段念：永遠選擇自己想要的（圖靈訪談）

段念，現任豆瓣工程副總裁，曾在Google，樂元互動，OpenTV等公司任重要職位，並在華中科技大學獲得了碩士學位。他在華為的時候拋棄了大家羨慕的市場部崗位，只為了去“搞技術”。他在通訊行業如日中天的時候離開了，只為了加入“快節奏”的網際網路企業。他在Google的時候放棄了這份充滿幸福感的工作，只為了見識一下“真正的風浪”。如今他來到了豆瓣，做起了技術圈大牛不屑的技術管理，只因為他在這裡找到了實實在在“可以做的事情”。段唸的“舍”和“得”相伴而行，這是一種久違的敢於設計自己人生的勇氣。

感覺像個超人

“那段時間，我需要從機場一直寫到下飛機，最緊張的一次是在計程車上還在接著除錯，到下車時剛剛弄完。”

你從什麼時候開始程式設計的？

我上小學的時候因為偶然的機會可以接觸計算機，教電腦的老師看見我很感興趣，所以就從英文字母開始，教我最基本的程式碼（BASIC）。上初中後，因為鄧小平說：“計算機要從娃娃抓起。”所以當時學校開設了計算機班。後來因為升學壓力，父母不讓我花太多時間在計算機上，從高中開始就主要去搞各種數學、物理競賽，基本不寫程式碼了。但對計算機的興趣是一直保留了下來，重拾程式碼是從進大學開始的。

你大學的專業是什麼？誰幫你選的？

我的父親三兄弟都是大學生，一位是學士、一位是碩士、還有一位是博士。上大學選專業的時候，對於他們提供的專業意見，我基本上沒有什麼反駁的機會。他們商量之後給我選了一個專業，電力系統。他們覺得現在很多專業的形勢都看不清，但是國家要發展，一定會需要能源。當時他們能看到的計算機系畢業生的未來就是去某個大企業做機房主任。

我上大學聽了專業課之後，就知道我不喜歡這個專業。當時的老師說：這個是我們最新的技術，15年前的。這個行業太穩定了，任何新技術都很難在這個領域裡嘗試。當時我聽完就沒有信心了。從大二開始，我專業課就上的很少了。基本每天跑去機房呆著。

那時候的上機費很貴吧？你在機房學程式設計？

機房上機有兩個苦難。一是上機很貴，每小時要1、2塊錢，而一年的學費才只有400塊。還有一個是時間，機房老師中午12點要下班，然後要把門鎖上出去吃飯，下午1點半左右回來。如果我中午也去吃飯就要重新排隊了，所以我每天帶著一個麵包和一瓶礦泉水，中午就坐在門口等著開門。

當時很多人都去機房打遊戲，但是我比較另類，一般都是拿著一本書敲程式碼。我當時學C語言的時候，我的第一個“hello world”怎麼也顯示不出來，我在那裡搞了半個小時，特別著急，後來旁邊一位高年級同學實在看不下去了，告訴我，你忘敲分號了。說起來，自學還是一件很辛苦的事。

大四快畢業時我在導師那做畢業設計，我的機器很爛，但是當時屋裡有兩臺破機器堆在地上，我一看，竟然配置都很好，於是我就把兩臺機器拆了，拼成一臺機器，又能用了。導師覺得我動手能力很厲害，所以讓我和博士們一起去做專案。當時他們的問題被我搞定了，老師也很喜歡我，問我要不要讀研究生。但是當時還是不想，找工作去了。

你是怎麼找第一份工作的？

當時聽說華為不錯，於是我就跑到深圳，住在我叔叔的一個朋友家裡。我連華為在哪裡都不知道，給114打電話，查到了華為通訊有限公司。

我沒有投過簡歷，當時還沒有畢業證，我就帶著導師的推薦信和我做的一個專案去了。華為說應屆生招聘已經結束了。我說，要是有特別優秀的你們也應該考慮一下嘛。當時我的心態特別好，結果整個面試很順利地就通過了。

