前言
PRINCE2，即 PRoject IN Controlled Environment（受控環境中的專案）是一種結構化的專案管理方法論，由英國政府內閣商務部（OGC）推出，是英國專案管理標準。
PRINCE2 作為一種開放的方法論，是一套結構化的專案管理流程，描述瞭如何以一種邏輯性的、有組織的方法，按照明確的步驟且基於商業論證對專案進行管理。
如果組織選擇 PRINCE2 作為專案管理的標準，就可以在商業變革、組織結構、資訊科技、重組與併購、研究、產品開發等多種商業活動領域，極大地提升組織的能力與成熟度。
（一）專案
專案是按照一個被批准的商業論證，為了交付一個或多個商業產品而建立的一個臨時性組織。
● 被批准的商業論證。強調了專案是商業環境下被論證的，並且是有投資價值的。
● 交付一個或多個商品。 專案的目標是交付商業產品
○ 商業產品（商業環境中的產品）
○ 收益
■ 財務收益、非財務收益
■ 主收益、副收益
■ 正收益、負收益
■ 短期收益、長期收益
● 臨時性組織。 強調人的重要性，強調專案管理即是人的管理。
PRINCE2 總體從原則、主題、流程和環境四個要素展開。
基於 PRINCE2 對專案的定義，要想管理好專案，前提是要搭建一個受控的環境。
什麼是受控的環境？ 需要界定專案的情境結合組織的管理模式，依專案的情境搭建一個受控的環境。
PRINCE2 強調專案的環境是獨特的，在遵循原則的基礎上，結合專案的特定情境，對專案的管理主題和流程進行適當裁剪，整合成適合特定環境的專案管理方法。
● 首先，基於專案情境進行拆解
○根據專案的複雜度或未知因素，可以從人和事兩方面進行拆解 如果人和事都複雜，以專案群來管理；
○把事拆解，降低專案成果的模糊度，可以拆解為專案來管理；
○ 再把人拆解，降低利益相關方的繁雜度，可以拆解為工作包管理；
○工作包可以繼續按照階段、周來管理。
○如果人不復雜，而事複雜，則可以用敏捷的方式來管理。
● 其次，參照最佳實踐 3+1 進行整合
三大專案管理體系或方法論
○PMP 專案管理認證 ----> 專案管理知識體系
○PRINCE2 受控環境下的專案管理第二版 ---> 方法論，偏實踐，是基於 IT 背景的經驗教訓總結的一套專案管理方法論
○國際專案管理協會 IPMA 組織的 IPMP 國際專案管理認證 ---> 一套基於專案經理的人員能力基準評定，將人的能力分為不同等級
一個的最佳實踐——敏捷
○基於敏捷宣言和敏捷原則，結合敏捷的四大支柱：迭代開發、增量交付、自組織團隊和高優先順序的需求驅動，整合了業界敏捷的最佳實踐。
（二）兩種視角、兩種產品、兩種技術
兩種視角：商業和專業
●商業視角
是一種通識，是從組織的層面考慮，專案實際上是為交付一個或多個商業產品而建立的一個臨時性組織，考察人的能力，包括軟技能和硬技能。
○硬技能包括拆解、整合、解決問題的能力
○軟技能包括協商、談判、衝突解決、自省的能力
●專業視角
是從個人的層面考慮，考察在專業方向的深度鑽研程度和對事的處理能力。一般不同行業都有自己的最佳實踐或標準，行業是基石，可以作為參考。
兩種產品：專業產品、管理產品
●專業產品是實際的專案交付物，是客戶最終要驗收的東西。專案團隊成員在專案中或專案結束後交付一個或多個商業產品，客戶透過這些商業產品的使用能帶來後續的商業價值。
●管理產品是專案管理團隊在管理專案的具體過程中，為保障專案過程順暢和受控而產生的管理檔案。管理產品並不是客戶真正需要的，可以作為組織過程資產供未來專案參考，也是總結經驗教訓的過程。
專案經理要重視專案的管理產品，因為管理產品是為了促進專案能夠完整的交付客戶需要的專業產品而做的輔助工作產生的檔案記錄。
