1 目標與步驟
2 價值流分析
2.1 從價值主張到價值流
2.2 價值流的概念
2.2 價值流如何識別？
2.3 價值流階段如何識別？
3 業務流程
3.1 業務流程的概念
3.2 端到端流程
3.3 職能流程
3.4 示例：零售企業的業務流程
4 業務能力
4.1 業務能力的概念
4.2 業務能力的構成
4.3 業務流程與業務能力的區別
4.4 業務能力如何識別？
4.5 示例：零售企業的業務能力
5 業務物件
5.1 業務物件的概念
5.2 如何識別業務物件？
5.3 業務物件的屬性
6 組織架構
6.1 組織架構的核心內容
6.2 常見的組織架構型別
6.3 示例：零售企業的組織架構
本文為讀者提供一個SaaS業務架構的系統性框架，探討業務架構分析的核心要素，幫助SaaS企業深入剖析目標客戶的業務模式，全面理解他們的業務架構。
無論你是SaaS創業者、產品經理還是架構師，本文內容都將為你的系統設計和決策提供幫助。
1 目標與步驟
SaaS業務架構需要區分兩種視角：SaaS企業自身的業務架構、SaaS服務客戶的業務架構。
前者聚焦於SaaS公司自身如何研發、銷售、交付其軟體服務，涵蓋產品研發、獲客、產品交付和技術支援等業務活動。
後者關注客戶如何利用SaaS產品支援和改進自身業務，需要分析客戶的價值流、業務流程、業務能力和組織架構等內容。理解這兩種視角的區別對SaaS企業至關重要。SaaS企業不僅要確保自身高效運營，還需為客戶提供有價值的、靈活的且可擴充套件的解決方案。
本章主要聚焦第二種視角，即SaaS服務客戶的業務架構。如果讀者想了解SaaS企業自身的業務架構如何設計，可以參考吳昊老師的《SaaS創業路線圖》。
在這個階段，我們的核心目標是深入剖析客戶群體的業務模式，全面理解他們的業務架構。要實現這一目標，需要系統性地梳理業務架構的各個核心要素。
市面上有許多業務架構分析體系，各有各的側重點。有些體系包含過多晦澀難懂的概念、術語。
對於業務架構分析方法，核心目標有兩點：一是將複雜業務解構為一系列清晰、合理的抽象模型，使SaaS企業各部門能快速理解並落實業務目標；二是確保這些抽象模型具有強大的複用性和靈活的擴充套件性。
本章主要參考BIZBOK的業務架構體系，主要因為它概念清晰、邏輯簡潔，易於理解和應用。業務架構的核心要素包括：價值流、業務能力、業務流程、業務物件、組織架構。
我們將透過以下步驟展開業務架構的分析：
- 價值流分析：識別為客戶創造價值的關鍵流程和環節
- 業務能力分析：評估和確定組織需要具備的關鍵能力
- 業務流程分析：細化業務能力的具體工作流程
- 業務物件分析：明確並管理業務流程中的關鍵業務實體和關係
- 組織架構分析：確定支援業務能力所需的組織單元和關係
2 價值流分析
價值流在業務架構中扮演著關鍵角色，它是企業戰略和日常運營之間的紐帶。
透過價值流分析，企業能夠清晰地瞭解如何持續為客戶創造價值。這種分析不僅有助於企業實現其價值主張，還為後續的業務能力評估、流程改進和組織結構最佳化提供了堅實基礎。
2.1 從價值主張到價值流
在商業模式中，價值主張佔據了核心地位。
每個企業基本都會強調以“客戶為中心”，企業在決定投入某個產品或服務前，首先需明確三個關鍵問題：它服務於哪個“客戶群體”？提供什麼價值？目標“客群”能否接受其價格？
價值主張，簡單來說，就是客戶或其他利益相關者的“願望清單”，企業需要透過產品或服務來滿足這些願望。
