為什麼選擇Cynefin框架？ – zwischenzugs

Cynefin 是什麼？
介紹 Cynefin 的一個好方法是考慮唐納德·拉姆斯菲爾德（Donald Rumsfeld）這句經常被嘲笑的名言：
“我們知道有些事情是我們不知道的。但也有未知的未知——我們不知道的未知。”
我從來沒有真正理解為什麼它被如此嘲笑——它清楚地說明了關於不同背景下知識和無知本質的重要觀點。它需要一定的注意力才能遵循的事實不應該使它成為嘲笑的原因。
Cynefin對業務決策也做了類似的事情。它對我們可能處於的各種型別的環境進行分類，並幫助我們在其中定位自己。這種分類有助於我們根據上下文適當地調整我們的行為。
這些分類的上下文是什麼？有五個：

• 簡單的
• 繁雜的Complicated
• 複雜性Complex
• 混亂的

1）“簡單”的上下文
先說兩個極端。“簡單”上下文也可稱為“已知已知”或“最佳實踐”上下文。在這種情況下，任何有理智的人都可以在知道該領域的情況下弄清楚該怎麼做。例如，如果您是一名航空公司飛行員，並且機艙內的燈閃爍，則需要遵循一份記錄在案的檢查清單，其中描述了您需要做的事情。如果您是一名訓練有素的飛行員，那麼該做什麼是眾所周知的並且始終適用。這是一個“簡單”的上下文。
 

2）“混亂”的上下文
相比之下，“混亂”環境是一種沒有人知道該做什麼的環境。
他們被拋到一個陌生的環境中，在那裡他們被迫進行創造性和實驗。如果這裡有“最佳實踐”，那就不好笑了。需要的是“新穎的實踐” ——做某事、看看會發生什麼並對接下來發生的事情做出反應是至關重要的。
因此，尋求“最佳實踐”的方法並不總是最佳實踐……
  

做決定
Cynefin 提出在這些不同的背景上下文下 有不同的決策模式。所有這些都以“響應”結尾（這似乎只是意味著“採取行動”），但前面有不同的方法。
對於“簡單”，步驟是：感知、分類、響應。換句話說，弄清楚狀態是什麼，這是哪種情況，然後採取相應的行動。
對於“混亂”，步驟是：行動、感知、響應。換句話說，當你不知道什麼是正確的事情（甚至不知道從哪裡開始）時，就做點什麼，看看會發生什麼。
您可以看到這如何對映到我們在不同上下文中看到的情況。如果您經營著一個急診科，您會尋求對每一位進來的患者應用已知的最佳實踐。因此，您可以感知（檢測到患者已經進來）、分類（對他們進行分類）並做出響應（安排他們進行適當的和及時治療。這是一個“簡單”（雖然不是“容易”）的情況。
如果你是在一個飽受戰爭蹂躪的國家逃離迫害，那麼你就不清楚應該做什麼才是正確的。您沒有時間坐下來思考，也沒有足夠的資訊來評估最佳路徑。即使您確實掌握了資訊，情況也在以不可預測的方式迅速變化。在這種情況下，最好選擇要做的事情（例如跑到機場），然後在下一個適當的時間點重新評估您的情況。所以你採取行動（做某事）、感知（重新評估情況）並做出反應（決定下一步做什麼）。
 
在“簡單”和“混亂”這兩個極端之間還有另外兩種狀態：“Complicated”和“Complex”。 
 

3）“Complicated”的上下文
“Complicated”的情況是，其中有“良好做法”（即有一個“好” -但也許不是“最好” - “答案”，由做什麼的情況下提出的問題），但它需要一個專家先來分析一下情況。人們可能會想到一位建築師被請來設計一棟建築。在更廣泛的背景下需要考慮特定於站點和客戶的事情，需要專業知識才能知道如何以“良好實踐”的方式進行。
在這些複雜的情況下，您“感知”（收集相關資訊）、“分析”（利用您的專業知識找出好的解決方案是什麼樣的），然後“響應”（繼續構建）。
 

4）“複雜性Complex”的上下文
“複雜性”介於“Complicated”和“混亂”之間。這並不是完全的混亂，因為可以應用一些先驗知識或經驗，但即使知道如何得到一個好的答案也是未知的。在這些情況下，您需要透過實驗找出最佳方法。這被稱為“緊急實踐”，並由“探測”、“感知”、“響應”決策過程適當處理。
 

為什麼 Cynefin 是一個如此強大的諮詢工具？
到目前為止，這一切聽起來都微不足道。對於任何有理智的人來說，很明顯，如果您是從戰區逃離，那麼您的決策過程需要與您在駕駛飛機時有所不同。
Cynefin 之所以成為商業諮詢的強大工具，是因為它為常見的管理問題提供了一個框架： “What got your business here won’t get you there（今天的成功不意味明天這樣做也會成功，守株待兔？）”
隨著你職業生涯的增長，當你年輕的時候，以自我為中心和驅動的成功方法對你來說變得不那麼有效了。尋求帶領他人取得集體成功。如果你想在新的、更高的環境中取得成功，你需要改變你的工作方法和整體態度。
以類似的方式，您的企業在早期狀態中取得的成功在新狀態下可能完全不合適。
想象一下一家習慣於在混亂或複雜環境中運營的初創公司。他們習慣於“只是做它”，並讓他們的員工自由地以新的和創造性的方式解決問題。隨著他們的快速增長，這對他們非常有效，但幾年後他們發現他們向消費者提供的產品已經成熟，新穎和創造性的解決方案導致越來越多的浪費、破壞（壞的）和低效率。
他們此時需要的可能是採取更符合“良好”或“最佳”實踐的不同方法的員工。然而，當提倡這種方法的人到來時，具有挑戰性的群體動態就會發揮作用。過去嚴格的單一文化變得難以質疑，那些提倡不同風格的人會疏遠並離開，或者只是順應流行的方法。
同樣，習慣於使用“最佳實踐”來解決挑戰的公司可能不知道為什麼他們的方法行不通。作為一名顧問，我經常被直接問到“這個問題的正確答案是什麼？” 答案往往是令人失望的“視情況而定”。那裡發生的事情通常是他們正在尋求“最佳”或“良好實踐”的答案，以應對需要“緊急”或“新穎”實踐的答案。
 
原擊標題