你第一份工作是在華為，華為給了你這個行業的信心嗎？

我一直都認為人生充滿了驚喜，有很多事情是規劃不出來的。我進入華為之後，要定崗，一般大家都願意去市場部，因為華為最強的是市場部。但是我們這屆非常奇怪，一共15個人，有14個想去做研發，還有一個要去生產部門。新人培訓結束後，大家都上臺分享自己這段時間的感想。當時我表現得很積極，結果市場部就看中我了，一定要我去市場部。雖然我自己不樂意，但是也沒有辦法。我去了市場部之後，一直不太喜歡。當時的國內市場很多關係的成分，基本用不上專業技能。於是我和市場部要求要去做研發，研發團隊考了我一下，發現我還可以，就同意了。當時市場部應該是覺得我腦子進水了吧。

我剛到研發部，公司就要成立測試部門。外面招不到人，就得從公司內部轉。我這種新來的就被轉過去了。我當時還挺不樂意的，本來目標是奔著比爾•蓋茨去的，這要我去幹什麼呢。

兩年後我還是離開了華為。華為那時候有企業文化的小冊子，裡面用黑體字印著 “任總語錄”，週末需要學習，還需要發言和寫感謝。那些寫出來的感想有時候看著真的挺肉麻的。說實話，看到那個語錄我就想起了家裡保留的文革時期的紅寶書。站在公司的角度上說，這個東西未必是錯的，它確實能解決一些問題，但是我個人不喜歡這種方式。這件事對我自己風格的形成有很大影響，我現在仍然很抗拒從上到下，整齊劃一的統一思想行為。

辭職後想清楚自己要幹什麼了嗎？

辭職後，我想出來看看，想想自己到底想要什麼樣的生活。剛好我在華為有幾萬塊錢的存款，所以想回學校繼續學習，可以用這筆錢來上學。我已經很清楚地知道以後我不會再做電力系統方面的工作，所以研究生學習三年來的重點都放在軟體上。由於我是唯一一個真正有軟體研發經驗的人，所以在大學做了好些專案，老師給我的補貼比普通碩士要多。不能說這三年裡我完全想清楚了自己要做的事，但整個經歷的確很愉快，現在想起來覺得那段時間的休整很有價值。

碩士畢業之後去做什麼工作了？

02年碩士畢業後，我去了廣州一家叫新太科技的公司，是一家A股上市公司。我去了那裡之後馬上就被分到測試部門去了。我非常驚訝，因為為了避免這樣的事情，在簡歷裡我只字未提在華為的測試經歷。我去問研發總監這是怎麼回事，他說：我們這裡的測試部門水平很差，這批畢業生裡我們調了兩位最好的去測試部門，希望你們能幫他們一下。當時我就覺得，這就叫命吧，於是就認命了。

現在想想，這件事並不是壞事。同樣的事情不同的人來做效果是完全不一樣的。這家公司測試部門做事很糟糕，部門的老員工沒有太多意願主動推進事情。我還在試用期間，就有了一個新專案，叫做固網簡訊，就是往固定電話發簡訊。當時手機還不普及，這個事情看起來還是有市場的。當時測試部門沒人願意做這件事，第一是風險很大，這件事情本身也不在公司的主要方向上；第二是由於這裡涉及很多公司以前沒有用過的技術，參與者需要投入的學習成本比較高。所以所有人都往後退。

我的態度很明確，所有事情都是要學的，學什麼又有什麼關係呢？我相信任何事只要堅持去做做看，對於自己來說肯定是有收穫的。現在我也認為，處在學習期的時候，沒必要那麼精明地去挑做什麼事，不管能不能做成，你經歷過的這些事永遠都是你的。

當時雖然沒有加班費，但是我每天都會加班。這個專案我做了半年時間，我是這個專案的測試負責人，同時，我沒有僅僅把自己定義成一個測試者，所以最後我變成了熟悉系統的，在平臺上二次開發做得最好的人。

隨後公司開始推進這個業務，市場部就帶著我到處做推銷。銷售人員有什麼想法，就會給我打電話，給我1、2天的時間把DEMO準備好做現場演示。由於固網簡訊平臺本身還不夠穩定，所以做DEMO的時候經常需要修改和除錯平臺中的程式碼。那段時間，我需要從到機場一直寫到下飛機，最緊張的一次在計程車上還在接著除錯，到下車時才剛剛寫完。我當時很享受，我感覺這個工作就像是超人一樣，做完事就凱旋而歸。

