什麼是SAP系統，關於SAP的故事(轉載)

當5名IBM的經理人於1972年決定成立自己的公司並探索能夠讓商業更有效的途徑時，人們很難預料到他們的軟體最終會成為世界商業領域的金牌解決方案。三十年後，SAP的軟體已經為120多個國家的18,800多家企業使用，其中包括財富500強中80％以上的公司，以及在21個行業領域中的主導企業。僅用了一代人的時間，這個"創業"企業就已經發展成為全球軟體行業的第三大公司。

　　迪特馬·荷普、克勞斯·魏倫路特、哈索·普拉特納、克勞斯·奇拉以及漢斯魏納·海克特曾經是IBM公司的系統諮詢人員，他們當時發現自己的客戶正在開發相同或是類似的電腦程式。他們由此意識到有必要提供標準化的軟體，並透過它來整合業務流程和實現實時環境下的資料維護。他們還認識到，電腦顯示器總有一天會成為資料處理的關鍵點。在他們離開IBM並著手建立"SAP"的時候，這些遠見最終都變成了現實。

　　SAP建立於德國的曼海姆。當時的所謂"尖端技術"不過就是一些計算器和記憶體僅有500K的計算機而已。蘋果電腦公司於同年建立，而且第一個電子郵件管理系統也出現了。沒過多長時間，SAP就推出了RF系統，後來被命名為"R/1"系統，這是一種自動化財務會計以及交易處理程式，具有標準軟體和實時計算功能。它的第一批客戶是Rothhaendle和Knoll公司，他們將SAP的解決方案應用於財務會計工作。

　　1976年，SAP透過組建一家有限責任公司（從事資料處理系統、應用和產品）的方式鞏固了基礎，並在1997年將總部遷往德國沃爾多夫。

　　從此之後，SAP以迅猛的速度發展壯大。1979年，SAP推出用於大型機的R/2系統。1988年，SAP公司的股票在法蘭克福以及斯圖加特股票市場上市交易。 1992年，公司推出了R/3客戶機/伺服器系統，由此展開了SAP發展程式中最為輝煌的一幕，它所帶動的史無前例的發展勢頭是任何最樂觀的分析家都不曾預料的。甚至是SAP的競爭對手也開始尋求SAP解決方案的幫助，以此來維護自身業務的運營。像IBM和微軟這樣的技術巨頭也突然之間聯合SAP成為其軟體合作伙伴。

　　1993年，隨著在美國加利福尼亞福斯特市建立一家研發實驗室，SAP開始邁向矽谷的步伐。這個SAP實驗室的目標主要是集中在軟體開發，同時提供開放和靈活的解決方案，用來支援大多數主要軟體供應商的資料庫應用程式、作業系統，以及軟體平臺。SAP的解決方案是設計用來確保最高質量的標準，並提供無與倫比的效能，足以適用於規模從跨國企業到中小企業的任何一家機構。

　　1996年，公司推出了最新版R/3系統，這一系統提供了全球第一套全面的、具有網際網路商務應用功能的軟體，1999年公司又推出了mySAP.com協同化電子商務解決方案。

　　伴隨如此迅猛的發展，SAP在過去五年裡更加迅速地成熟起來了。作為世界第三大獨立軟體供應商，SAP為世界各地超過1000萬名終端使用者提供服務。SAP提供了21個針對不同行業的解決方案、13個跨行業解決方案（如ERP、客戶關係管理、供應鏈管理、產品生命週期管理、商務智慧、企業門戶、交易等）。SAP最近還公佈了面向中小型業務的管理方案，它可以幫助這些中小使用者在一個由渠道合作伙伴構成的全球網路中更加高效地運轉。SAP認為，企業不應當被迫改頭換面成為一個電子商務企業，而是應當透過對公司已有專案繼續進行投入，並充分調動公司的核心競爭力的方法來創造價值。

