比較Spotify和Netflix產品聚合 - Thompson

banq發表於2022-07-11

當Spotify在2018年申請直接上市時，人們會將這個流媒體音樂服務與流媒體影片服務Netflix進行比較；畢竟，兩者都是快速增長的基於訂閱的服務，為消費者提供媒體需求。

這種比較的問題在於，Spotify顯然是一個與Netflix不同的企業，因為它與內容提供商的關係非常不同；
  • 而Netflix一直是以批發的方式獲得內容：首先是透過與內容所有者的授權交易，後來是透過製作自己的內容
  • Spotify則是以收入分成的方式授權內容。

後一點是我對Spotify的盈利潛力持懷疑態度的原因；我當時在《Spotify的教訓》一文中寫道："Spotify缺失的盈利潛力。

Netflix 擁有許可內容，而不是簽訂的版稅協議。這意味著 Netflix 的成本是固定的，如果您是一家成長中的網際網路公司，這正是您想要的成本結構。
另一方面，Spotify 根據以收入為變數的公式向唱片公司支付費用，這意味著 Spotify 的邊際成本隨著其收入的增長而上升。

在接下來的三年半里，兩家公司在市場上的表現都相當不錯，對 Netflix 具有明顯的優勢；然而，在過去的六個月裡，所有這些收益都化為烏有，Netflix 受到的打擊反而比 Spotify 更大。

現在，我認為 Spotify 的地位比 Netflix 更可取，並且具有更大的長期上行空間。

分類聚合器

在我關於聚合理論的原始文章中，我寫道：
任何給定消費市場的價值鏈都分為三個部分：供應商、分銷商和消費者/使用者。在任何這些市場中獲得超額利潤的最佳方式是在三個部分之一中獲得橫向壟斷，或者整合其中兩個部分，以便您在提供垂直解決方案方面具有競爭優勢。在前網際網路時代，後者依賴於控制分配……
網際網路的根本顛覆是顛覆了這種動態。首先，網際網路使（數字商品的）分銷變得免費，抵消了網際網路前分銷商利用與供應商整合的優勢。其次，網際網路使交易成本為零，使分銷商能夠與終端使用者/消費者進行大規模整合。

這從根本上改變了競爭格局，這意味著決定成功的最重要因素是使用者體驗：最好的分銷商/聚合商/做市商透過提供最好的體驗而獲勝，從而為他們贏得最多的消費者/使用者，從而吸引最多的供應商，從而增強使用者體驗良性迴圈。

快進到 2017 年，在定義聚合器時，我試圖為聚合器提供更具體的定義；具體來說，聚合器具有：

  • 與使用者的直接關係
  • 服務使用者的邊際成本為零
  • 需求驅動的多邊網路，採購成本降低


這篇文章的其餘部分致力於根據聚合器與供應商的關係構建聚合器分類：
  • 1 級聚合器為供應付費，但由於其使用者群而具有優越的購買力；Netflix屬於這個。
  • 2 級聚合器因增加供應而產生邊際交易成本；像 Uber 和 Airbnb 這樣的“現實世界”公司屬於這個。
  • 3 級聚合器的供應成本為零；谷歌和 Facebook 屬於這個類別。

Netflix公司的內容投資未能提供我預期的客戶獲取的常青增長；儘管擁有比以往更多的原創內容，但 Netflix 在使用者增長方面卻遭遇了挫折，尤其是在已開發國家收取最高價格。

Spotify 和商品化供應
流媒體音樂不是免費的，但它是一種無限可用的非獨家商品。不僅 Spotify 和 Apple，而且 YouTube、亞馬遜、Tidal、Deezer 等都以大致相同的價格擁有大致相同的商品。

與其他公司的對比：優步潛在的拼車司機數量有限，這意味著優步必須與 Lyft 競爭，提供永無止境的司機激勵措施，即使不是不可能，也很難盈利達到; Netflix 擁有一些內容——不是全部——它必須與競爭對手競標才能獲得更多內容。
這確實更容易實現直接利潤，因為 Netflix 為內容支付固定成本，它可以賺取盈餘，而無需向內容製作者支付任何額外費用，而 Spotify 只能勉強維持透過降低運營成本從使用者那裡獲得利潤。

然而，聚合器的真正機會是建立一個獨立於供應而以擁有需求為基礎的商業模式。

在這方面，Spotify 比 Netflix 處於更好的位置——儘管後者最終朝著這個方向邁出了一步。

聚合器的第一大特徵：在資訊稀缺的世界中，分配是最有價值的；在一個資訊充足的世界裡，最重要的是發現。

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