你成功地完成這個專案的結果是什麼？

雖然從這件事我並沒有獲得直接經濟上的巨大回報，但是給了我巨大的信心，我發現我能做的事還挺多。當時老闆也想把我提拔上來，但是畢竟我還只是畢業了一年，所以給了我一個副某某的title。在這件事半年之後，我很奇怪他們為什麼不給我加薪。於是我和部門經理要求要漲薪，他說沒有這樣的先例，漲500塊錢可以，多了不行。我覺得我比很多人強好多，我不會因為錢這件事不好意思，我值多少錢我心裡有數。於是我就直接去找總監，我說沒有先例是因為沒有像我這樣的人，有這樣的人擺在面前你們還不抓緊，最後總監只肯給我漲500到800。於是我就離職了。

美麗新世界

“在這樣變幻多端的環境中，我感受不到外界的鉅變，所有風浪Google都替我扛住了，我只要做自己的事就好。這越來越無法滿足我的好奇心，我就是想知道外面是什麼樣的。”

有沒有想過去更大的城市看看？

在廣州我過得很舒服，我很喜歡廣州。但是廣州真的太小了，在參加行業聚會裡遇到的很多人，我並不覺得他們比我懂得多，甚至還不如我呢。我覺得很不妙，是不是我再幹一年就到頭了？我才20多歲，職業生涯就要到頭了，這是件很讓人恐懼的事情。

我想要不要跑去北京、上海，但是我覺得自己什麼都沒有，去了其他城市壓力會很大的。人在壓力大的時候容易做出錯誤的決定。於是我有意識的選擇了某個上市公司在廣州的研究院。我在研究院呆了一年多的時間之後，北京有一個機會，要招總經理助理，是偏技術的職位，要用內部公開競聘的方式選拔。當時公司內部據說已經內定了一個人選，另一個競聘者相當於陪太子讀書的角色。其他人都知道是怎麼回事，既然內定就都不報名了。

我屬於不信邪的這種，就報了名。我是抱著比他們做得好的心態去的。所以在答辯的時候我發揮地很好，擺出那種領導們想保都沒法保的架勢。一般答辯完當場就應該有結果，但是這個不行，他們還要討論一下。後來過了幾天給了我一個訊息，要派我去了，最後給了部門總工程師的頭銜（又是個奇怪的頭銜）。

後來我又在北京呆了一年多。當時通訊行業應該還處於不錯的狀況，但我覺得做事的節奏真的是太慢了，或許那個時候我隱約感覺到這個行業的頹勢。我想找一些更刺激的事情做。於是我和幾個人創業去了。這件事給我的教訓就是不要和自己瞭解不夠深的人去創業。不僅要認識，還要有深入的瞭解。尤其是對錢的態度、做事的態度、對未來的期望等等。

後來你考慮去網際網路公司工作了吧？

2006年初Google在國內做招聘，我投了一份簡歷，幾個月都沒有迴音。06年底我想退出創業的時候，有獵頭找我去OpenTV，他們的質量部門在中國，缺一位總監。我正在考慮的時候，Google過了一年忽然想起我了，要我去面試。Google的面試很有名，我想即使通不過，去見識一下也好啊。我在Google一共面了7輪，都是美國的工程師飛過來面的，這真是我這輩子經歷過最長的面試。面試完後，Google方面拖拖拉拉地搞得我很不爽。但是獵頭那邊的面試非常快，面試完成後兩天之內就給了我offer，於是我決定先去OpenTV看看。過了幾天Google給我打電話，告訴我一個“好訊息”，我也只好婉拒，說我剛接了別人一個offer。但是Google表示這個offer一年都有效，而且鑑於我有另外一個offer，所以給我的package要重新調整，比以前更好。但是我也不好意思反悔，只能是先在這邊做做看。

我到了OpenTV發現，這個環境不是我喜歡的環境，官僚氣很重。我下面有兩個經理，層層彙報。我的主要工作就是和美國那邊扯皮，接了任務之後，分下去就可以了。他們覺得我乾的還好，但是我自己不爽。正好那段時間家裡也有一些事情，所以想想，還是去Google算了。