兩種技術：基於產品的規劃技術、質量評審技術
●基於產品的規劃技術
○基於產品的規劃技術以客戶為導向和以結果為導向來制定專案計劃，適用於專案不確定性比較高的情況。透過以終為始的原則定義產品，確保客戶能夠滿意地驗收專案產品。
定義產品其實是在專案初始由專案團隊共同搞清楚客戶真正期望什麼樣的產品，在專案經理的帶領下，和專案團隊共同尋找如何有效整合客戶需求與自身供給能力的最佳解決方案。
○基於產品的規劃技術需要先制定一個專案產品描述，用產品規劃技術對專案產品描述進行分解，分解後的子產品透過制定子產品描述，這是從最終客戶能認可的產品的維度展開的工作。
延伸到專案的具體實施，需要將子產品描述分解為活動，對活動估算時間和資源，給出專案排期，再根據專案排期展開實際的專案實施工作。
●質量評審技術
○質量評審技術是質量控制過程的重要技術。PRINCE2 對質量評審技術給出瞭如下定義：質量評審技術是其中一種評估方法，以檔案評審的形式，評估產品與質量標準的一致性。
質量評審技術以會議形式展開，對產品測試結果的檔案進行評估，判斷產品測試的結果是否可以接受。
○質量評審技術由四個關鍵角色展開：
■主席負責控制整個會議，確保會議中大家的討論話題一致，會議時間受控；
■陳述者通常是負責交付專案子產品的小組經理或關鍵任務負責人，對專案交付的產品進行陳述；
■評審者是評審委員會的領導或專家們，他們代表專案的各個不同利益相關方，共同評審專案陳述者遞交的專案材料，給出評審意見；
■行政人員在整個會議中擔任服務支援型角色，負責記錄所有達成共識和決定下來的方案，促進後續的行動和跟進。
（三）三方利益 BUS
通常意義上，專案利益相關方一般都被分為三種：
●B（Business）：代表專案發起人利益的專案主管
●U（User）：代表專案使用者利益的高階使用者
●S（Supplier）：代表專案交付方利益的高階供應商
優秀的專案經理，當接到一個專案的時候，往往會本能地分析專案的關鍵利益相關方及他們的訴求與動機，這將會對專案建立秩序和讓專案過程受控提供重要的基礎
在 PRINCE2 的專案管理團隊中，BUS三方代表專案管理委員會的指導層，屬於專案管理團隊中的高層管理人員，BUS 三方各自代表不同的利益
●專案主管 B
從商業角度出發，確保專案的投資價值，代表整個專案的商業利益。一般是公司的高層領導，指引企業的戰略方向。他們擁有資源和權力，站在公司的整體角度考慮問題，具有很好的企業大局觀。專案主管負責指明專案的方向，為專案的全生命週期負責，關注專案的收益和價值
●高階使用者 U
從使用者的角度考慮，確定產品的範圍，代表使用者的利益。他們關心的問題可能是：
○專案產品是否滿足他們的需求，能否解決他們的問題，以及使用產品會不會給他們帶來影響。
○專案產品交付給使用者，使用者能不能、願不願意使用產品是對專案成果的極大考驗，如果使用者並未使用專案產品，那專案的成果不會達成
○專案成果到專案收益的轉化又是另一大考驗，如果使用者使用了專案產品，但是行為習慣或工作方式並未改變，那麼也不會產出收益。
因此，專案經理在專案早期，要充分收集與引導使用者方的需求，並與使用者方就專案產品達成共識至關重要。否則，就會在專案過程中頻繁面臨需求變更的情況。同時，專案經理要邀請使用者方在專案的關鍵節點參與專案的階段評審與驗收工作，在專案的早期識別專案的分歧並儘早達成共識。
●高階供應商 S
從交付角度考慮，滿足使用者的需求，代表交付方的利益他們以具體目標和任務為導向，關心在有限的資源與能力限定下能否交付被分派的產品。
一個專案往往不止一個供應商，可能會有多個不同的供應商，他們的利益和訴求也各不相同。
