中抽出問題和機遇的前提條件是足夠大的變革的壓力以及解除對當前條件的控制。

我們引用摩托羅拉管理委員會主席羅伯特·葛爾文的話“特別引起我們重視的是一位銷售經理對於我們公司質量的一句評論，他說，我們的質量簡直是臭氣熏天”。

接下來是變革順暢成功的第二個因素即領導能力。

因為所有層面的所有人都非常關注過程的改變，所以變革一定要從頂層，從管理委員會開始。重要的是管理人員必須通過他們的行動，通過模範的作用，通過向大家表明他們身體力行，接受了新的價值觀。通過言行一致證明他們說到做到，去說服組織內其他的人。中層管理人員則通常要先自己學好質量知識，然後再到車間去，去教授他們所學的東西。

公開的質量宣傳、演講、張貼海報和口號都可以利用起來，只要它們都是整體計劃的一部分。但這些東西只不過是典禮上的熱鬧，一個組織是不能僅憑一些宣告就能改變什麼。

經理們應該按所說的那樣行事，因為員工們看的是行動而非語言。僱員們無法忍受雙重標準，例如口頭上表示重視質量卻允許劣質產品走上市場。在變革初始階段，在管理上應鼓勵員工對自己的實際工作提出疑問，鼓勵利用實踐去驗證新方法。這需要管理者通過放松管制，通過授權形成寬鬆、支援、信任、安全的一種良好的氣氛。

只有消除了責難、恐懼和過分的官僚作風后，才能發現那些隱藏的不能創造價值的問題。所以有效的管理或領導是能儘快將新的目標轉化為現實和實踐的。要實現這一切，重要的是在起始階段對公司奮鬥目標和結果的差異、對系統的實際狀況即類比中的河流先做一個診斷。這個診斷能指出變革過程中的關鍵區域，實現最終的目標要從小事做起，從開展試驗性專案以及能用作演示樣本和學習資料的實驗開始。組織內其他成員必須對這些試驗性專案進行仔細觀察，一旦成功它們將為以後的行為樹立信心。這些專案還是未來進攻的橋頭堡，選定專案應是一些決策性的管理小組的責任，他們在選定專案後還要擔負支援的責任。

這些管理人員正是發動變革計劃的動力，是水泵的馬達。他們將是未來指導激勵過程改革的管理委員會的成員。

選擇合適的管理者十分重要，未來的管理委員會是由所有同過程改革相關的部門和分支機構的高層經理組成的，他們第一個重要任務是進行初始培訓、設定早期目標，選定第一批專案組。他們要分配資源，保護進行中的試驗。你或許會問第一批專案選定的標準是什麼，這些“火車頭”專案必須是戰略性的、意義重大的，但不能是那種幾個月無法完成的龐大的專案。易犯的錯誤是太過雄心勃勃，總想一口氣解決大問題。

不要妄圖一口吞下一頭大象，要把獵物分成足以消化的小塊。通過幾個進展成功的專案，得出的經驗和結果會更加有意義。

最重要的投入是時間不是技術，記住涉及的部門越多結果就越有說服力。

既然變革過程已經開始而且管理人員也準備好了水泵，以市場為導向的質量過程就該佈置到組織中去了。佈置質量過程很費時間，因為必須增加組織中的專案和質量活動。自上而下灌輸管理理念和自下而上收集專案都不是有效的作法。顧客滿意度的不斷變化要求所有部門要協同作戰。

必須打破障礙，使顧客的意見融入各部門。這種垂直和水平上的佈置總是非常困難，而且時間比預期的要長，因為總會出現一些沒預見到的問題或者危機或是要對牴觸行動及低下的效率進行協調。在這一時間裡管理者必須更努力地去說服大家使他們相信變革的必要性。

所以成功部署過程變革的第一個條件就是要與各級溝通並增大變革的壓力。

此時，高階管理者應當清楚地表明他們已經認識到了變革的必要性，並且已經準備挑戰舊有觀念，引入動態質量概念。當然他們還必須說服組織其他成員化解牴觸情緒，他們還要花時間利用各種溝通方式如訪問、寫通訊、召開會議以及培訓研討等，傳達新理念和新價值。

