標準的開發框架，對企業開發有多重要？

在最近這幾年， 網際網路 進行業入了 蓬勃發展的時期， 尤其是移動 網際網路的快速 普及，已經 顛覆 了 傳統 的 行業 模式 。 如今 人們的生活 已經無法離開網路 ， 整個商業市場也隨之 發生著天翻地覆的變化。

 

有越來越多的 新 企業，隨著 網際網路 的浪潮開闢著新興市場 。 憑藉獨特新穎的業務模式 ， 新興企業的 規模 得以迅速壯大，在短時間內 超越 了諸多 傳統公司，成為網際網路時代的寵兒。不過，雖然 新企 的業務發展走在了前列，但是企業資訊化的建設卻 於 傳統公司 並無二致 ， 其老舊拖沓的運作方式，嚴重影響著企業戰略的實施 。 所謂形新而神不新。

 

之所以會出現上述情況，是因為 新興企業 即使進入 快速發展 期 ， 其內部運作 依然遵循傳統模式： 有專案 新增 —> 招攬核心 人員 —> 圍繞 核心人員 組建團隊 —> 該團隊 全權 負責 新專案 ， 最終 形成一個 運作 閉環。當 專案需要 擴充，需要 與 其他業務 融合時 ， 通常由核心 人 員處理 ，一旦 專案 負責人 出現異動 ， 則該專案可能會難以繼續 。

 

所以，在網際網路新時代依然沿用傳統，就會 產生 以下幾 種弊端 。

 

一、管控壁壘

業務 發展 的過程中必然會有新 人 不斷加入 ，久而久之便 可能 形成 新 部門 。 而 部門 領導為了維護內部利益 ，通常 會想辦法 減少對 其他 部門的依賴， 包括 技術選型，規範建立，元件選取，執行環境。

 

二、斷崖效應

當這樣的技術氛圍一旦形成， 成員 對 整體 專案的影響會變的非常巨大。 專案開發工作可能 會因為 個別 核心 人員 的 異動而停止 ， 嚴重時將 不得不 推倒重做 。

 

三、資源浪費

當 有多 個團隊在試圖構建自己的研發流程時， 其 研發成本便會產生疊加， 這時就會產生 資源浪費。

 

四、難以考核

現在的企業，KPI無處不在， 但很多時候難以做到科學考核。如當不同 團隊 分別 使用 各自 的技術棧 時 ，其 適用 規範和維護方式也會 有天壤之別 ，這時 將 無法從生產效率來判斷績效，那麼通用考核標準也就難以設立。

 

那 是否有 解決 之道呢？ 網際網路企業 在發展初期，為了 加速 擴充業務， 通常 對成本的控制 會很寬鬆 ，運營維護及技術沉澱都是以發展業務為 主 ，以求儘快的佔得市場先機，獲得 更多 使用者。

 

不過， 當 發展 到一定體量時 ，市場 會 逐步趨於穩定 。 此時的增量市場開始轉為存量市場，藍海變紅海，企業也開始暴露出 早期擴張 時 留下的問題。如果 前 期能夠未雨綢繆， 剛起步 就 能 形成企業級的統一開發框架，會在很大程度上減少不必要的麻煩，從而節省開發成本，獲得最大效益。

 

綜上，相比傳統軟體開發模式，統一開發框架有如下優勢。

 

一、節約 隱性 成本

採用統一的開發框架， 專案組 就能在 業務中投入更多精力。在專案組 內 構建統一架構平臺， 能 提煉出 有 技術共性問題，交 由固定 團隊統一負責，可避免 各 專案獨立 解決 技術難題，有效 最佳化工作流程，節約隱性成本 。

 

二、 提效增質

框架的最終目的是要千人一面。採用了統一 開 發框架後，在技術棧，技術元件，技術方案，甚至在程式碼規範上 ， 都 能形成標準化的技術輸出模式，其帶來的不僅是 產品 開發效率的提升，還有 對 品質 和 穩定性的 保障 。

 

三、 持續的技術沉澱與積累

技術的進步來源於不斷的積累和沉澱 ， 高效的 工程師都是站在別人肩膀上完成工作的。以專案為導向的團隊，會以實現業務需求為最 大 目標，技術只是完成業務的一種工具。基於此，業務開發 者 就不 會重視 技術積累。核心 成員 構建 出的 基礎平臺工具，往往 會 隨著 核心成員異動，而將 之前積累的技術全部丟棄， 且在某些時刻可能將 導致整個專案 無法繼續 。

 

當存在 企業 級的統一開發框架（平臺） 時 ， 開發 團隊 可 基於該平臺進行自身專案的研發， 無需苦惱 於底層技術實現，只要 實現功能 即可。 如發生 核心 人員異動 ， 新加入者可在接受培訓後快速頂替 ，不會導致青黃不接。 開發者還可 對 開發 平臺不斷的改進，更好的滿足專案組的技術需求， 相關開發 技術 也得到 積累和沉澱。

 

四、 清晰 的研發投入 ， 可量化的 考核標準

當基於 統一 開發框架（平臺）的標準化技術規範建立起來後，就可對 開發者進行 有效的評估和考量，可避免因技術差異而出現的問題。

 

統一開發框架的定位和目標

 

統一開發框架（平臺）定位於技術層面，其主要 作用 是 幫助企業在 產品研發和專案實施 時， 統一技術架構和開發工具 。 有助於 形成持續的技術積累，提升 開發者工作效率 並 擺脫 對 特定 人員的依賴 。

 

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