專案經理需要在專案早期，就多個供應商建立溝通與協作機制，促使專案的目標和各自任務達成共識，並能有效地調動他們的積極性參與專案，按期完成各自的工作，為達成專案整體目標提供基礎。
專案的高層決策需要 BUS 三方共同決定，但專案主管 B 一般是獨裁製的，對專案的成敗負有最終責任。PRINCE2 透過在專案管理委員會引入 BUS 三方，確保在專案的高層就專案的各方利益達成共識，有利於專案的實際推進，並且，專案的做完促使專案的做成，使得專案的各方利益都得到平衡與滿足
（四）四層專案組織結構、四個要素
01-四層專案組織架構
組織結構
●公司或專案群管理層 ----> 獨立於專案管理團隊的，屬於公司層級
●專案管理委員會
由 BUS 三方組成，指導專案管理工作，為專案提供統一方向，為專案經理提供持續支援和授權，為專案提供資源和資金，促進專案團隊內外部的利益相關方溝通。
●專案經理
負責專案日常的管理，在專案管理委員會的授權範圍內，行使專案管理委員會的所有職權，專案經理一般由獨立的個人擔任。
●小組經理
根據專案的規模和性質，專案經理可以任命小組經理負責具體產品的交付管理，小組經理完全向專案經理彙報，但是實際在甲乙雙方的專案環境中小組經理的職權不一定低於專案經理，只是作為專案的臨時性組織，小組經理接受專案經理的管控。
PRINCE2 中的四層組織結構，是為專案搭建一個受控環境，不論實際的職權高低，在專案的臨時性組織中，各個利益相關方在自己的職權範圍內管理專案工作，並促進有效溝通和反饋。
02-四個要素
PRINCE2 將原則、主題、流程、專案環境作為專案的四個要素。
●原則為專案提供正確的方向；
●主題作為專案的核心過程，具體在管理專案的過程中，需要管理哪些方面、怎麼管，提供正確的做事方法；
●流程貫穿專案始終，解決了誰什麼時候做什麼事的問題，指導做正確的事。
PRINCE2 強調原則必須遵守，只有遵守了原則才屬於 PRINCE2 專案，主題和流程可以根據專案環境裁剪
03-四個環境
●商業地域環境是外部環境，要適應地緣商業環境，比如行業的合規性、地域限制等。
●組織環境是一個永久性環境，需要善用組織環境，借力打力，為專案提供一個支援的組織環境。
●專案環境是一個臨時性環境，需要根據實際情況界定具體的專案環境，便於後續專案利益相關方能夠在專案環境內協作。
●小組環境是專案內根據不同需要組建的小的團隊，在小組環境裡，團隊成員相互合作，共同朝著同一個專案目標前進。
04-四種計劃
PRINCE2 的四層專案組織結構透過向下逐級授權、向上例外管理的機制進行管理。
●向下逐級授權：公司或專案群管理層基於高層計劃設定專案容許偏差授權給專案管理委員會；專案管理委員會制定整體專案計劃，並設定階段容許偏差授權給專案經理；專案經理制定階段計劃，並設定工作包容許偏差授權給小組經理；小組經理制定小組計劃，負責具體工作包的交付。
●向上例外管理：小組經理監測工作包的進展情況，如果超出工作包容許偏差則透過例外報告的形式上報給專案經理；專案經理監測階段進展，如果超出容許偏差，則透過例外報告上報給專案群管理委員會；專案管理委員會監測專案進展，如果超出容許偏差，則透過例外報告上報給公司或專案群管理層。
05-四種報告
基於四層專案組織結構的逐層向下授權和逐層向上例外管理機制，有四種對應的進展報告型別，用於下級向上級彙報工作，分別是檢查點報告、要點報告、階段竣工報告、專案竣工報告，表中羅列了四種不同報告的區別
（五）專案的五大特徵
PRINCE2認為專案有5 大特徵：臨時性、獨特性、跨職能性、變革性、不確定性。
01-臨時性
臨時性是指專案有固定的起始時間和結束時間。在固定的期限內完成一件具有創新性的工作。
對於明確起始和結束時間的工作，需要有一定的儀式感，這種儀式感能夠促成大家在專案內協作。