去了Google之後，發現美國的總監做遠端的管理工作負擔很大，他其實也想找一箇中國這邊的經理。他問我對未來的規劃是什麼，我就說我想負責這個團隊。於是一段時間後我就被任命為Google中國區軟體測試經理。其實我覺得應該不止我一個人想做這個職位，但我可能是唯一一個這麼直接了當要求這個職位的人吧。

為什麼要離開Google這麼好的公司呢？

我離開的原因並不是因為2010年Google在中國的事件，當時的環境下事情還是可以繼續做下去的，也不會有職位方面的擔心。真正的原因是，我覺得Google太大了，大得我只能看得它的現在，看不見過去，也看不到未來。

Google的很多制度我都看不到它的所以然，不知道是如何形成的，這些制度雖然有效，但是卻無法移植到其他企業。Google這樣的大公司就像是一棵樹，我就在樹的下面，很舒服，不會經歷風吹日曬，但是當我想看看天空的時候，我是看不到的。在這樣變幻多端的環境中，我感受不到外界的鉅變，所有風浪Google都替我扛住了，我只要做自己的事就好。這越來越無法滿足我的好奇心，我就是想知道外面是什麼樣的。

當時我在離職的時候有很多人大呼不解，你這麼幸福，還要離開？你要是不爽，去美國不就好了。我當時也確實考慮了去美國這個選項，當時我的上司說，要是你想來美國就告訴我一聲。我在美國出差的時候就一直在想，如果當遊客當然很好，但是作為本地人的話還會很好嗎？這件事我很不確定。到了那裡，因為文化背景、教育背景的不同，很可能就沒有什麼往上走的空間了。和美國同事聊天、聊工作可以，其他就沒什麼可聊的了。打個比方，比如我是一個VC，如果一箇中國人過來說有個什麼專案，我可能也願意聽聽，但是如果過來一個南亞人，或者是和你文化背景完全不同的人呢？我覺得我才30多歲，還不需要考慮穩定安逸這件事。

你在過程中逐漸轉型成一個技術管理者，為什麼不把技術堅持到底呢？

我自己做超人的時候很累很充實，感覺很好。但是我感覺到一個人的能力再大也是有限的。一個超人也就能救下一輛火車。如果你想做大事的話，一個人再強也是無法成功的。所以我想讓更多的人在我的團隊裡發揮出最好的水平，讓每個人工作更有激情，讓整個團隊的水平超出每個個體之和。我覺得這樣比一個人做英雄更厲害。

但是作為技術管理者的遺憾就是：不得不做一位幕後英雄，不能再享受解救世界的快感。但經過一段時間的調整後，我越來越喜歡技術管理工作。它能夠激發別人的動力，讓團隊成員變得比我更有戰鬥力，這是件很有意思的事。

您是一位敏捷實踐者，但是卻經常“黑”一些敏捷觀點，這是怎麼回事？

國內的敏捷傳播者經常會給人建立一些片面的觀念。我舉一個例子，我曾經應邀去做了一個培訓課程。課上我講了一些敏捷的基礎概念，但是底下觀眾完全沒有反應。我覺得很奇怪，因為組織方告訴我這些人都是接受過Scrum培訓的人，有很多Scrum Master。於是我讓他們舉手告訴我有誰拿過Scrum的認證。一共就七八十人，有三十多人舉手。我問，你們對於敏捷最大的問題是什麼？其中有一位舉手說：我們的確是拿到Scrum Master認證了，但是我一直有一個問題想不通，我們到底為什麼要做敏捷？這樣的問題讓我很無語。

以Scrum為例。Scrum的優點很明顯。而Scrum既有原則性的框架，也有可實際操作的操作框架。對於已有自己工作方式的團隊來說，匯入Scrum顯然比匯入XP等方法易於操作。從這個意義上說，Scrum提出了一個很好的框架。但是我不知道是無意還是有意，推廣Scrum的公司很容易把它單單當成一個工具。似乎你用這套框架來做事情，就不用關心其他東西了，所有關注都落在那些細節上。有些人把做Scrum變成目標，我對這樣的事很反感。