利益相關者們不關心你有多強，他們只在乎你能不能解決他們的實際問題。
那麼，如何實現這些"願望"？答案是透過企業的價值流。價值流概念的引入對企業聚焦"以客戶為中心"的理念至關重要。
如果沒有梳理清楚價值流，企業可能會面臨以下問題：
- 資源分配不當：無法準確識別哪些活動真正為客戶創造價值，導致資源浪費在非關鍵環節上。
- 客戶需求滿足不足：缺乏對客戶價值的清晰認識，可能導致產品或服務無法有效滿足客戶需求。
- 內部協作效率低下：各部門之間缺乏共同目標和清晰的價值創造路徑，造成溝通障礙和效率損失。
- 創新方向偏離：無法準確把握市場需求和價值創造機會，可能導致創新方向與實際需求脫節。
2.2 價值流的概念
在 BIZBOK 中，價值流是核心業務架構要素之一，主要用於描繪企業如何為其客戶和其他利益相關者創造和交付價值。
價值流是為客戶創造價值的端到端活動集合，涵蓋從客戶需求到最終價值交付的所有環節。這裡的客戶可能是最終消費者，也可能是企業內部使用者。價值流有兩個關鍵特點：
1、針對特定利益相關者的需求設計。
這意味著每條價值流都有其服務的目標群體，我們需要時刻關注這些群體，滿足他們的具體需求。
2、針對這些特定需求，實現閉環價值交付。
價值流會進一步細化為價值流階段、具體的業務流程、解決方案、產品或服務。我們需要確保這些要素能夠有效地串聯起來，使最終交付的價值真正滿足利益相關者的需求。
這樣可以避免出現"各自為戰"的情況，即每個人都在辛苦工作，但最終卻沒有交付實際價值。
那麼，利益相關者有哪些？對零售企業而言，利益相關者可大致分為兩大類：
1、終端消費者。
他們是企業產品和服務的直接消費者，其需求、偏好和體驗直接決定了企業的市場地位和長期發展。因此，企業在戰略決策和日常運營中，必須將終端消費者的需求置於核心位置。這是驅動業務增長的關鍵。
2、其他利益相關者。
包括供應商、員工、股東、合作伙伴等，他們雖然不是直接的消費者，但在企業的運營和發展中扮演著至關重要的角色。
2.2 價值流如何識別？
在零售行業中，價值流涵蓋了從產品開發到客戶服務的方方面面，反映了零售商家如何在競爭激烈的市場中脫穎而出。
零售企業的價值流，通常有兩類：運營型價值流、支撐和管理型價值流。
1、運營型價值流
這類價值流是企業創造和傳遞價值給客戶的主要途徑，直接關係到企業的核心業務運作，包括產品研發、銷售、客戶服務等方面，對企業的日常運營和收入產生直接影響。這型別的核心價值流包括：
- 產品管理價值流（從創意到產品）：將一個想法轉化為實際產品的全過程。包括市場調查、產品設計、研發、生產和上市等步驟。
- 市場營銷價值流（從機會到潛在客戶）：利用市場機會，透過營銷手段吸引潛在客戶的過程，目的是讓更多人瞭解並感興趣。
- 交易價值流（從潛在客戶到訂單交付）：將感興趣的潛在客戶轉化為實際購買者，並完成商品交付的過程。涉及銷售、訂單處理、物流配送等環節。
- 客戶服務價值流（從成交客戶到忠誠客戶）：透過優質的售後服務、客戶關懷、客戶權益，將一次性購買的客戶培養成長期支援的忠誠客戶的過程。
2、支撐和管理型價值流
這類價值流雖不直接面向客戶，卻滿足其他利益相關者的需求，對企業的整體運作起著至關重要的作用。例如，人力資源管理、財務管理、IT支援、法律合規、供應鏈管理等方面。
這些價值流為核心業務提供必要的支援和保障，確保企業能夠高效、合規地運營。
以下以一家蛋糕商家為例，展示了幾條常見的價值流，並闡明瞭利益相關者、價值主張和價值流之間的關係。
