華為消費者業務總裁餘承東
導語：華為終端在任正非的要求之下，走的是一條和大多數網際網路手機公司完全不同的路徑，其成功的標本意義在於能夠使傳統制造企業重新審視網際網路+熱潮。
2015年必然是手機史上會反覆提及的一年，很多分野都在這一年裡悄悄埋下種子。
這一年，智慧機市場告別過去的狂飆突進，開始進入緩慢增長期。iPhone還在中國和很多市場攫取鉅額的利潤，但已經很長時間沒有令人激動的創新出現，業界紛紛說智慧機進入創新瓶頸期；三星推出了不錯的產品，但是市場佔有率卻繼續下滑，在安卓市場留出爭搶的空間；以網際網路起家的小米不斷調低年度銷售預期，從最初流出的1.2億臺目標，到八千萬到一億臺官方目標，以及漸漸不再提及到一億臺的上限。
華為在這一年逐漸顯現出不同。華為消費者BG半年報時將年度銷售目標從160億美元大幅提高到200億美元。7月時，大嘴的餘承東說：賈伯斯在世時，業界都在期待蘋果的創新。我希望從今年秋天以後，業界能從華為看到創新。他說的秋天是9月，華為將在德國發布的mate7下一代產品明星機型mate7在一年時間裡銷量超過500萬臺，這是國產手機在3000元以上價格區間的一個新突破。
華為在一定程度上已經擺脫了價格戰的泥潭，但包括小米在內的諸多國產手機廠商雖然都在高階機型作出嘗試，價格戰卻仍是主流。小米、魅族、樂視、酷派，這些有網際網路基因的手機公司今年的價格戰尤其慘烈，很多主力機型降價到1499元，低端機下探399元。樂視號稱公佈手機BOM（元器件物料清單）成本價格，以新品牌奇酷重新殺回來手機界的周鴻禕悶頭思量很久，希望找到手機能夠免費的方法，能夠後來居上獲取使用者。
強調價效比乃至免費，希望以此來形成使用者規模，然後靠增值服務來獲取利潤。這是網際網路的基本思路之一，踐行這一思路，小米橫空出世，以網際網路模式進軍傳統制造產業，5年時間估值超過創業三十年的聯想，躋身國內網際網路公司前五。
網際網路由此開始成為商界新顯學，網際網路+也被上升到國家戰略高度。唯恐被時代拋棄的傳統企業紛紛繳械投降，對網際網路頂禮膜拜。大到和網際網路公司聯姻，中到聘請網際網路人士加盟，最不濟的也養活了一批網際網路創業導師。有一位利潤很好的傳統企業老闆從BAT公司高薪挖人，聲稱要找到“網際網路原住民”，從根本上對公司進行網際網路化改造，結果短短兩年時間公司落得虧損下場。因為不懂網際網路，很多傳統企業都抱著不瘋魔不成活的心態，到最後卻只落下瘋魔不成活。
2011年，華為進行業務架構調整，進行新業務佈局，劃分為運營商BG、企業業務BG和消費者BG，制定了華為要在雲、網路傳輸和終端三方面突破的“雲管端”一體化戰略。這其中，消費者BG是離華為B2B業務基因最遠，卻離網際網路熱最近的部門，一定意義上，這是任正非在網際網路的轉型實驗。這一年網際網路熱剛起席捲之勢，小米雖然未成氣候，但矽谷明星企業特斯拉已經讓有危機感的企業家對即將到來的風暴有所覺察。
任正非和華為的管理層們在很長時間裡也為網際網路焦慮過。在高層管理幹部會議上，網際網路成了討論的重點。
焦慮之一在於，正在轉型期的華為要不要進入網際網路行業。華為成立過網際網路業務部，曾經上馬的包括SNS社群愛米網，本地生活服務愛米live、移動搜尋等數十個專案。這個階段，華為內部的顧慮是與運營商客戶業務衝突，並且與華為主業距離太遠。後來華為又提出了“華為特色的網際網路”，在有助終端銷售的基礎上，發展APP精品應用，華為的天天播放器、天天動聽等一批網際網路應用加入了網際網路公司的APP混戰之中。
任正非很快覺察到了這種無序。他說：公司員工要在主航道上發揮主觀能動性與創造性，不能盲目創新，發散了公司的投資與力量。非主航道的業務，還是要認真向成功的公司學習，堅持穩定可靠執行，保持合理有效、儘可能簡單的管理體系。要防止盲目創新，四面八方都喊響創新，就是我們的葬歌。