●在專案起始時間，專案經理要召集專案團隊和領導共同召開一個專案啟動會，專案啟動會標識著專案的正式開始。專案經理安排領導參與專案啟動會併發言，確保領導支援專案，這對所有專案相關方是一個訊號的暗示：領導是重視這個專案的，並且授權給專案經理全權管理該專案，這樣在專案的過程中，所有相關方才會配合專案經理的工作。
●在專案結束時間，專案經理需要召集相關人員召開專案總結會，專案總結會向大家傳遞訊號：專案完成並交付成功，感謝大家對專案的大力配合。同時，帶領大家總結經驗教訓，為組織儲備組織過程資產。一般總結會後也會一起舉辦一個慶功會，意味著專案的正式結束，釋放專案資源。
02-獨特性
獨特性是指專案是一項創新性的工作。
專案經理在專案開始前要主動識別出專案的創新點，並善於向周圍的人，尤其是領導強調專案的創新點在哪裡，做該專案能給專案團隊、公司及領導帶來哪些收益。
這樣，大家都知道專案的重要性了，特別是領導意識到專案能給公司帶來收益，那麼，領導層才會更加重視專案，才會將專案的優先順序排高，也會給專案提供資源。
03-不確定性
不確定性是指專案完成一項具有創新性活動會面臨很多不確定的因素，比如環境、政策、法律等等，不確定性越高，意味著專案的風險越大，那麼，專案成功的機率會大大降低。
面對專案的不確定性，如果專案週期長，可以將專案的週期縮短，短時間內只關注能看得清的部分，隨著專案的進行，專案的某些部分會逐漸變得清晰，再著手新的部分。
比如，做一款產品，前期市場等多方面因素都很模糊，那麼可以將做產品的想法分成不同的階段進行，短期內只關注當下看得清的部分，隨著時間的推移，某些因素會逐漸變得清晰些，可以逐漸迭代。
另外，也要強調計劃的重要性。不確定性越高的專案，雖然計劃趕不上變化，但更應該重視專案前期的計劃。因為在計劃的過程中，能有效地識別風險，認清路徑，並且提前研究出應對或規避風險的方案，儘量少走彎路。
04-跨職能性
跨職能性是指專案是多個部門之間協同的一項工作。只有跨職能性的工作才稱之為專案，任何只有部門內部的工作都只能稱為活動，不能稱為專案。
因為PRINCE2 將專案定義為按照一個被批准的商業論證，為了交付一個或多個商業產品而建立的一個臨時性組織，就代表了專案是各個不同部門組成的一個臨時性組織。
跨職能性的臨時性組織都是由人組成的，要想讓人協作起來，具有相當大的困難，因為每個人的利益和出發點都不一樣，專案經理在這種情況下，需要將專案各個利益相關方協同起來，朝著一個共同的專案目標前進。
05-變革性
變革性是指專案做完後對使用者的行為習慣的改變。
專案的做完和做成之間的區別就體現的專案的變革性上。
●專案做完代表專案完成了可交付成果，並且這些可交付成果可以交付給使用者；
●專案的做成代表專案完成可交付成果，使用者使用了專案的可交付成果，並對自身的行為習慣做出了改變，從而對公司產生出收益。
因此，專案做成的難點在於使用者行為改變後的收益實現，使用者的行為改變需要對已有的習慣打破，而人的習慣是很難改變的，而且人們往往熱衷於自己的習慣，不願意改變習慣，這就需要從上往下的組織力量，分階段逐步貫徹，只有使用者的行為習慣改變了，才可能產生後續的收益，否則，專案即使做完了也是失敗的。
●臨時性和獨特性是從事的角度分析，專案是一件有時間限制的創新性的事情。臨時性可以基於階段管理來控制；獨特性比較高的專案，可以採用敏捷的方法，基於 MVP 先做出最小可行產品，不斷驗證並迭代。
●跨職能性和變革性是從人的角度分析，專案是由跨職能性的人共同完成的，專案完成後會對人產生變革性的影響。跨職能性利用專案管理委員會 BUS 三種角色平衡不同利益相關方，促使大家朝著同一個專案目標努力；變革性強的專案可以採用專案群管理方式，一波一波逐漸變革。