實驗性專案以及第一批試驗應增強經理們的信心，並幫助他們整理資訊。這些成功的專案可以拿來當做宣傳，向其他成員證明新質量觀的價值。它們有利於新知識的傳播，並能被當成學習的榜樣。

中層管理者是最難說服的，因為他們感受到授權後來自下屬的威脅，被迫轉變領導方式。在有些情況下共同的危機意識可以促使人們解決“小團體保護”自私以及“與我無關”的這樣一種不好的態度。

為了成功地佈置過程，為了使所有人員，所有職能部門能全部參與，強有力的領導再一次成為重要的因素。我們曾強調過高層管理者在建立心理安全中的重要性，而現在管理者的行為在管理工作佈置過程中投入的時間也證明了這一點。

讓我們引用八十年代施樂公司董事長大衛·科恩斯的話。一次一個朋友問他“大衛，為什麼你能忍受這些員工，你為什麼不直接告訴他們你想要他們怎麼做呢？”大衛·科恩斯回答說“我試過，不起作用。你必須從基本問題開始，而這讓人一點也興奮不起來，但有兩個關鍵問題，一是深刻理解，二是把人調動起來”。

管理者的參與還反映在資源的重新配置中。還是大衛·科恩斯的話“資金短缺時能擁有高素質人才是個好現象，尤其在資源和人員被削減的時候，人們非常關注資源的配置，這是非常重要的”。

在領導員工走向新質量標準過程中，鼓勵參與者要行為一致、目標堅定，這也非常重要。員工會很快發現雙重標準，質量標準應在每天的生產活動中予以強調。管理者應允許花時間達到某一結果，而不能僅強調短期目標，因為實際的改進與相應經濟效益之間可能會有一個相當長的時間間隔。

領導的才能還體現在選任、提升、評定和獎勵人員上，而重要職位的更迭、績效的評定、升遷和現狀都是組織價值的清晰體現。引用《組織文化與領導》一書作者艾格·西恩的話“通過觀察什麼人被提升，什麼人提前退休，誰實際上被罷免了，找出事件的規則，證實您的猜測，還有企業文化通過聘用使自己永遠延續”。

例如在施樂公司高階管理人員的升遷同他們對質量問題的關注是掛鉤的。正如董事長大衛·科恩斯所說的“有三類很容易分辨的情況：第一類當我們談起質量時，在工具的使用和問題的理解上，你可以成為榜樣，是一個模範，你的手下也理解質量方面的問題；第二類，我評價為‘稱職的’，但還不能稱為榜樣，換句話說你理解質量，但你不善於部署；第三類的人必須要去學習，如果高層管理者被評估的結果是“需要學習”，那麼這個人的獎金、薪水和升職都會受到影響，而這些對於他們是非常重要的”。

溝通和領導之後應是調查。制定質量部署計劃時要依據你對內部運作以及內部績效的調查或稽核，依據對領域內客戶滿意度的分析展開，不要忘記質量就是顧客的要求。評測內部運作就是要分析次品水平、生產週期、庫存、非增值操作等等。評測質量績效就是要分析對於所有要求的滿足情況、可靠性、及時送貨等等。最終的客戶滿意分析是綜合滿意度、忠誠度、投訴率等方面的分析。

當績效和客戶滿意結果出來後把它同現有的競爭者做比較是說明不了問題的。正如霍普教授在“工作評測”節目中所強調的一樣，應當將最優秀的組織或過程的得分設為基準，它們才是最好的對比物件。

再一次引用大衛·科恩斯的話“設立基準可使你懂得別人是如何做到這一步的，我是從別的公司做法中最初瞭解到這個概念的。例如拆開競爭對手的機器，弄清其成本及穩定性等方面情況，我們那樣做了好長時間，對所有對手都這樣入手，當然其中分析原因的思考過程才是關鍵。我們這樣對付過IBM，對付過佛羅里達電力和照明公司，還有西屋公司。”

