阿里都“拆中臺”了，我們要不要也跟著拆？

這個問題最簡單，我們先姑且不考慮阿里拆中臺資訊的準確性，就算是阿里把中臺都拆了，我覺得跟我們也沒什麼關係。

還拿上篇海盜船的比喻，大家行駛在不同的“海域”，有著不同的“目標”，人家揚帆還是收帆，人家衝刺還是掉頭，與我何干？

我相信那些真正明確自己建中（平）臺是在做什麼，解決的什麼問題，期望達到的目標是什麼的同學和企業，也都不會太在意，因為大家有各自的目標和問題，有著不同的環境、上下文和階段，不會因為別人的調整而調整自己，遠航不是因為人家要遠航，靠港也不是因為人家要靠港。

而我更關注的是從這裡，我們能看到什麼或是學到什麼？

從阿里“拆中臺”，我們能看到什麼？

針對這個問題，社群裡有一種大家熱議的說法，就是老K提出的觀點：

中臺適合做“組合式創新”，沒法做“顛覆式創新”。

首先我認為有道理，但我自己的理解稍微有些不一樣，差異點就是我認為中颱並不是“組合式創新”，業務模式複用才是業務中臺的終極目標，組合只是手段和表現。

業務中臺很適合一種業務模式趟通了，成功了，透過業務中臺，將業務模式與具體的業務解耦和分離，然後圍繞這種抽象分離的業務模式做各種的擴充套件，使之可以在不同客群、地域、場景的快速複製貼上。（比如我們常說的阿里的交易業務模式和滴滴的出行業務模式都是如此）。

業務模式複用本質上也是創新（比如把實物交易的業務模型擴充套件後用於旅遊行業），只不過不是業務模式本身的創新而已。

但同時，成也蕭何敗也蕭何，如果說業務中臺承載的終極形態是業務模式複用，但是如果用過度了，依賴了，就發現企業會慣性的永遠圍繞一個成熟的成功的業務模式在跑，反而不利於業務模式的創新，就像《創新者的窘境》中提到的：一個組織的潛在能力也決定了它的缺陷所在。

所以，企業到底是建中臺，還是拆中臺，就看企業當前目標是業務模式複用還是業務模式創新，不同的階段和目標做不同的事情，更別說這兩個目標對於一家有活力的企業，本身也是個不斷交替迭代的過程。

正所謂分久必合，合久必分，分分合合就是企業演進的過程，創新沉澱再創新再沉澱。

那阿里“拆中臺”，是不是就跟我們沒關係，我們能從中學到些什麼呢？

阿里其實最值得我們學習的反而不是具體調整了什麼，而是這個自身不斷調整的過程。

據我瞭解，阿里光在組織層面的調整，一年就有至少兩次，我們企業有幾個能夠做到？

其實這些網際網路大廠，最值得我們學習的我覺得就兩點：

一是對於市場和使用者的敏感，體現在“認知力”上；
二是認知發生變化之後的快速反應，體現在“響應力”上；

“認知-響應-認知-響應……”，就形成了對於市場和使用者的反饋環路，這個環路越快企業成功的機率越大。

這也能側面體現為什麼大家都在建資料中臺和業務中臺，因為企業寄希望於透過構建資料中臺幫助其提升“認知力”，同時寄希望於透過構建業務中臺幫助其提升“響應力”。

如果我們說企業的演進過程就是企業對於市場的不斷“認知-響應”的過程，市場一直在變，企業要關注的是如何快速不斷的“認知-響應”，而不是總試圖一步做對。

前者是演進，後者是賭。

就像人家把心思都放在瞭如何快速調整適應新的市場變化，什麼該合什麼該分，我們還在天天掙蹦糾結“到底合才是對的還是分才是對的”。

一個在過程中找答案，一個總是希望有了答案才開始過程。

差距就是這麼拉開的。

中臺這麼多年了大家還在不斷爭議，主要是方法論上還不夠嚴謹和清晰，我們天天談的還是圍繞概念和別人家的八卦，講Why和What太多，講How太少。