●不確定性是基於時間維度考慮，可以根據專案的複雜度情況利用時間來達到平衡，比如不確定性很高的專案，可以將專案週期縮短一些，降低不確定性，反之，不確定性比較低的專案，則可以將專案週期適當延長一些，確保在可控範圍內。
基於這些特徵，可以完成一個專案的畫像（例如雷達圖）。
分別對五個特徵打分
●3 分是臨界點，表示中等，
●3 以下表示該維度難度偏低，
●3 以上表示該維度難度偏高，需要重點考慮。
根據雷達圖的打分情況可以先判斷是人更重要還是事更重要，然後根據專案的特點，有所側重的管理專案的難點或痛點方向。
（六）專案的受控儀表盤（評價）
專案管理的評價指標通常由收益、時間、成本、範圍、質量、風險組成，這六個因素測量起來相對容易，是專案最直接的評價維度，因此，也將這六個指標稱為專案的目標達成率。
01-收益
收益是最根本的問題，即為什麼要做專案？收益需要在專案立項階段定義清楚，包括誰衡量，衡量什麼，怎麼衡量等，如果前期不定義清楚，後續就很難評價。
收益的難點在於大部分專案的收益是專案結束後才產生的，那時候專案團隊都已經解散了，怎麼能持續地衡量收益？
需要組織層面制定一些機制，在專案結束後，有專門的人對專案進行後評價和跟蹤，這樣也有助於組織根據專案的收益是否實現和實現程度做出後續的戰略調整。
02-時間
時間的評價依據是在立項檔案中明確說明的，可以分為專案整體時間目標和階段時間目標，一般會根據整體和階段分別定義相關的容許偏差。
專案目標評價時，將實際的完成時間和目標時間對比，
●如果在容許偏差範圍，則說明專案符合時間要求，
●如果超出容許偏差範圍，則說明專案不符合時間要求。
制定階段時間目標是為了降低風險，避免專案達不成整體時間目標。如果在階段目標評價時，已經發現超出階段容許偏差，就要及時採取糾正性措施，爭取專案儘快回到正常軌道上，避免最終專案時間目標達不成。
03-成本
成本是專案目標符合性的重要指標。
專案的總體成本是將所有要花費的資源和錢累加到一起形成的，寫在專案立項檔案中。如果專案總成本經過審批，則成為專案預算，作為專案考核的依據。
一般會制定專案整體成本目標和階段成本目標，並對應地設定容許偏差。
專案成本評價時將實際花費成本和專案總預算進行對比，判斷專案成本是否超支。階段成本目標的設定是為了有效控制成本，避免專案整體成本目標達不成。
04-範圍
範圍是專案的具體內容，專案到底要交付什麼？專案範圍不容易確定，因為利益相關方對範圍的考慮往往不一致。
專案範圍一般用 MoSCoW（M：必須有、S：應該有、C：可以有、W：不會有）進行優先順序排序。
專案經理一定要養成在專案早期和關鍵利益相關方確認專案優先順序的習慣，因為專案的資源和時間很有限，要確保專案的稀缺資源在有限時間內優先完成優先順序高的工作，遵循二八原則。
05-質量
質量是專案要達到什麼樣的目標，是專案經理在立項階段和客戶就專業產品達成的質量標準。
在立項報告中說明，一般包括專案產品的質量標準、容許偏差、驗收方法和驗收職責。
質量評審首先要經過內部專案質量評審會的評審，保證產品質量滿足內部質量標準；然後要透過客戶的驗收，確保符合客戶的質量期望。
06-風險
風險是伴隨專案而產生的，對專案的風險接受程度是多大，一般用風險的預期貨幣價值來評價。
在專案立項階段，設定一個風險的預期貨幣價值目標，比如可以設定為專案預算的 10%，如果風險發生將造成的貨幣影響累加後超過專案整體預算的 10%，則說明沒有達到目標，否則，則說明符合要求。
對於預期貨幣價值不好估算的專案，可以設定幾個關鍵指標作為風險預期目標，如果將這些指標控制在預期目標內，就說明專案達到了風險評價指標的要求。
07-指標的評價組合