診斷完成後就應該設立遠大的目標。例如1987年1月摩托羅拉將其質量目標設定為到89年提高10倍，到91年提高100倍，到92年達到6西格瑪的標準。達到6西格瑪標準其滿足六個標準差的條件是次品率已經很低了，需要注意的是這一目標是針對所有領域設定的，而不僅指產品質量。馬自達是一家日本的汽車製造公司，它發起了552運動，即庫存減少50％，次品減少50％，生產力提高20％。簡·卡爾森是斯堪的那維亞航空公司總裁，他的目標是使公司成為北歐最準時的航空公司，他們的辦法是使用傳送帶讓顧客和行李同步到達行李認領處。考慮到質量工程重要性以及改進專案的多樣性，質量過程應整合到戰略計劃中並逐年更新。質量改進是沒有止境的。它是一次旅程，而非目的地。

管理委員會起著重要作用，它必須進行整合，作出計劃，並對所有的行動作出反應。正如前文所說，高層管理者也是管理委員會中的成員，他們對工作小組成員的選擇和其它專案的挑選要有發言權，甚至有時還要參與其中。但不幸的是在說服各層次人員相信人們必須做出改變應對危機的過程中，在高層管理委員會推行變革的過程中，在制定遠大目標部署變革的過程中，變革過程的部署工作做的遠遠不夠。在啟動階段後期，好意的改進活動仍有可能會遇到阻力，一些計劃可能再次落空，變革失去了動力。

變革威脅到公司傳統的權力分配，員工們有可能覺得準備或培訓不足或者獎勵不夠。這種情況下，領導者越激進地推行變革，加大專案，人們就越覺得受到威脅，阻力也就越來越大，所以，不要強行，也不要過多的鼓吹，認真辨別出一定數量的重要專案，然後一個接一個地去認真地操作。

部署改進工程的第四步是將實踐中獲得的方案轉化成有效的結果。

要想完成這種轉化，你必須要找出那些限制轉化成功的因素，我們可以舉出四個支援將嘗試變為成果的因素。

第一個是衡量標準。

每個人都應該能清晰地說出自己的目標，並能理解和評估衡量自己的工作。正如霍普教授在他的節目“業績評估”中所說的“測量過的才能完成”以及“你會得到你測量的東西”。一旦經過測量，質量就更有說服力。簡·卡爾森，斯堪的那維亞航空公司的總裁曾舉了一個“包裹運輸時間過長”的例子。大家在分析了各部門內部程式，並評估了運輸時間後，找到了最嚴重的瓶頸。而改進是迅速的，但為什麼以前沒能這樣呢？是因為沒有人想到去測量整個的運輸時間。

管理層的一個基本責任就是要找出決定性的指標或者標準。首先用它們來維持和控制過程，而後再進行改進。利用標準和控制限額先解決一些散碎的問題並鞏固過程，然後你可以著手去改進過程，提高限額，這樣一步步去解決一些根深蒂固的問題。

例如佛羅里達電力和照明公司，這是一家經營電器裝置的美國公司。為提高服務質量，他們決定評測停電次數，他們的目標是在下一年度將這一數字降低20％。像拉繩子一樣抓住這個目標就有可能發現需要改進的重要領域，並逐步解決造成停電的一系列根本原因。

第二個關鍵因素，我們稱之為成長的空間。

正如運動員很自然地要跑出最快的速度，音樂家要表演得最完美一樣，員工也想提供最好的產品或服務以滿足顧客的需要。但為什麼他們並不總能成功呢？原因可能是環境的不足，他們沒有得到足夠的培訓或者更糟糕的是系統根本無法讓他們施展學得到的東西。