　　SAP目前僱傭了29,000多名員工，他們分佈在世界50多個國家的實驗室、國際培訓中心、開發和銷售中心、以及支援中心等。

在過去的三十年裡，SAP積極致力於為企業創造更高的效率和價值，包括效益、投資回報、生產力、把握市場時機、以及客戶滿意度等。SAP的迅猛增長得益於它能夠被世界最優秀的公司接納，以及SAP對於經驗、創新、商業遠見所進行的不懈追求，這些正是取得成功的關鍵所在。

　　SAP的文化

　　萊茵河畔的矽谷公司

　　“這是德國南部的一個春日。在沃爾多夫市的郊區，一個看起來非常像矽谷的中心地帶帕洛阿託（Palo Alto）。陽光耀眼，氣溫大約是華氏80度，而在軟體巨人SAP廣闊明亮的總部裡行走的人們都穿著牛仔褲、T恤甚至短褲。人們甚至可以看到大樓裡的吸菸者和咖啡廳選單上的香腸。這一景象您肯定無法在加州看到。但是隻有開始與SAP的員工們進行交談，您才能真正地瞭解到這裡與矽谷有多大的不同。”《財富》雜誌2000年6月的封面報導就是這樣開始的。

　　SAP公司是惟一一家來自美國以外的最成功的IT巨頭，被稱為“萊茵河畔的矽谷公司”。公司內部擁有像矽谷一樣開放、自由的氣氛。在SAP沃爾多夫總部訪問時，微軟的總裁比爾·蓋茨就這樣評價道：“與微軟的風格相似——年輕、熱情、勤奮。”

　　啤酒是德國人的最愛，荷普與普拉特納的創業征程就是從啜飲啤酒開始的。在人們尚未聽說“技術資本”這一概念的1972年，軟體業還沒有成為一個獨立的行業，他們卻創立了矽谷式的公司。員工可以留長髮，可以穿T恤衫和藍色牛仔褲，可以在一天的任何時間上班，可以在公司的咖啡屋裡享受到免費食物，只需付食物稅就可以喝到不間斷供應的濃咖啡。騎腳踏車上班的人甚至可以在辦公室裡淋浴。工作3年後，員工可以獲得公司配發的汽車。

　　但SAP仍然有著明顯的歐洲特色，員工喜歡的不是Firsbee遊戲和匹薩餅，而是足球和公司的交響樂隊。沃爾多夫擁有一支超級足球隊，曾經擔任中國國家隊主教練的施拉普納也曾在此擔任教練。足球運動成為沃爾多夫的一個傳統——在創業早年，沒有固定的辦公室，每週五下午的定期聚會，踢足球是公司員工聯絡和維繫情感的特殊方式，現在它成為人力資源部門選擇員工的一個方面——判斷其是否具有團隊精神。

　　彈性工作時間與自由換崗

　　如果你駕車進入沃爾多夫外圍的聯邦國道第39號公路，就可能發現即使是半夜也會塞車。這一帶大概是德國夜晚交通最繁忙的地區之一，晚上10點之後，還可能出現幾百公尺長的車陣。這就是1997年沃爾多夫熱鬧的交通狀況。

　　那棟大樓頂上有霓虹燈顯示“SAP”3個字母，每一層樓都亮著燈光。燈火通明並非為下班打掃用，而多是為引導汽車長龍進進出出。收入豐厚的軟體工程師有的正準備從“高科技堡壘”下班回家或是趕去上夜班。他們上下班並非根據作息表，而是出於自願——也許是因為與加州的可視電話會議結束晚了一點，或是向客戶介紹公司剛剛結束，或是因為所在小組的匹薩餅餐會談得太投機。

　　因為下班晚，有的人第二天就會晚一點來上班。 “我們信任員工，他們11點來上班也可以，”荷普說：“我們的員工根據他們的任務而工作，如果感覺不舒服，可以自由回家去。”孔翰寧說:“這麼說吧，人們究竟幾點去上班，衣著怎樣，這些並不重要，只要他們有創造力就行。假如一個人幹3個小時要比另外一個人從早晨6點幹到晚上6點更出成果，那不是更好？”