1+4+1
兩個 1 分別指風險和收益，4 是質量、範圍、成本、時間。
收益最重要，處於最中間，所有其他指標都圍著收益而調整；風險貫穿專案始終，隨時都可能面臨風險，並且任意改變其他四個指標，都可能會面臨新的風險，就需要隨時做出風險應對方案；時間、成本、範圍、質量可以根據專案的性質和型別調整，如網際網路面向新市場型專案可以固定時間和成本，彈性調整範圍，質量是硬性指標，而傳統瀑布型專案則可以固定範圍和質量，彈性調整時間和成本。
2x3
將六個指標兩兩成對，分為三對
●成本和收益，從投資和回報的角度對比專案是否有利可圖；
●質量和範圍，共同關注的是產品，衡量專案產品的目標達成率；
●風險和時間，從專案的模糊度和複雜度兩個維度分析風險，調整專案的週期長短，時間和風險為反比例關係，風險大則可以將時間調短，風險小則可以將時間拉長。
每個專案這六個指標優先順序不同，同一專案各利益相關方關注的維度也不同，這也是專案衝突的重大來源，實際上專案就是利益相關方的博弈。
具體專案的六大指標如何衡量，取決於專案的真實情境，一般透過利益相關方的共識來衡量，因為專案的衡量從來都不科學，而且成本很高。
專案經理在具體管理專案的過程中，需要結合專案的具體情境，平衡這六大指標，確保專案在受控範圍內展開，同時要達成利益相關方的滿意。
（七）7 個原則、7 個主題、7 個流程
7 個原則
PRINCE2 定義專案必須遵循七個原則，只有遵守了原則才算作是 PRINCE2 專案，七個原則分別是：
七個原則按照上下前後進行分類
向後吸取經驗教訓，專案前期明確定義角色與職責，
依環境剪裁管理方案，向下聚焦產品，
向前按階段管理，向上做好例外管理，
在前進的過程中，持續進行業務驗證，確保專案一直具有投資價值。
●持續業務驗證
不斷進行商業論證，確保專案是值得做的、是有收益的、並且在過去是有收穫的
●吸取經驗教訓
在專案前、中、後不斷吸取並總結經驗教訓，避免專案閉門造車，透過學習別人踩過的坑，有效減少我們再次踩同樣的坑。
●明確定義的角色和職責
在專案前期，充分了解專案的相關方，明確定義不同角色與職責，確保專案人員分工明確，並建立合作機制。
●按階段管理
將專案分為多個階段進行管理，制定高層次的專案計劃和詳細的階段計劃，並逐個階段進行計劃、授權、監督和控制，確保專案的整體可控。
● 例外管理
組織從上向下建立分層次的控制方法，設定績效指標的允許偏差，如果超出允許偏差，觸發例外管理機制，下層向上層彙報偏差，上層基於彙報情況給予指導方案。
●聚焦產品
專案始終要關注要交付的是什麼，質量要求是什麼，這些都是使用者定義的，並且最終要交付的都是給使用者具有商業價值的產品。
●依專案環境剪裁
確保方法論與專案的具體環境相關，並且專案控制程度是基於專案的規模、複雜性、重要性、能力和風險等因素量身裁定的。
○首先，界定專案環境；
○其次，整合專案管理方法論；
○再次，自定義適合專案環境的解決方案。
7 個主題
主題定義了管什麼的問題，包括商業論證、組織、質量、計劃、風險、變更、進展。
●商業論證
強調了做專案的必要性，專案是有投資回報的，在專案前、專案中持續地進行商業論證，對於商業論證後的做法可以有什麼都不做、做最少、最一些三種選擇，
如果專案在某一時刻不具有投資價值了，那麼果斷地結束專案比繼續做下去更有價值。
●組織
從人的角度分析專案的利益相關方。
○首先，在專案前搭建一個健康的組織環境對專案的成功至關重要
PRINCE2 將專案的組織分為 4 層，每層有具體的角色對應，總共 8 個角色，不同角色具有不同的職責。
○其次，考慮溝通管理方法或策略，採用套路對專案利益相關方進行管理；
○再次，利用衝突解決、談判、溝通技巧管理；