2.3 價值流階段如何識別？
價值流通常會包含多個價值流階段，每個階段都具有其特定的價值增量，共同確保為客戶交付完整價值。
如何劃分價值流階段？價值流的階段應儘可能與客戶旅程的階段相匹配，建立清晰的對應關係。梳理客戶旅程是提升客戶體驗的關鍵步驟。透過對客戶旅程進行端到端的分析，確保涵蓋所有重要階段。
以一家蛋糕企業為例，對於一個蛋糕產品的消費者來說，他的客戶旅程可劃分為以下幾個階段：
- 想買蛋糕：客戶意識到自己想要買蛋糕，可能是為特殊場合（如生日、婚禮或慶典）準備，或單純想品嚐甜點。
- 尋找店鋪並對比：客戶開始尋找並對比不同的蛋糕品牌或店鋪，尋找能滿足其特定需求（如款式、口味、預算、定製服務）的選項。
- 決定到哪買：客戶決定在哪家蛋糕店購買，並確定所需的蛋糕種類、口味、裝飾以及交付方式。
- 正式購買：客戶正式下單並支付費用，確認交付時間和方式（如店內自提或配送服務）。
- 收貨：客戶接收蛋糕，體驗商家的交付服務。
基於客戶旅程的關鍵活動，我們識別出各個價值流階段，每個階段都有相應價值。理論上，如果某階段無法增加或滿足客戶所需價值，可以考慮捨棄。
我們以市場營銷價值流為例，可以劃分為4個價值流階段：
- 客戶洞察：透過市場調查和客戶資料分析，瞭解客戶需求、痛點和行為模式。這有助於企業深入理解客戶，讓品牌更容易觸達目標客戶，並設計出有針對性的營銷方案。
- 品牌推廣：向客戶展示產品或服務的獨特賣點，幫助客戶在考慮階段更加關注你的品牌。
- 場景營銷：此時客戶已篩選出幾個可能的品牌，正在做出最終購買決定。透過針對特定客戶場景（如生日、婚禮、週年紀念等）的個性化營銷，增加產品吸引力並促使客戶做出購買決策。
- 觸達轉化：在客戶購買前，透過流量渠道、企業微信、簡訊等渠道發放福利、多次提醒，激勵客戶最終完成交易。
3 業務流程
3.1 業務流程的概念
業務流程是企業為實現目標而制定的一套系統化的工作方法。它由一系列有序的業務活動組成，按照既定規則將資源（輸入）轉化為有價值的結果（輸出）。
在業務架構分析階段，業務流程發揮著關鍵作用：
- 明確業務運作的方式：業務流程詳細描述了企業的各項業務活動及其順序和關聯，幫助深入理解企業如何將資源轉化為產品或服務。
- 識別改進機會：透過分析現有的業務流程，可以發現流程中的瓶頸、重複和低效環節，為流程最佳化和業務改進提供依據。
- 支援戰略對齊：業務流程分析確保業務運營與企業的戰略目標保持一致，促進戰略的有效實施和落地。
- 支援系統架構設計：業務流程為資訊系統的設計和開發提供了清晰的業務需求，確保技術解決方案與業務需求緊密匹配。
業務流程通常有2大核心視角：
- 端到端流程：強調跨部門的協作與整體效率，貫穿整個業務鏈條，從客戶需求的起點到最終滿足的終點。
- 職能流程：聚焦於各個部門內部的專業化分工，確保每個職能領域的高效運作。
這兩種流程相輔相成，共同構建了企業的完整業務體系。
3.2 端到端流程
1、端到端流程的定義
簡單來說，端到端流程就是從客戶需求發起，到最終客戶需求被滿足的整個過程。
"價值流"與"端到端流程"常被拿來比較。那麼，這兩者之間有何區別？
"價值流"是企業業務的戰略藍圖，提供宏觀視角，概括了整體價值創造過程。而"端到端流程"則是這個藍圖的具體實施方案，詳細描繪了每個環節的操作細節。
前文中講到，透過梳理價值流，我們可以聚焦客戶需求，發現哪些環節為客戶創造價值，哪些環節存在浪費。然後，基於這些環節，形成高效的端到端流程。