我見過很多團隊做Scrum，他們根本就不理解為什麼要做Sprint，老是糾結於到底一個Sprint應該是兩週還是三週上。他們搞不清Sprint對產品的作用在哪裡。我反對Scrum就是因為我見過太多的諮詢公司把Scrum當成一個賺錢的招牌。諮詢公司說，如果你能夠按照這個流程來做事情，那你就應該敏捷了。所以上次在上海的Scrum Gathering，我在臺上說：敏捷的最大好處是什麼？那就是養活了一大堆諮詢顧問。

我在Google時候有人問我，Google是一家敏捷的公司嗎？我說是啊。他們說那Google是用什麼呢，Scrum還是XP？我說都不是。他們就覺得那怎麼能叫做敏捷呢。你看，就是有這樣的問題。Google是說不需要劃一個界限，什麼是敏捷，什麼不是敏捷，最重要的是做事的目的和目標，以及基本原則。我覺得敏捷的核心價值觀是通用的，但是隨著公司的不同會有區別。敏捷的實踐隨著公司的不同更是天差地別。把敏捷的實踐強行變成一個統一的框架，這怎麼可能！

最近這兩年敏捷的觀念裡面有不少誤解，就是有些諮詢公司有很大的責任。我在國內見過真正意義上做敏捷比較好的公司，他們的敏捷都各有特點，我從沒見過兩家公司做的敏捷在實踐層面上完全一樣。我們在豆瓣也做過結對程式設計的嘗試，但是我們不喜歡，而ThoughtWorks就覺得結對程式設計很重要。他們沒有錯，他們的做法有他們的道理，但是我的做法也有我的道理。只要達成你的目標就好，怎麼做又有什麼關係呢？

豆瓣的氣質

“豆瓣為什麼需要這樣的工程師文化，豆瓣沒有這樣的文化會不會垮掉？也許不會，但是那就不是豆瓣了。”

有人說國內工程師文化最接近Google的公司就是豆瓣了，你在兩個公司都工作過，你怎麼看？

確實有相似的地方。我甚至覺得豆瓣在“Don't be evil”上做的比Google還徹底。豆瓣很強調工程師的作用，給工程師比較大的空間，這一點也很Google類似。、

豆瓣在使用者價值的追求上可能比Google做得更過，Google說如果你做對的事情，錢就會來。但其實Google的新工程師應該都上過 “一塊錢是怎麼來的”這類課程，在講技術架構的同時，也會建立一個概念：Google是怎麼賺錢的。而在豆瓣，我覺得大家都不怎麼提錢。我剛來的時候還挺奇怪的，為什麼這件事沒人說。我當然相信，當你做對的事情，錢就會來，但是這仍然需要建立在對商業的考慮之上。這些事沒有什麼好避諱的。當然，豆瓣把使用者價值放在比賺錢更重要的位置上，這也是我喜歡豆瓣的一個地方。

我看人有幾點，第一是不要把錢看得太重，看得太重的人我都不會靠得太近。另外，我還喜歡和有理想主義情節的人共事。不是說賺錢不對，而是應該有比賺錢更重要的事才好。這也是我加入豆瓣的原因。最重要的是周圍的人和你是不是一夥人，在豆瓣我找到了我的同類。

豆瓣程式設計師看起來有一種獨特的“文藝”氣質，這樣的氣質從何而來？

公司本身的基因是由最初成立時的幾個人決定的，以後做的事情又會進一步加強這樣的基因特性。其實我並不覺得豆瓣的程式設計師有多文藝，但是和其他商業公司相比，對錢的問題上的確是顯得更文藝一些。我們決不會讓廣告把我們的頁面搞得亂七八糟。另外我們做的事情本身也是能讓我們自豪的事情，責任感很多時候都是來自這裡。

有些事情聽起來風馬牛不相及，你對你做的事情的認同感和程式碼質量怎麼會有關係呢？你認為你做的事讓你自豪，你自然會把程式碼寫得漂亮。如果你是在捏著鼻子做這件事，我不相信你會有意願努力寫出好程式碼。

豆瓣一直都把CODE作為程式設計師們的工作環境，CODE在豆瓣是如何起源的？

CODE一開始有一個很簡單的目的，就是做一個GitHub的PR流程，雖然GitHub很好用，但是如果每個人都用的話還是很貴的。我們用不著那麼多功能，只要一個PR流程。做完之後我們覺得還挺好用的，要不我們就來把它變得更好用一點吧！