　　SAP的企業原則是“活到老學到老”，提倡員工根據愛好自由流動，選擇適合的崗位繼續發展。員工可以自己決定參加哪些內部或外部的培訓課程。一般員工在本崗服務超過2年後，即可自行申請流動。

　　低調的企業哲學

　　雖然SAP與矽谷公司有諸多相似之處，但兩者最大的不同是，SAP總是低調，不張揚，這與矽谷公司大相徑庭。這一方面是秉承歐洲公司的傳統，另外多少也受創始人的作風影響。

　　SAP的創始人之一、在SAP內部被稱為“SAP老爹”的荷普本人是一個低調的人，他奉守的處世原則類似於中國文化的“中庸之道”。荷普一再表示，他的成功中包含了太多的“運氣”——荷普的保守謙虛屬於他的個性，朋友、鄰居甚至他的對手都這麼認為。

　　在高科技業界，傳聞最少的大概就是SAP公司了。同量級的公司，比如微軟、Oracle，故事滿天飛，而知道SAP公司的人卻並不多。

　　媒體記者寫關於SAP的報導時有時候會感到遲疑，因為他們看到的SAP高層經理與他們心目中世界級企業老闆的形象不符。作為SAP的前任董事長，荷普開著箱型車上班，中午也到員工餐廳用餐，常穿運動衫。作為SAP最有錢的人之一，在歐洲富豪榜排名第三的他至今仍然住在位於沃爾多夫的鄉村別墅裡，與比爾·蓋茨和賴瑞·艾利森的豪宅無法相提並論。去年11月，現任聯合主席兼CEO的孔翰寧來中國訪問，回國時去首都機場乘坐的是一輛租來的豪華中巴，在中央電視臺錄製節目，幾乎是也他第一次上電視。

　　員工忠誠度與高福利待遇

　　在SAP，最好、最有價值的是花了數十年建立起來的企業文化，這種文化中最重要的品質是誠實。

　　無論在世界各地的哪一個分公司，每一個曾經在SAP工作過的員工都會對SAP擁有某種難以割捨的感情，這是SAP企業文化中的誠實對一個人商業生涯的影響——這種誠實令人產生敬意，即使你變為對手公司的一員。

　　這種誠實還體現在員工對SAP公司的忠誠上——SAP每年的人員流動率都在2%以下（1999年除外），而一般同業的流動率則在10%～20%之間。在一次不記名的調查中，94%的員工（平均年齡35歲）表示“對公司整體狀況十分滿意”，而在其他高科技公司的類似調查中，這個數字是74%。

　　這是因為SAP擁有相當好的福利待遇。SAP公司在人力資源上的花費佔總營業額的36%。公司所提供的豐厚條件吸引了優秀人才前來工作:大學畢業起薪為7.3萬馬克，博士為8萬馬克。員工餐廳用餐與各辦公樓飲料免費供應，還有免費的桑拿與運動設施。若是每年出差達1萬公里以上，可以申請一輛中檔車代步。附近的租車公司很樂意優惠提供SAP員工愛用的車型——奧迪、寶馬或福斯汽車。員工若想建造屋舍或購買公寓，可以向公司申請長期無息貸款。

　　不過，SAP員工對公司的忠誠度，並非完全來自高薪與分享利潤模式。SAP成功建立了團隊精神，這也是該公司成功的秘密。

　　員工對外團結一致，彼此有雅量接受批評——也包括自我批評，與內部的坦誠開放氣氛相匹配。“SAP企業文化的重心就在於彼此間的信任。”前任董事長荷普說。

　　在SAP的新員工（1996年有2345人）中，85%是大學畢業生。SAP傾向僱用大學剛畢業的年輕人，單是1996年就有1.8萬人寄履歷來應徵工作。《法蘭克福日報》報導說：“經濟工程師與計算機人才，都夢想進入SAP開創事業。”