它們之間的關係如圖所示。
從價值流到端到端流程，就是把企業價值創造的過程進行細化。端到端流程的作用包括：
- 全面瞭解業務：透過梳理從需求發起到滿足的完整過程，展示各環節如何銜接以及潛在問題。這就像一張清晰的路線圖，為企業指明工作方向。
- 聚焦核心目標：端到端流程始於客戶的真實需求。透過確保流程中的各個團隊和部門都圍繞這些需求展開工作，我們能夠為客戶交付真正的價值，同時避免資源浪費。
- 增強企業響應能力：面對瞬息萬變的市場和客戶需求，清晰的流程讓企業能夠迅速調整策略。當新需求出現時，企業可以快速組合現有的流程模組，及時響應市場機會。
2、端到端流程的顆粒度
端到端流程的顆粒度與終端客戶的典型需求密切相關。因此，劃分端到端流程的核心在於準確定位終端客戶及其典型需求。
以一家蛋糕商家為例，其端到端流程可能包括：
- 線上預訂，配送到家流程：客戶線上上預訂蛋糕，選好配送時間，商家按約定時間配送到家。
- 客戶到店，門店服務流程：針對親臨實體店的客戶，門店銷售和服務的全過程。
3.3 職能流程
1、職能流程的定義
職能流程是企業各部門為完成特定任務而制定的工作規範。
透過梳理和完善職能流程，各部門的工作流程變得清晰明確。這為構建端到端流程提供了可靠的基礎模組。職能流程的核心作用包括：
- 審視企業管理的完整性：由於企業組織架構通常基於職能分工，梳理各職能流程就像對企業進行全面體檢，找出需要改進的方面。
- 構建端到端流程：有了職能流程，就能像搭積木一樣構建出端到端流程。缺乏職能流程架構，端到端流程就需要反覆梳理，導致大量資源浪費。
2、職能流程的顆粒度
職能流程如何切分？一種較為直觀的方式是根據企業的組織架構進行劃分。例如，一個蛋糕商家有研發部、生產部、品牌部、直營店部、配送部等部門，就相應設計研發流程、生產流程、品牌推廣流程等職能流程。
然而，這種方式直接將組織架構與職能流程繫結。如果組織架構設計不合理，職能流程也將隨之不合理。更重要的是，這種方法無法透過職能流程發現組織的問題，從而難以打破組織壁壘。
切分職能流程的關鍵在於以"業務物件"為核心進行劃分。
業務物件指在業務運營中核心關注的人、事、物。例如客戶、產品、訂單、合同、供應商等。
以業務物件管理閉環為核心來切分職能流程，可確保：
- 劃分標準清晰：企業能統一職能流程的顆粒度，避免過度拆分或界定模糊。
- 避免重複建設：職能流程涵蓋業務物件相關的完整事項和資訊。如果兩個職能流程圍繞同一個或同類業務物件進行操作，很可能可以合併。
以蛋糕加工作業流程為例，從提交加工單開始，經過領料、配料、製作、裱花，直到加工完成。整個流程圍繞"加工單"這一核心業務物件展開。不應將領料、配料等環節拆分成獨立流程，這可能導致流程不閉環，徒增管理複雜性。
3.4 示例：零售企業的業務流程
下圖展示了一個典型的線上預訂蛋糕並配送到家的端到端流程，其中包含了多個部門的職能流程。例如，客服部門負責接收、確認蛋糕細節、派單。中央廚房負責蛋糕的製作，物流部門則負責配送。
這些部門各自的工作流程體現了職能流程的具體實施。每個部門的泳道內的活動序列，準確地反映了該部門在整個業務流程中的職責和具體操作步驟。
從整體來看，我們可以清晰地觀察到各個職能部門如何協同工作，共同完成從接收訂單到最終交付的全過程。
4 業務能力
4.1 業務能力的概念
簡單來說，業務能力是企業“做某事的能力”。
業務能力描述了企業當前和未來應對挑戰的能力，即企業能做什麼或需要做什麼。業務能力建模的關鍵在於定義了企業做什麼，而不是如何做（由業務流程描述）。