○最後，利用職能角色和團隊角色進行管理。
●質量
從產品的維度出發，PRINCE2 強調產品的重要性，要持續關注產品，透過產品促使專案做完達到專案做成的結果。
●計劃
計劃在專案中貫穿始終，PRINCE2 透過不同層次的授權管理強調了計劃的重要性，不同層次的管理者在不同的管理階段要制定對應層級的計劃，確保專案整體的可控。
●風險
代表了專案的不確定性，不確定性高則代表風險大。
●變更
是專案管理過程中不可避免的情況，PRINCE2 在組織中定義了變更組織，變更組織代表了專案管理委員會的職責，變更組織需要對變更進行審批。
●進展
從時間維度管理專案的進度，不同層級在不同階段需要將進展情況彙報給上層領導，上層領導針對進展的可控情況或偏差情況授權調整。
7 個流程
PRINCE2 定義了七個流程，分別是專案準備流程、專案指導流程、專案啟動流程、階段控制流程、產品交付管理流程、階段邊界管理流程、專案收尾流程。
七個流程貫穿整個專案，定義了在什麼時候由誰來做什麼。
●專案準備流程是專案管理委員會在專案前期做的一些準備工作，只有被商業論證證明專案是可行的，才會繼續後面的活動。
●專案啟動流程代表專案的正式啟動，資源和資金將會正式進入專案，專案的活動正式展開。
●階段控制流程是專案經理對階段的具體管理。
●產品交付流程是小組經理完成產品交付過程中的活動。
●階段邊界管理流程處理階段之間的介面問題。
●專案指導流程是專案管理委員會在專案進行中的任何時候指導專案。
●專案收尾流程代表專案的結束，可交付成果的移交、經驗教訓的總結、資源的解散等。
九宮格流程
將專案從時間和管理層級兩個維度分開，透過前中後、上中下可以形成一個九宮格，7 個流程散落在九宮格的不同點上。
●專案準備流程 SU 處於專案的前期，由專案指導層負責。是專案管理委員會在專案前期做的一些準備工作，只有被商業論證證明專案是可行的，才會繼續後面的活動。
●專案啟動流程 IP 處於專案前期結束的位置，專案指導層授權專案管理層開始專案，處於上中之間。代表專案的正式啟動，資源和資金將正式進入專案，專案的活動正式展開。
●階段管理流程 CS 處於專案中期，由專案管理層負責。是專案經理對階段的具體管理。
●邊界管理流程 SB 處於專案中期，專案指導層授權專案管理層繼續專案，處於上中之間。處理階段之間的介面問題。
●產品交付流程 MP 處於專案中期，專案交付層負責交付產品。是小組經理完成產品交付過程中的活動。
●專案指導流程 DP 貫穿專案前中後，是專案管理委員會在專案進行中的任何時候指導專案。
●收尾流程 CP 處於專案後期，專案指導層授權專案管理層結束專案。代表專案的結束，可交付成果的移交、經驗教訓的總結、資源的解散等。
（八）8 個角色
PRINCE2將專案管理團隊分為三層：專案管理委員會是指導層、專案經理是管理層、小組經理是交付層。
基於專案管理團隊的三層組織結構，可以將專案管理團隊分為8 個角色。
●指導層的專案主管 B
●高階供應商 S
●高階使用者 U
●管理層的專案經理 PM
●專案保證 PA
●變更管理組織 PC
●專案支援 PS
●交付層的小組經理 TM
BUS 屬於專案管理委員會，協調 BUS 三方利益，負責專案的高層授權和管理。
●專案主管 B 是專案管理團隊中第一個被任命的角色，一般由公司或專案群管理層直接任命。
○專案主管從商業角度出發，確保專案的投資價值，代表整個專案的商業利益。一般是公司的高層領導，指引企業的戰略方向。他們擁有資源和權力，站在公司的整體角度考慮問題。
○專案主管負責指明專案的方向，為專案的全生命週期負責，關注專案的收益和價值。
○專案主管在專案前期幫助專案經理搭建專案組織結構和建立專案秩序，在專案過程中監督和指導專案經理的工作，確保專案達到預期目標。
