對於複雜性，人們總是想消滅它（有為），而不是去消化接受它（無為），其實，無為勝有為。
1、傳統教條
以下是人們面對複雜性實施的教條方法：
- 敏捷 聽上去很好，但是可能迴避複雜性，因為敏捷這個詞語有迴避障礙的意思，如果陷入複雜性困境，就無法敏捷行動了
- 敏捷只適合小公司，那麼大公司開始採用敏捷的升級 SAFe，但是這是一種傾向於瀑布式規劃的方法，需要事先規劃設計，但是面代複雜性問題是無法規劃的。
- 那麼，採取不斷演進實踐XP 如何？但是無法量化每個步驟，不夠明確。
- BPM 業務流程重組有時會有效，但是不能總是改革流程，震盪太大，因此流程重組無法一直奏效，
- 那麼，所以我們採用了六西格瑪 ？這是一種量化步驟：定義，測量，分析，改進和控制，如同盲人摸象，摸著石頭過河，也不夠明確，甚至走上教條主義宗教。
以上這些教條等同於祈禱“上帝保佑我們”！
為啥這些教條只是一葉遮目？自欺欺人？
根源是：過早地將複雜問題編纂成整齊劃一的解決方案！
這是大型諮詢公司的通病，也是蛇油推銷員和江湖騙子的沃土。
當然，這些教條能被人們接受，也有其特點：它們提供了讓人們快樂地學習途徑。
但是，快樂學習不等同於<strong>促進學習，學習有時是刻苦的，並不快樂。
應該還有其他更好的方法：將快樂學習與促進學習兩者結合起來。
2、Cynefin=快樂+學習
Cynefin 就是這樣一個選擇：
它既是一個解決衝突的框架，也是一個用於決策的框架--兩者都是 "理智決策 "的一部分。
Cynefin將複雜事物分為四個型別：
- obvious domain明確領域：一眼看出的領域，顯而易見的，我們掌握知道的一切
- Complicated領域：需要認真學習，努力費力掌握的，雖然複雜，但是跳一跳，努力一把還能知道
- Complex領域：問題本身相當複雜，我們都是盲人摸象中的盲人，但是我們有一個模糊目標。
- Chaotic領域：混沌世界，我們所不知道的。
但是，Cynefin 使用是有一定界限的，世界上大多數事情在限制特定範圍內都是對的。 換一種說法，它們是有語境Context上下文的，而不是無語境的。
瞭解Cynefin 使用前提，可以更好地掌握該認識框架，不至於陷入教條主義：
3、使用Cynefin特殊例外情況有：
1、沒有什麼理由不守規矩： 在英國，我們應該靠道路左側行駛，在德國應該靠道路右側行駛。 但如果一個孩子跑到我們前面的路上，我就會破例。
在obvious domain明確領域，堅持教條主義，不允許有任何變化的結果就是 "上班打卡 "心態，這種心態遲早會走向混亂和災難性失敗的邊緣。
2、對於複雜Complicated的領域來說，更有可能出現例外情況，因為具有適當資質的專家知道，很少有規則或流程是通用的，而根據正態分佈中心的分析來規定行為，則會忽略在實踐中更有可能出現的肥尾。
在此，如果例外情況是透明的，即可以接受某種形式的審查，且決策者知道他們會被追究責任，那麼就應該允許例外情況。
如今，為逃避責任而遵守規則的現象屢見不鮮，這將導致無序的不真實方面的轉變。
這兩個有序領域都可以透過流程來處理，不應該讓高層決策者參與日常工作。
3、相比之下，在複雜Complex領域，每一個例外都需要在高層快速顯現出來，因為它們可能代表著機遇。 我有時會把這種發現稱為 "17%"，指的是注意力不集中的盲目性；我們需要少數人以不同的視角看待問題，以免被同質化為群體思維。
MassSense的設計初衷就是透過轉移到混沌領域的邊緣方面，近乎實時地處理這些問題。
4、最後，在我們處於危機之中的Chaotic混亂領域本身，發現例外情況也很重要，要麼快速消滅，要麼在它們顯露出來時臨時想出解決辦法。 同樣，實時反饋和認知多樣性上下文評估也是關鍵所在。
4、規劃和控制的權衡
1、如果你處於Chaotic混亂狀態（而不是邊緣狀態），那麼你就只需要控制，很少需要計劃。