以人才招聘為例，大多數公司都需要"招聘人才"這項業務能力。"招聘人才"明確了要做什麼，但並未詳述如何執行。這可能是招聘HR透過招聘網站吸引候選人，也可能是將任務外包給獵頭公司。
準確定義的業務能力通常具有高度穩定性。過去幾十年中，儘管招聘流程、技術和模式經歷了翻天覆地的變化，"招聘人才"這項核心業務能力依然保持不變。
正是由於業務能力的這些特徵，它對構建IT系統架構提供了至關重要的幫助。圍繞業務能力構建的IT系統不僅具有更穩定的結構，還更容易擴充套件。
當需要推出新產品或服務時，合理複用現有能力是最高效的方案。
4.2 業務能力的構成
業務能力獨立於組織的人員、流程、資訊、資源。準確地說，這些業務要素是支撐業務能力而存在的。同樣以“招聘人才”為例，“招聘人才”包括的業務要素可能有：
- 人員：人力資源團隊。
- 業務流程：吸引、篩選、面試、僱用。
- 資訊：職位描述、招聘需求、應聘者簡歷、面試評估表、入職檔案等。
- 資源：招聘系統、人事系統。
4.3 業務流程與業務能力的區別
- 業務能力：關注企業核心業務的能力和結果，不涉及具體的流程分解。
- 業務流程：專注於流程本身，面向特定場景，透過活動組合解決具體問題，是企業日常運作的關鍵動作。
| 業務能力 | 業務流程 | |
|---|---|---|
| 關注點 | 做什麼（what） | 怎麼做（how） |
| 業務目標 | 職能專業化 | 協作順暢 |
| 表現形式 | 抽象的、模組化 | 具體的、端到端 |
| 相互關係 | 為流程提供支援 | 向能力提需求 |
業務流程的不同環節，需要對應的業務能力來支援，業務能力可以被多個業務流程複用。業務能力被複用的次數越多，企業在業務能力建設上的收益就越大。
如圖所示，以訂單派單的業務流程為例，接收訂單、派單環節依賴訂單履約能力，確認蛋糕訂單細節環節依賴客戶服務能力。
4.4 業務能力如何識別？
企業可以採用多種方法來有效識別業務能力。每種方法都有其特點，企業應根據自身實際情況和需求靈活選擇。下面我們將介紹幾種常見且行之有效的識別方法。
1、圍繞業務物件進行識別。
這種方法是業務能力識別中最基礎且推薦的梳理方式。業務物件作為企業運營的基本要素，不僅能有效幫助企業識別關鍵業務能力，還能確保這些能力的全面性和穩定性。
舉例來說，透過深入分析"客戶"、"商品"、"庫存"、"渠道"等核心業務物件，企業可以相應地識別出"客戶服務"、"商品銷售管理"、"庫存管理"、"渠道運營"等關鍵業務能力。
2、基於職能流程來識別業務能力
對於已經建立良好流程基礎的企業，透過分析各個職能部門的業務流程，企業可以迅速識別出對應的業務能力。這確保業務能力與企業實際運營的緊密聯絡，同時也有助於發現可能被忽視的關鍵能力。
3、參考業界成熟模型
成熟的行業模型可以幫助企業識別和定義自己的業務能力。這些模型提供了很好的起點。不過，企業需根據自己的實際情況來調整和定製這些模型。
以下是一些常用的行業模型：
- APQC流程分類框架：提供了各個行業的標準化業務流程和能力分類。
- IBM Industry Models：針對特定行業提供詳細的業務能力模型，涵蓋零售、銀行、保險、電信等多個領域。
- SAP Retail Business Capability Framework：專門針對零售行業的業務能力框架，涵蓋了從採購到銷售的各個環節。