華為焦慮之二在於，華為終端如何直面與攜網際網路模式異軍突起的小米之間的競爭。華為終端的目標本來是奔著蘋果、三星去的，但是小米的異軍突起卻不能視而不見，電商渠道和公開渠道的產品競爭已經是擺在眼前的事情。
最後任正非拍板了榮耀作為電商品牌的獨立。
任正非首肯榮耀的獨立，並不能代表他對小米模式的認同。他明確指出包括榮耀在內的華為終端業務“不要盲目將三星、蘋果、小米作為目標，別讓網際網路引起發燒，要以利潤為中心。”
更明確反映任正非對於網際網路顛覆論看法的，是他另外一個場合提到：網際網路還沒有改變事物的本質，現在汽車還必須首先是車子，豆腐必須是豆腐……想把最好的手機在一個比較適當的價格範圍內做好，按你們這個原則，愛馬仕早就垮了，但現在垮掉的是小廠家。
任正非的這次表態，堅定了華為消費者BG向高階突破的方向。事實上，2014、2015年智慧機市場逐步轉向了第一批智慧機使用者的換機需求，華為在中高階領域的突破暗合了這個趨勢。這也是華為半年報業績靚麗的主要原因。
任正非的種種說法是否源於以他為首的華為高層對網際網路的認知還不夠深入？可以看看華為在2013財報中對網際網路的思考呈現：“Internet+”驅動數字世界和物理世界的融合，引領下一波資訊化浪潮，網際網路不僅僅是基礎設施，更是全新的思維模式，從價值傳遞環節向價值創造環節滲透，網際網路將深度改造傳統產業。資訊和資料經營成為核心競爭力，網際網路將形成更高層次的資訊壟斷和不對稱。權力向使用者轉移，使用者的全流程參與，彙集使用者的智慧構建新的制高點。可見華為內部對於網際網路認知已經清晰，只不過任正非面對網際網路浪潮，給出的選擇是“聚焦”，而非“固守”。
今年年初，華為又對獨立之後的榮耀做了戰略回收。榮耀的線下渠道開始和華為渠道融合，榮耀獨立嘗試了兩年之後，開始迴歸傳統。
任正非還堅守手機能夠作為手機的本質，在於他要求利潤的同時，又在華為終端一再強調的研發投入，這也是餘承東提到“引導產業創新”的因由。餘承東在採訪中提到，“過去華為每年營收的10%投入研發，這些成果到現在還未完全體現出來”。
在過去幾年，華為整體的創新方向正在“從工程師的創新”向“科學家和工程師的創新”演變。這意味著華為在加大基礎研究和基礎科學、基礎工程技術研究。具體到華為終端，華為在物聯網晶片方面值得期待。隨著萬物互聯時代到來，感測器和晶片將在手機上變得越來越重要，這將成為華為突破的基礎。
任正非在華為終端的轉型實驗，更接近一個傳統企業對網際網路的謹慎擁抱，簡單點說，在華為，傳統企業運營模式還是成立的，事物本質沒有發生變化，是“+網際網路”而非“網際網路+”。
反觀另一面，網際網路手機品牌們也在有新動作，他們在完成第一批網際網路使用者的收割之後，也開始思考更全面的渠道戰略了。幾個月前，小米悄悄舉行了一次經銷商會議，將小米NOTE高配版開始透過線下經銷商渠道發售，包括更多的售後和維修站點鋪設，小米透過網際網路實現爆發式增長之後，開始向傳統企業靠攏，從而使得根基更加穩固。這是諸多“拜網際網路教”的企業尚未察覺到的。
同時，過於強調價效比定位的小米，讓其在高階機型的突破難度加大。簡單觀察就能發現，很難在3000元以上的商務人群消費市場看到小米的身影，這本來是三星空出的遼闊地帶。
餘大嘴所謂“創新看華為”的言辭會不會又是一句吹牛的話？我們可以看另外一個事實。當年華為P6上市，餘承東對外宣佈，預期銷量1000萬臺；P7上市，預期銷量1000萬臺，到今年華為P8上市，仍然預期銷量1000萬，在三款機型銷量都尚未達到預期目標的背後，是P6、P7產品從400萬到700萬的增長，P8未嘗不能如大嘴之願以償。