●高階使用者 U 從使用者的角度考慮，確定產品的範圍，代表使用者的利益。
他們最關心專案產品
○是否滿足他們的需求，
○能否解決他們的問題，
○使用產品會不會給他們帶來影響。
專案產品交付給使用者，專案的成果和收益轉化是專案的兩大挑戰。因此，專案經理在專案早期，要充分收集與引導使用者方的需求，並與使用者方就專案產品達成共識。在專案過程中，要邀請使用者方在專案的關鍵節點參與專案的階段評審與驗收工作，儘早識別專案的分歧並達成共識。
●高階供應商 S，從交付角度考慮，滿足使用者的需求，代表交付方的利益。
他們以具體目標和任務為導向，關心在有限的資源與能力限定下能否交付被分派的產品。
一個專案往往不止一個供應商，他們的利益和訴求也各不相同。專案經理需要在專案早期，就多個供應商建立溝通與協作機制，促使專案的目標和各自任務達成共識，並能有效地調動他們的積極性參與專案，按期完成各自的工作，為達成專案整體目標提供基礎。
●專案經理 PM 通常由專案主管任命，在整個專案的生命週期中配合專案主管進行專案定日常組織、協調和管理，通常是被第二個任命的角色，也是專案日常運轉的核心。
專案經理也代表專案的投資方向，一定要站在企業整體的角度思考問題。
專案經理起著承上啟下的作用，
○一方面，透過彙報的形式讓專案主管及專案管理委員會及時獲取更多資訊幫助做決策，
○另一方面，為小組經理們分配工作包和任務，調動他們的積極性，監督他們的日常工作進展，捕獲專案中的問題和風險，協助小組經理們處理問題，確保專案階段目標和專案整體目標的達成。
●變更管理組織 PC 是專案管理委員會任命的專案變更組織，負責專案中的變更評審與審批。
是由於專案中總會有一些變更請求的出現，有些合理，有些不合理，並且有些變更請求超出專案經理的許可權，而專案管理委員會往往都很忙，所以專案管理委員會任命一個變更管理組織來專門處理授權範圍內的變更請求的審批。如果超過授權範圍，變更請求需要提交給專案管理委員會審批。
●專案保證 PA 代表專案管理委員會為專案提供保證。一般由 BUS 三方各委派一名成員共同擔任專案保證。
專案保證一方面監督專案經理的日常管理，確保專案經理不會做出對自己一方不利的事情；另一方面承擔專家的角色，站在自己這方，指導專案團隊開展工作並解決問題。專案保證為專案的平衡和受控起到至關重要的作用。
●專案支援 PS 是對專案經理提供支援，主要體現在檔案配置方面。
透過有效地提供專案檔案管理，促使專案各方的資訊保持透明和協同，確保專案團隊日常溝通順暢，並保留所有記錄以備後續查詢。專案支援和專案經理充分配合，共同為專案團隊創造和諧高效的專案環境，並確保專案資訊透明、溝通順暢。
●TM 是小組經理，由專案經理授權，負責小組團隊的管理，確保工作包的交付。
小組經理往往不止一個，專案經理需要調動小組經理的主觀能動性，並幫助不同小組經理之間搭建順暢的溝通渠道和協同機制。
小組經理作為小組團隊的負責人，需要制定小組計劃，協調相關資源克服困難，交付任務。小組經理通常具有較強的目標導向。
將專案管理團隊分為 8 個角色分別對專案不同層次管理，雖然效率降低了，但更加強調做成的重要性，因為成功是大家共同定義、達成共識的。
終章
專案管理是對專案的各個方面和利益相關方的動機進行計劃、授權、監督和控制，從而在預期的時間、成本、質量、範圍、收益與風險等各項績效指標範圍內，實現專案的目標。
PRINCE2構建了流程與主題相結合的框架，強調對專案績效的 6 個方面進行計劃、授權、監督和控制。需要界定專案情境(Context)，從而基於專案情境，參加最佳實踐(3+1)，因地制宜，因時而變，因人而異，實現專案組織受控，團隊敏捷交付