這個專案是沒有規劃和組織的情況下，工程師自發參與進來的。他們自己來確定怎麼做這件事，要加什麼功能，確定什麼樣的規則，如何來投票。這件事從開始就沒有一個從上到下的氣氛，都是工程師自發的投入。一直到2013年的8月份之前，都沒有全職的工程師來維護這個系統。後來由於CODE已經變成了我們的生態系統，需要工程師來確保它的穩定性，我們到現在也只有一位全職工程師來做這件事。

CODE開源之後有什麼效果？有團隊在使用嗎？

我們已經收到了一些PR和一些反饋，但是這件事最終能做成什麼樣我也並不確定。老實說我們這樣的系統提供的功能GitHub大部分都有，CODE最大的特性是體現了企業本身氛圍和文化中的一些東西。

前段時間我跟國內傳統企業軟體開發的一些人有過交流，他們都非常羨慕這樣的工作方式。但是我和他們接觸了之後才知道為什麼他們做不了這樣的事，他們的工程師從來都不會認為自己的工作是值得驕傲的工作，所以他們就不會想辦法讓自己做得更好。我們的工程師的想法是，有了這樣的工具，我們的效率會更高，我們工作的過程也會更然人愉快。

如果你寫程式碼的同時並不追求這種快樂，你就不會覺得這樣的工具有必要。國內有很多人想做GitHub，但是我覺得他們沒搞清這個東西的本質是什麼。我覺得這個系統真正有價值的東西不是它提供了一個可以存放程式碼的地方，而是如何把它變成一個和組織的文化相契合的工作環境。

在豆瓣開發人員如何與產品經理合作？

豆瓣的開發人員和產品經理的合作也存在一些問題，但我並不認為這些問題需要徹底解決。經常會出現合作邊界在哪裡這樣的問題。這個時候，我更願意讓他們自己來解決問題，因為這個事情沒有固定結論。我們這裡既有正面的例子也有反面的例子。PM設計一個產品方案，工程師覺得不爽，用起來不舒服，於是開發人員自己做了一個產品上線了，反響很好。但並非全是這樣。所以我更願意讓不同團隊自己來衝突，自己確定解決方案。

但是還是有一些原則，如果產品經理是對這個產品負責的人，那麼決定權就在他手上。工程師要是有其他想法，可以去說服PM，也可以花一小部分時間來做你認為對的事情，如果你能用資料證明你的做法是可以的，那就可以按照你的方式來做。你會有這樣的機會來證明你的想法，但是這樣的機會也有比較大的代價，因為你得做兩套產品了。如果你對你自己的正確性沒有很大的把握，那也就沒有什麼好抱怨的了。所以在豆瓣裡面我們並不抗拒衝突，在團隊裡我會接受大家用不同的方式來做事。

豆瓣創始人阿北說過：“不想當CEO的程式設計師不是產品經理。”你也寫過關於全棧工程師的文章，在這件事上你對團隊上有什麼要求？

豆瓣上有人發了一條廣播黑全棧工程師，文章說“我強烈鄙視所有號稱或想要成為全棧工程師的人”。我充分理解他說這句話的初衷是什麼，因為一個人不可能有那麼多的精力和時間在每一個技術上都達到精通的狀態。但是我們在說全棧工程師這個概念的時候，是希望工程師可以站在更全面的角度上看問題。

一個好的工作方式應該是這樣的：你是為解決問題負責，而不是對某個技術問題負責。你要找到最好的方式來解決問題，可能就不能只考慮你所在的這個層面，你需要從多個角度和維度來考慮。比如你是一個後端開發為主的工程師，不瞭解移動端的開發方式和背景，你可能設計了一個自己覺得比較好的介面，但是移動端開發可能並不這麼覺得。

當一個工程師擁有更多的技術棧時，當你能用PM的角度來看問題時，你得到的總體解決方案就更有可能接近最優解。全棧工程師更多是從這個角度來闡述，而並非是站在老闆的角度，希望每個人什麼都能幹。

從我本人來說，我對這件事也深有體會。最近我讀的書有相當一部分都是和人文相關的。有人說要學習管理就要讀管理方面的書，我並不這麼認為。管理本身是對人本身的理解，很多時候你需要換位思考。但是換位思考的前提條件是你能夠站在別人的角度想問題。