正如赫次伯格所說的，“僅想著要彈好鋼琴是不夠的，你還需要擁有一架鋼琴”。對那些同客戶接觸密切的服務行業的一線人員來說，工作上的高度授權十分重要。但隨著試驗轉化為成果，解決問題的方案得以實施，地域上、角色或權力上都有可能發生改變。這些改變帶來新的價值、新的行為以及新的責任，也帶來了對變革的反對。正如愛德·格斯金解釋的那樣：“引導和管理變革的關鍵是要製造足夠的心理安全感，使組織成員能夠忍受由於評定和文化改變所造成的焦慮”。當你不再將進諫者拒之門外的時候，也就將組織內的恐懼擋在了門外。工作的保障使人們覺得他們可以安心的去做，去挑戰那些資料，去試驗、冒險、開除或解聘那些受過培訓和指導的員工，就是在扔掉你最寶貴的財產。中層管理人員當然是重要的資源，但當組織在扁平化，減少管理層次時，他們會覺得受排擠。他們在新崗位上管理的時間少了，而支援性的工作多了，他們更像教練、培訓員或是一線的支持者。結果他們要麼為新工作接受培訓，要麼他們就被重新安排了。

很顯然，要獲得授權並得到發展空間，員工們要接受更多的培訓和教育，因為取得權力但缺乏運用能力將導致混亂和災難。摩托羅拉董事長羅伯特·噶爾文曾說過“你必須始終堅信一點，培訓不會耗費你一分錢，你從中得到的要遠大於你投入的”。在培訓和教育方面，管理委員會起著很重要的作用。他們的任務是要分析當前的技術，確定是否要培訓員工，尤其在以下方面：質量概念和方法。員工應對內部和外部顧客有更清醒的認識，並理解他們工作的原因，每個人應該能夠評測自身工作的成果以及對整個系統的意義。管理委員會還應當監督工作者個人能力的發展，例如他們合作、組織、授權、支援和領導的能力。他們要分析當前的技術情況，確定是否應提高專業人員的專業素質和知識，以便管理者能更多地做顧問和指導工作。最後管理委員會還要監督人員安排方面採用的方式、方法。例如，統計就是特指根據真實資料而非觀點來溝通、證明和判斷。要比所謂的“想法”更有效。在全組織內開展全面質量運動時，每個人都必須要學會統計的方法，這也解釋了為什麼統計如此盛行和為什麼總要講授一些簡單的工具，如控制圖和排列圖，因為每個人都能聽懂。

成功的成果轉化的最後一個因素是對成果價值的認識和鼓勵。

評定和獎勵質量改進方面有功人員的方法有很多，但是它們要落實在這個特定的程式範圍之外。我想提醒大家要將內部和外部顧客都包含到認定程式中，這才是一個好的方法。

例如提升一位維修部經理，聽聽他的下一部門生產部和他的部屬的想法是個好主意。還有一點要注意的是成功的程度是這四項的結合，它們之中任意一個為零，整個工作都可能變得毫無意義。

我們現在就要講全面質量實施的最後一個步驟了。在成功的專案增多後，一定要保持動力並鞏固新的企業文化。

到這個時候，絕大多數的員工應該很樂意接受新的價值和行動，而且還會關心持續的改良是否已整合到管理層中。因此，現在的決定性的因素是質量改進和專案增加的速度。

隨著質量改革越來越制度化並被整合進管理系統，管理委員會漸漸溶入現存結構中。戰略計劃的制定中包括了持續的改良，對於顧客的需要、需求和期望也要保持著長期的警惕。溪流的源泉不再有乾涸的危險，動態質量步入了正軌。然而我還是要強調改變組織的文化是一個類似生物學的社會過程，要花費時間，有的時候甚至要花上幾年的時間。正如最著名的質量專家石川所做的精闢的比喻“雞蛋孵化成雞要21天，如果你加熱的太快，它就變成了煮雞蛋”。

隨著組織變得越來越靈活、敏感，新的文化特徵可以這樣來定義：員工的參與合授權。

員工們更懂得如何努力適應企業活動，他們在執行和改進本職工作上更有權威，也更負責任，他們富有創意的建議應得到認同和獎勵。組織結構更精簡，更具有學習能力，同時減少了官僚集權的現象。