　　工程師至上

　　由IBM的兩位老兵（即普拉特納和荷普）創辦的SAP，已經形成了工程師高於一切的文化。

　　“只有偏執狂才能生存。”雖然普拉特納沒有說出英特爾前任領袖安迪·葛洛夫這樣經典的話，但30年來SAP一直是工業界著名的偏執狂——堅持其認定的技術發展方向、堅持製造完美的產品、堅持專注於企業應用軟體市場。這是惟一一家在30年的發展中，只研究一種產品而獲得成功的公司，從RF、R/2、R/3到mySAP.com，SAP憑藉德國人的執著和嚴謹，為全世界的企業和機構提供了一流的軟體產品。

　　SAP表面上很像矽谷公司，但骨子裡仍是德國企業理念，公司的主角一直是技術部門，而非營銷部門。SAP現有員工29000多名，其中25%的人從事研發——在世界各地共擁有7000多名軟體開發員，並建立了由世界各地多處研發中心所組成的開發網路，這些研發中心分別位於美國加利福尼亞州帕洛阿託、日本東京、印度班加羅爾、法國索菲亞安的波利斯、以色列特拉維夫，以及德國柏林、卡爾斯魯厄和薩爾布呂肯等地，這個網路對位於德國沃爾多夫的公司總部開發中心構成了強有力的補充。

　　SAP堅持在產品研發上的投入，把每年銷售額的13%～14%用於研發(過去曾達20%)。按2000年SAP的總收入62.7億歐元來算，2000年的技術投入將近10億歐元。例如石油行業是SAP的主要客戶物件之一，在“石油行業解決方案”的研發上，SAP每年的投入是7000萬歐元。正是這種大量的投入保證了SAP產品在這個行業的領先地位:在其他20個行業也是如此。相對來說，美國公司在營銷上投入比例要大得多：微軟1997年在營銷上花了差不多29億美元，超過其收入的25%，而在研發上大約為16%；Oracle在營銷上花了其收入的33%，而在研發上則是11%。

　　從1972年至1994年，SAP竟沒有一個像樣的銷售部門，原因是公司找不到願意做銷售部門主管的人選。多年來，公司多數員工均為軟體工程師，並普遍認為做銷售自貶身價，以至於在公司成立之初，銷售副總裁的位置空缺了很久。當然這是在過去。公司以往一直信奉“酒香不怕巷子深”，在市場營銷上的投入很小。這與SAP公司的戰略有關——他們一向認為，技術，而不是銷售，才是公司發展的驅動力。

　　嚴謹的德國人對於寫軟體有著比打造精美工藝品更細膩的心思。有時，一個欄位會討論上兩個星期。如果需要，隨時會有一個非正式會議在咖啡廳開始。對於產品經理的需求，他們會逐字逐句地推敲，以確定這是否就是客戶工作所需要的。

　　值得一提的是，每天，SAP全球的研發人員都在使用SAP獨有的開發語言ABAP/4（高階商業應用語言）展開工作。SAP認為，做管理軟體並不需要追求技術的時髦，他們看重的是：滿足需要，在功能、流程、速度、穩定性上的表現要優先。基於這種語言的技術平臺還可以使SAP的產品與各種系統無縫連線。

　　SAP倡導隨時解決問題，到咖啡廳喝杯咖啡或者一個電話會議，可以隨時把問題消滅在萌芽狀態，因為問題淤積而導致召開又長又艱難的會議，這在SAP是不受歡迎的。

　　兩層管理結構

　　“這裡是僵化德國的一個異類！”《商業週刊》如此讚歎SAP的成就：“儘管他們是從等級制度分明的IBM公司出來，但SAP創始人發展出的管理模式與IBM完全相反，公司內部階層非常簡單。”等級意識對SAP創始人是一件難以忍受的事，他們認為這會阻礙進步。

　　據美國《財富》雜誌報導，世界10家規模最大公司中的7家、10家最賺錢企業裡的9家，都使用SAP軟體。“德國製造”的品質不但受到肯定，而且SAP以新方式進行管理。

　　美國《商業週刊》驚訝地報導說：“德國SAP員工不知道如何描述工作職位內容，沒有頭銜觀念，沒有服裝階層之別，也不知道何謂最後期限。”