有人說豆瓣的成功很大程度上歸功於創始人阿北，他對你有什麼樣的影響？

我在還沒有決定是否加入豆瓣的時候和阿北吃飯，問過一個關鍵的問題，我問他，你為什麼希望我去豆瓣，你希望我能做什麼？他說，豆瓣這麼多年，尤其在工程師團隊中形成了一些獨特的文化，我希望你能用一些方式把這個文化傳承下去，尤其在團隊規模擴張的時候，我非常需要你把這件事做下去。我又問，你為什麼覺得工程師文化這麼重要呢？如果其他人聽到這個問題可能會說：這樣的團隊效率才會更高嘛。但是阿北給了我一個意想不到的回答，他回答的大意是說，他並不覺得做這件事情的目的是為了工作效率，他覺得一個公司就應該是這樣的。他沒有站在“效應”的角度上來討論最大化，這個答案中的理想主義色彩讓我很喜歡。

我喜歡這樣的思維方式，我要的不是這件事帶給我的結果，而是這件事本身。這和我的觀點很契合。豆瓣為什麼需要這樣的工程師文化？豆瓣沒有這樣的文化會不會垮掉？也許不會，但是那就不是豆瓣了。

有人說豆瓣現在最欠缺的就是一個成功的客戶端，你認同嗎？

有道理。豆瓣在移動端上做過一些努力，但是確實一直都沒有成功地佔據一個好的位置。一個成功的客戶端沒有想象中那麼簡單。什麼樣的東西才是一個成功的移動端產品？恐怕這要結合豆瓣自身的狀況。比如微信很成功，但那不是豆瓣出得了的東西，比如91很流氓，這也不是豆瓣做得了的東西。豆瓣能在移動端上做一個什麼樣的東西呢？豆瓣接下來可能會給大家一個回答。去年到今年，豆瓣積累了很多經驗和教訓，今年我對豆瓣在這個問題上的回答還是有信心的。

您在豆瓣工作以來的最大收穫是什麼？

阿北對產品的思維和遠景有一個系統化和邏輯化的思考方式。我現在也開始參與公司新產品的孵化，所以我和阿北有相對密集的討論。從產品的角度上來說，從他那裡我學到了很多做事的方式。這是我來豆瓣這段時間對於我個人的一個直接收穫。

從我來豆瓣之後，豆瓣的人員規模，組織結構，做事的方式都有一些調整。過程中，我是一個積極的參與者，包括工程師文化的傾向，工程師團隊的認知，還有在具體的工程師的激勵體系和機制方面，我都做了一些調整改變。這讓我看到一個團隊在業務和規模發生改變的時候，做一些什麼樣的事情才能適應和配合。

豆瓣在過去的八年時間裡，形成了一個獨特的文化，這個文化非常符合它在這八年中的狀況。但是這樣的文化在面臨挑戰時也必須做出一定的適應和調整，不能說獨特的就是好的。但是反過來說，豆瓣的確有很多優秀的值得驕傲的地方是應該保留下來的。我希望看到像豆瓣這樣一個有特點的中國網際網路公司，到底如何在這種多變地網際網路環境中保持住自己，並向更高的地方前進。

您曾說過不鼓勵“懲罰失敗”，但是懲罰失敗是某些老闆的通用方法，你會如何面對這樣的老闆？

懲罰失敗要討論它的目的是什麼。比如對銀行而言，懲罰失敗是有道理的，因為它的風險成本太高。對於網際網路企業這樣創新型公司而言，懲罰失敗只會帶來一個結果：遏制創新。因為只要是創新就一定會有失敗，而且它的失敗率高於成功率。這就是我這麼做的出發點。

另外，我並不主張對任何失敗都不做懲罰。我有一個原則：失敗必須是合理的失敗。這件事如果是在公司業務範圍裡做出的合理嘗試，失敗了是沒關係的。但如果是不合理的嘗試，我們明明知道不會有結果，而你又投入了大量精力去做，我就會覺得這件事是有問題的。

如果我遇到這樣的老闆，那麼解決方案很簡單，我不會加入這樣的公司。這麼多年我對自己最滿意的一點就是我有選擇權，我可以自己決定去哪裡，不去哪裡。

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