韋爾奇原則(轉載)

我的全部工作便是選擇適當的人。

韋爾奇原則

　　韋爾奇原則:我的全部工作便是選擇適當的人。

　　提出者：美國通用電氣公司總裁傑克·韋爾奇

　　點評：最合適人選，即是最佳人選。

　　傑克·韋爾奇有“經理人中的經理人”之稱，是二十世紀最偉大的CEO之一。他在業界之所以重要，因為他生產“人才”。韋爾奇原則是他一生用人、培養人實踐的總結。在最近一次全球前500名經理人員大會上，傑克·韋爾奇透露他成功的重要祕訣時說：GE成功的最重要原因是用人。他為通用電氣做的最後一件重要工作，就是在退休前選定了自己的繼承人伊梅爾特。

　　與很多CEO不同，傑克·韋爾奇把50%以上工作時間花在人事上，他自認為他最大的成就是關心和培養人才。他至少能叫出1000名通用電氣高階管理人員（GE的員工約17萬名）的名字，知道他們的職責，知道他們在做什麼。韋爾奇自己曾說：“我們所能做的是把賭注押在我們所選擇的人身上。因此，我的全部工作就是選擇適當的人。”

　　韋爾奇認為，挑選最好的人才是領導者最重要的職責。他說：“領導者的工作，就是每天把全世界各地最優秀的人才延攬過來。他們必須熱愛自己的員工，擁抱自己的員工，激勵自己的員工。”作為一個過來人，韋爾奇給公司領導者傳授的用人祕訣是他自創的“活力曲線”：一個組織中，必有20%的人是最好的，70%的人是中間狀態的，10%的人是最差的。這是一個動態的曲線，但一個合格的領導者，必須隨時掌握那20%和10%裡邊的人的姓名和職位，以便做出準確的獎懲措施。所有的這些，都可以包含在“韋爾奇原則”之下，對我們有著巨大的參考價值。

事例：龍永圖選用祕書

　　對外經濟貿易合作部部長龍永圖在中國入世談判時曾選過一位祕書。當龍永圖選該人當祕書時，全場譁然，因為這個人根本不適合當祕書。在眾人眼中，祕書都是勤勤懇懇，做事謹慎，對領導體貼入微。但是龍永圖選的祕書卻是一個大大咧咧的人，從來不會照顧人。每次龍永圖和他出國，都是龍永圖走到他房間裡說，請你起來。對於日程安排，他有時甚至不如龍永圖清楚，十有九次他是錯的。但為什麼龍永圖會選他當祕書呢？因為他是世貿專家，而且對世貿問題簡直像著迷一樣！他還有一個特點，就是經罵。無論你怎麼罵他，5分鐘以後他又會回來，重新和你討論先前的問題。

　　他的這些特點，簡直就是為龍永圖進行世貿談判設計的：精通專業；保證使脾氣很大的龍永圖在難以聽到不同聲音的情況下能聽到理性的聲音。

　　世貿談判成功以後，這位稀裡糊塗的祕書被龍永圖很快送走了。原因很簡單，他做談判專家助理很出色，但是在平時，他就不適合了。

　　龍永圖很清楚，什麼時候什麼人最適合什麼工作，什麼時候該用什麼人，什麼時候不該用什麼人。而這些恰好是一個領導者和管理者最重要的品質和修養。

事例：美國西南航空公司的選人策略

　　對一個企業來說，選擇合適的人同樣重要。美國西南航空公司在這點上與通用有異曲同工之妙。

　　作為一家航空公司，其對員工的最重要要求就是熱情、真誠且富有幽默感。西南航空公司看重的就是這一點。它招聘員工的過程沒有什麼條條框框，招聘工作看起來更像好萊塢挑選演員。第一輪是集體面試，每一個求職者都被要求站起來講述自己最尷尬的時刻。這些未來的員工由乘務員、地面站控制員、管理者，甚至是顧客組成的面試小組進行評估。西南航空公司讓顧客參與招聘面試基於兩個認識：顧客最有能力判別誰將會成為優秀乘務員；顧客最有能力培養有潛力的乘務員成為顧客想要的乘務員。

　　接下來是對通過第一輪面試者進行深度個人訪談，在這個訪談中，招聘人員會試圖去發現應聘人員是否具備一些特定的心理素質，這些特定的心理素質是西南航空公司通過研究最成功的和最不成功的乘務人員發現的。

　　新聘用的員工要經過一年的試用期，在這段時間裡管理人員和新員工有足夠的時間來判斷他們是否真正適合這個公司。西南航空公司鼓勵監督人員和管理人員充分利用這一年的試用期或評估期，將那些不適合在公司工作的人員解僱掉。但是有趣的是，西南航空公司很少不得不解僱一些員工。因為在這些員工被告知之前，他們已經知道自己與周圍的環境顯得格格不入而主動走人。

　　正是通過這樣的選人策略，才保證了西南航空公司員工具有高水準的服務標準，從而創下了連續20多年贏利的驕人戰績。

　　管理的任務很簡單，就是找到合適的人，擺在合適的地方做一件事，然後鼓勵他們用自己的創意完成手上的工作。企業組織領導應以每個員工的專長為思考點，安排適當的位置，並依照員工的優缺點，做機動性調整，讓團隊發揮最大的效能。

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