新文化的第二個特徵是：不同職能部門的合作及以顧客為導向。

顧客的要求被傳達給各部門，從一線車間到後勤辦公室，導致跨職能部門的重組。簡而言之，這意味著專門化程度的減少和小組合作的增多。

新文化的特徵還在於專家作用的改變。

過程或方法設計工程師，維修小組等等專家的作用已越來越多地變為在預防性基礎上組織起來他們所負責的程式。這樣操作人員或服務人員可以在第一時間內正確地完成工作，這同舊有的習慣做法相比是一個大的轉變。那時專業人員是佈道者，並扮演著救生員和消防員的角色。而在這種新的穩固的情況下，管理委員會的根本作用是監督企業文化的改變，複查公司質量情況，幫助那些表現欠佳的部門。總結以上所講的最好的辦法是看一下被廣泛接受的全面質量管理標準：鮑德里奇國際質量大獎的情況。

第四部分：鮑德里奇獎

這個自1988年以來，每年由美國商業部頒發的獎項，是為了表彰那些在質量成就和管理方面取得卓越成績的公司。它效仿1951年起頒發給質量先進公司的日本大獎：戴明獎。歐洲獎是1992年起由歐洲質量管理基金會頒發的類似於鮑德里奇獎的獎項。對比一下時間，從1951年的戴明獎到1988年的鮑德里奇獎，你會發現有趣的是美國整整遲了37年。美國大獎的源頭可以追溯到二十世紀八十年代，當時私人公司、學術界和美國政府為解決生產力下降的問題組成了一個聯盟，為此眾議院提案建立總統或商業部長頒發的國家質量獎。但不幸的是，在參議院通過這一提案之前，商業部長邁考姆·鮑德里奇死於一次意外事故中，參議院為了紀念他就以他的名字命名了這一大獎。目前這一獎項由來自國家標準與技術協會的專家組成的小組來監督管理。檢察員委員會的結構分三層，有鑑定家、高階檢查員和檢查員，都是高階經理、顧問或學者。鮑德里奇獎共有6項：兩家工業企業，兩家商業組織和2家小型企業。但是如果評審小組覺得沒有合格的候選企業時，檢查員和鑑定專家並不一定要將6個獎項全部頒出，例如頭4年的24個獎中，僅頒出了12個。

鮑德里奇獎不是一本說明書，能指導公司怎樣去做，它更像是一個診斷表，幫助公司認清自己的不足。檢查分為兩個階段：首先由評估團評估書面申請，有得獎可能的公司再接受實地檢查。為期近4天實地檢查後，再評選出獲獎者。

鮑德里奇獎評分表

檢查類目 滿分

1、領導能力 90

質量系統

2、資訊與分析

3、質量戰略計劃

4、人力資源開發

5、質量保證 8060150140

6、質量與運作成果 180

7、顧客關注及滿意度 300

總分： 1000

鮑德里奇獎的檢查基本上分7個類目，每一類目都有一定的分數，總分為1000分。儘管大部分獎項的內容和授予都有了很大的改進，但為了保持連續性，七大檢查類目仍然保留了下來。

我們來迅速瀏覽一下這幾個類目。第一類是高階管理人員的領導能力佔1000分中的90分。正如本節目反覆強調的高階管理人員責任體現在人事和與質量相關的長期活動中。像目標設定、計劃、複查專案和確定員工貢獻等。另外，檢查團還要評價他們和企業內外溝通和強調質量價值的能力。

鮑德里奇獎還要分析組織的質量系統，它包括4個類別。

首先是資訊與分析佔80分。有效資料和可靠的內外部資訊對於質量管理的重要性再一次體現出來。鮑德里奇檢查團要評估公司在確保資訊可靠性、一致性、標準化和快速更新等方面的方法。

我們已經強調過管理層妥善安排質量部署的重要性。實際上鮑德里奇獎把質量計劃的戰略安排定為60分。質量系統的第三個方面是人力資源的開發，所佔分數高達150分。

鮑德里奇檢查團要檢查公司在人力資源開發和專業化方面的認識以及相應制度。他們也評判公司在維護環境和調動員工參與上的能力。正如前面所強調的質量始於教育也止於教育。

質量系統的最後一類是過程管理和質量保證，佔140分。這涉及到企業通過過程設計和管理將質量融入系統內的方法，也包括控制供應商的過程。正如邁克·林德斯教授在“採購管理或反向營銷”節目中介紹的，經銷商不僅具有營銷作用，更能起到戰略作用。只有貫徹這種觀點，營銷職能才能為公司的質量部署做出最大的貢獻。