4、參考成熟的B端軟體來識別
在識別業務能力時，成熟的B端軟體可以作為一個重要的參考來源。這些軟體通常是基於行業最佳實踐和廣泛的市場需求開發的，因此能夠反映出特定領域中普遍需要的業務能力。
例如，ERP系統通常包含了財務管理、供應鏈管理、人力資源管理等模組，這些模組可以直接對應到相關的業務能力。
同樣，CRM（客戶關係管理）系統中的銷售管理、客戶服務、市場營銷等功能，也能幫助企業識別出這些領域的關鍵業務能力。
透過分析這些軟體的功能模組和特點，企業可以全面瞭解行業標準和最佳實踐，從而更準確地定義和完善自身的業務能力體系。
4.5 示例：零售企業的業務能力
如圖所示，我們詳細展示了一個典型零售企業的業務能力體系，涵蓋了L1和L2兩個層級。
核心運營能力直接面向終端客戶，包括採購管理、供應鏈管理和商品銷售管理等。這些能力直接影響企業的市場表現和客戶滿意度，是企業競爭力的核心體現。
其次是企業運營支援能力。這部分能力雖然不直接面向客戶，但為企業的日常運營提供了重要支撐。包括財務管理、IT部署和管理以及員工管理等。這些能力確保了企業內部運作的效率和穩定性。
5 業務物件
5.1 業務物件的概念
業務物件指企業在業務運營中核心關注的人、事、物，承載了業務運作和管理決策涉及的重要資訊。例如客戶、產品、訂單、合同、供應商等。
5.2 如何識別業務物件？
1、物理可感知的實體
一種是物理可感知的實體，如客戶、商品、人員、裝置等，它們在特定的時間和空間中真實存在，大部分能看得見摸得著。
2、管理記錄
另一種是"管理記錄"，即企業業務活動的可追溯憑證。這些資訊載體通常以文件、表格等形式存在，記錄了業務流程中的關鍵資料和狀態資訊，也就是所謂的"表證單書"。
"表證單書"在企業資訊管理和流程控制中扮演著不可或缺的角色。它們不僅幫助企業規範化和標準化資訊傳遞，還確保了業務流程的透明度和可追溯性。
我們以線上預訂蛋糕，配送到家的流程為例：
一位消費者線上上預訂了次日的蛋糕，滿懷期待地等待著。然而，約定的時間悄然過去，蛋糕卻遲遲未送達。一場滿懷期待的生日就被毀了，消費者的期待轉為憤怒的投訴。
管理者接到投訴後，首先檢視訂單狀態，發現訂單處於"待發貨"狀態。由此判斷，訂單已流轉至中央廚房，訂單流轉環節無誤。
接著檢查相應的加工單狀態，發現加工單已完成。這表明加工環節也未出問題。
最後檢視配送單狀態，發現配送單仍處於"待配送"狀態。進一步瞭解，原來是分配的配送員因個人緊急原因，無法完成配送。
透過這一追溯過程，管理者確定問題出在配送環節。這一發現為後續改進流程、防止類似情況再次發生提供了依據。
如果缺乏這些清晰準確的管理記錄，管理者可能一頭霧水，無法確定責任歸屬。
5.3 業務物件的屬性
業務物件包含多個細節資訊，這些資訊被稱為屬性。屬性是描述業務物件特徵和狀態的具體資料項，它們共同構成了業務物件的完整定義。
每個屬性都代表了業務物件的一個特定維度，如名稱、日期、數量或狀態等。
透過這些屬性，我們能夠全面地描述和理解業務物件，從而有效地管理和利用這些資訊來支援業務運營和決策制定。
我們以零售商家的客戶訂單為例，至少需要包含以下屬性：
- 商店在某段時間內銷售了哪些零售商品？
- 零售商品在什麼時候售出？
- 商品在商店的什麼位置售出？
- 誰賣出了這些零售商品？
- 商品售價是多少？
- 交易中賺取了哪些費用？
- 對商品應用了哪些特殊折扣、價格調整、降價等方式？
- 為結算這筆交易，收取多少現金？
- 使用哪種支付方式支付的？