不僅如此，在一個很小的群體之外（"給 "是一個很好的經驗法則），你也沒有時間與人友好相處或進行協商，因此實施的控制很可能是嚴厲的。 好的危機管理的精髓在於創造足夠的約束條件，將問題轉移到複雜性complexity 的邊緣區域，這意味著一些模式開始出現。 在這一點上，你可以轉入安全到失敗的極短週期實驗（這可以透過使用資訊科技來加強），看看哪些未來路徑是連貫的，足以進行探索；你永遠不應該只選擇其中之一。
2、obvious domain明確領域需要的是控制，但它是透過建立和授權流程、授權等方式實現的。
中層管理人員和高階管理人員都會對偏差進行監控，但他們的目的不同。 前者側重於遵守規定，後者側重於檢查是否到了改變的時候。 如果你收到大量的偏差報告，這可能說明規則和流程已不再適用於當前的環境，需要進行徹底的反思；向複雜領域的對角線轉移，以便重新發現什麼是可持續的。 這種可預測性既是好處，也是危險。
3、同行評審和驗收是複雜Complicated領域控制的一個重要方面。
規劃和控制可以不那麼明確，因為所需的基本要素已融入專業實踐和培訓之中。 道德標準和其他標準是關鍵所在，硬性目標的強加可能會造成妥協--想想製造業中因硬性目標而經常出現的不報告輕微違規行為。 一旦出現這種情況，後果將不堪設想。 在現代組織中，這是一個令人擔憂的重要領域，幾十年來過度的編纂和衡量已經破壞了專業標準和實踐，而這些標準和實踐經過幾個世紀的發展，已經形成了穩定、可持續和有彈性的決策過程。
順便說一句，盲目相信專家也同樣愚蠢。
4、在一個複雜complex 的系統中，我們只能管理此時此地的進化潛力。
“規劃計劃”充其量只是滿足一種方向感，而不是一套目標和指標。利用和再利用已有的東西（外適應和自創）進行快速即興發揮是關鍵，而快速調動認知多元化網路來支援決策的能力也至關重要。
多年來，我一直主張，我們需要在穩定時期建立用於普通目的的網路，以便在不穩定和快速變化時期啟用這些網路，滿足特殊需求。 當事情發生時，一切都為時已晚。 快速反饋迴路、快速失敗和學習以及平行實驗都是關鍵所在。 在此過程中，計劃和控制措施會逐漸顯現出來，然後你就可以轉入邊緣領域，進行編纂和擴充套件。 但是，你真的不希望在有序領域中即興發揮--這完全是在浪費精力。
5、衡量和目標：
1、在政府和行業中，KPI關鍵績效指標比比皆是，但它們總是側重於結果和預先確定的途徑，很少關注複雜領域中的意外後果。
在顯而易見的領域，它們是有效的、有價值的和必要的。 但是，它們必須簡單易懂，數量不多，而且不需要經常翻閱手冊或接受一知半解的培訓。 使用跨越邊界儀式是以較少的編纂工作達到同樣效果的一種方法。
2、在複雜complicated的領域，確定目標是可以的，但需要有足夠的通用性，以便於妥協和變化。
制定允許變化的標準是一個好主意，在這個領域中，一致的目標和共同的目的是有用的，因為它們是對偏差行為的約束。 但是目標太多，就會失去尊重，特別是當這些目標是由官僚或顧問（實際上他們是一樣的）制定的時候，他們缺乏相關經驗和/或專業成員的經驗。
最近，我就醫療目標問題與某人發生了爭論，他說他們的目標來自護士。 我問他是哪些護士自願承擔這項任務，他去核實後回來說他明白了我的意思。 那些在護理和同情心方面享有很高聲譽的護士有更好的事情要做。 專業團體中任何自願編寫標準或規則的人都應該受到極大的懷疑。 最好是把一些人拖進調解會議，讓他們在那裡創造出一些最起碼的東西。
3、對於複雜complex 領域，我們只能真正測量從現在開始的行進方向和速度。 這就是我所說的向量矩陣衡量，它們與我和同事們目前正在研究的整個變革向量理論有關。
方向感可以透過願景目標來實現，但必須謹慎使用，這也是我將其置於混沌邊緣地帶的原因。 每當你聽到一位高瞻遠矚的領導者設定了看似不可能實現的目標，卻帶來了有益的變化，背後就會有成千上萬的人失敗。