　　從當時死氣沉沉的IBM出來後，5位創始人開始創業時，他們就下決心要避免發生在IBM公司裡出現的官僚主義和等級森嚴的制度——在IBM，從員工到老闆，要經過6道手續。而SAP一直保持了兩層結構，即公司董事會與下屬公司；在SAP只有三種階層：董事會、部門主管與員工。每個員工都可以直接發電子郵件給董事會聯合主席普拉特納或孔翰寧。

　　“正當軟體業創造財富和繁榮的潛力看上去無窮無盡時，只有少數幾家軟體公司隨時間推移而依然存在乃至獲得成功。每1000家高科技創業公司的商業計劃書中只有6份從風險投資家手中得到了投資。在這0.6%中，只有10%能上市，大多數——超過60%——最終破產或者活力甚微。而即使是上市的10%的高科技公司中，大多數並未成長為真正的成功者。”麥肯錫的專家這樣分析道；他們將SAP的成功歸為“極罕見的個案”——是例外，而非規律。造成這個結果的原因是：雖然產品必須是“優秀”的，但是關鍵的差異來自公司的管理，在公司留住員工以及在管理層決策兩方面都是如此。

　　董事會分執行董事會(executive)與監督董事會(supervisory)。目前SAP監督董事會主席為迪特馬·荷普，1998年他從CEO的位置退下來之後擔任此職至今。SAP之所以多年不敗，其中一個原因就是它的結構：執行董事會與監督董事會，深思熟慮，能夠有效避免錯誤的決策；當然，不利的一面是決策慢。SAP規模漸漸膨脹，不可避免地或多或少也會產生官僚主義。SAP從1999年開始進行內部改革，也正是要避免這個問題。“SAP倡導授權給員工，給員工更大的自由空間。”

　　另外，SAP各個地區的總裁，也有相對於其他公司更大的獨立權。SAP的管理層瞭解和相信公司的運作狀況很好，不會整天監視這個公司，而是抽出更多的時間應對策略性的問題。這是避免官僚主義的一個方法。

　　美國企業文化與德國企業文化的衝突

　　一般來說，歐洲企業的決策過程要比矽谷企業慢得多。在企業經營中，歐洲企業非常依賴於資料和資訊，並且傾向於達成一致意見。歐洲人很難接受高科技企業的企業文化所具有的兩個基本特點：風險與變化。美國企業總是急於將產品推向市場，之後根據市場反應不斷糾正其中存在的問題，而歐洲企業則更重視開始時的市場研究，制定市場計劃，在投放市場時儘量完善產品——它們認為最初就把所有事情都做好是有可能的。

　　在談到德國企業文化與美國企業文化不同點的時候，前任SAP亞太區總裁何勵思（Les Heyman）大大地搖頭，他認為矽谷文化和SAP文化的根本差別是：矽谷文化中的人之所以對產品充滿激情，是因為他們有發財夢。但是在SAP，對於市場、人力資源和客戶關係都是長遠投資，也就是說，SAP所要實現的目標是為人們提供價值，而矽谷文化就是要發大財。

　　“我們要注意文化中的精髓。在某些方面美國公司做得很好，他們知道市場上正在發生什麼事，對市場反應很敏銳，也知道銷售方面的市場潛力，在這方面，我們需要向美國公司學習。但是，我同時覺得，我們重視工程技術的文化應該保留下來。”

　　最重要的是，如何保持明確的管理戰略和眼光。一個企業主要的成功要素有5點：第一是降低成本，第二是提高銷售額，第三要保持可持續發展的能力，第四是企業的戰略，第五是永遠跟得上變革。

　　始終堅持以軟體為核心，是這家企業成功和卓越的最重要原因。SAP隨著客觀環境而不斷變化著。只要培養和營造創新這一核心，那麼一切工作都會順理成章。

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