在下面的內容裡我們回顧一下摩托羅拉羅伯·噶爾文所說的話，他說摩托羅拉最早所犯的錯誤之一就是“一開始，我們同供應商溝通不足，我們本可以從他們那裡學到更多東西，供應商清楚怎樣去引導顧客”。摩托羅拉還希望幫助供銷商提高，摩托羅拉通訊部通知他的供應商它只會繼續同那些同意在5年內申請鮑德里奇獎的公司合作。

鮑德里奇獎評定的第6類是質量和操作成果，佔180分。

這一類不但要檢查產品質量或服務水平，例如規格的一致性，送貨及時性、可靠性等等。還要檢查內部操作的成果，例如生產的誤差，定貨程式及時間、產品製造週期、產品領先期、庫存週轉、成本節約等等。供銷商的質量效果就是在這一類中衡量的。

鮑德里奇獎的最後一類是顧客關注和滿意度，佔300分。很顯然這是最重要的一點。

顧客的滿意是質量管理的最終目的，因此，鮑德里奇檢查團著重考察公司對顧客的瞭解程度、他們的客戶服務系統以及他們在迎合顧客需求上超越對手的能力。為了總結本節目，讓大家瞭解鮑德里奇獎的評判原則，我們用幾個大獎獲得者來做例子。

施樂公司擁有5000名員工，獲得1989年鮑德里奇獎。我們曾多次引用其執行長大衛·科恩斯關於人事管理和領導方面的話，讓我們列舉施樂1989質量系統的幾點特徵。公司擁有7000個質量改進小組，供應商的數量從4000減少到400，他們依照專案小組方式重組新產品開發的程式。公司的中心明確，將質量從設計階段開始就整合到生產過程之中。從1985年到1989年，施樂公司投入超過400萬人時和1億2千500萬美元進行質量培訓並得到下列的成果：客戶滿意度據調查上升了40％，客戶投訴降低了60％，客戶服務響應時間縮短了35％，結果，生產的耗時減少50％。員工流動性降低，目前比全國水平低了17％。第二個與施樂同年獲鮑德里奇獎的公司是美林肯公司，它是一家有14000員工的私人公司，從事紡織業。美林肯公司在其領域內有400個競爭對手，他們倡導的“改進機會”計劃1988年就收到了十萬條建議。公司有1600個解決問題小組，還有500個顧客事務小組。美林肯最終形成了精簡的組織結構，削減和重組了700個管理職位，減少了60％的質量問題，並極大地提高了按時送貨量，比例達到接近99％。最後一個獲鮑德里奇獎的是一個小公司的例子。沃雷斯，一家以休斯頓為基地的銷售公司，為化工和石油企業提供管道、閥門和相關配件。公司的280名員工被稱為合作者而非僱員，所有的人都接受過質量改進概念和方法的培訓，所提供的這種培訓平均為每人每年60小時。質量計劃和改造專案確立了16個質量戰略目標。各戰略目標又分為若干重點，每個重點由一個改進小組來負責。每位合作伙伴有權處理一千美元以下和顧客相關的決定。按時送貨從75％躍升到92％，公司銷售量增長了69％，而市場份額也從10％增長到了18％。

很有趣的是鮑德里奇獎曾是一些美國管理專家爭論的主題。一些批評家指責它的方法論和哲學基礎，其他人則指出那些鮑德里奇大獎的優勝者並不是財務上獲得成功的公司，但這裡存在一個誤解，即鮑德里奇獎並不希望直接評價財務成果，而僅是評價組織結構的完善程度，財務上的成功依賴於許多其他方面的因素。

在本期節目中，我們追溯了質量觀念的發展，而它最終的作用是為市場和生產帶來機遇。

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