6 組織架構
組織架構是按照企業戰略來設定和安排部門和崗位，形成穩定且科學的管理體系。這個體系保證企業能適應業務需求並支援企業發展。
組織架構對業務架構至關重要。在梳理業務流程時，要根據流程的運作規律和處理邏輯，在各個節點安排合適的人員，這樣才能確保組織得靈活性和責任明確。
同時，業務架構也需要考慮組織的業務發展和需求，對部門的崗位設定、人員配置、角色定義、許可權職責以及考核機制進行清晰規劃，確保業務流程中每個環節能順利運作。
6.1 組織架構的核心內容
- 層級結構：明確企業內部的上下級關係，即誰對誰負責，誰向誰彙報。通常分為高層管理、中層管理和基層員工。
- 部門劃分：根據職能、產品、地區或客戶等因素劃分不同部門，各部門負責特定的業務活動。例如，常見的職能部門包括市場部、財務部和生產部等。
- 職責和許可權：明確每個職位的具體職責和許可權範圍，確保各崗位員工瞭解自己的工作內容和許可權。這有助於避免職責重疊或權責不清，從而提高工作效率。
- 溝通協作：制定不同層級和部門之間的溝通方式和渠道，確保資訊流動順暢。有效的溝通和協調機制能促進問題解決、決策制定和工作推進。
- 指揮鏈：建立從最高領導到基層員工的清晰指揮鏈，確保決策和指令能夠有效傳達和執行。指揮鏈通常呈縱向結構，有助於維持組織的統一性和協調性。
6.2 常見的組織架構型別
- 職能型組織架構：根據主要職能劃分部門，如生產、銷售、財務等，每個部門負責特定的職能。
- 產品型組織架構：根據產品或服務劃分部門，每個部門負責一個或多個產品線的全部活動。
- 區域型組織架構：根據地理區域劃分部門，每個區域部門負責該地區的業務活動。
- 矩陣型組織架構：結合職能型和專案型架構，員工同時隸屬於職能部門和專案團隊，適用於複雜專案管理。
- 扁平型組織架構：減少管理層級，縮短管理鏈條，增強靈活性和創新能力。
6.3 示例：零售企業的組織架構
通常情況下，零售企業會從單店經營開始，業務不斷擴充套件，開設更多的門店，達到中小連鎖企業規模，員工數量達到了幾十人或上百人。
中小連鎖企業下設部門通常包括：研發部、生產部、品牌部、直營店部、配送部、品控部、倉儲部、採購部、大客戶部、行政人事部、資訊科技部。
- 研發部門：負責新品研發、產品升級和口味改進，確保產品持續保持市場競爭力。
- 生產部門：管理生產製造、品質控制和生產計劃，確保產品質量和產量的平衡。
- 品牌部門：執行品牌策劃、市場推廣和形象宣傳，提升品牌知名度和美譽度。
- 直營店部門：負責直營店的日常運營、銷售業績和客戶服務，最佳化店鋪運營效率和客戶滿意度。
- 配送部門：處理產品配送、物流管理和倉儲管理，保證配送的及時性和準確性。
- 品控部門：進行產品品質檢測和質量控制，維持產品質量的穩定性。
- 倉儲部門：管理原材料、半成品和成品的倉儲，以及物資採購，確保生產和銷售的流暢性。
- 採購部門：從供應商處採購原材料、半成品和包裝材料，確保原材料的及時供應和合理定價。
- 大客戶部門：開拓大客戶並提供定製化服務，提高大客戶的滿意度和忠誠度。
- 行政人事部門：負責企業的招聘、人事管理和行政管理，保證企業運營的法律合規性和人力資源的穩定性。
- 資訊科技部門：負責企業IT系統的改造、實施和維護，確保系統、伺服器和網路的穩定執行。
下圖所示為一箇中小連鎖企業的組織架構圖。
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