Coinbase是如何實現大型產品系統創新研發？

banq發表於2022-07-16

我們需要轉向所有產品和工程團隊（不僅僅是共享服務）都發布 API 的模型，這樣其他團隊就可以從他們正在構建的東西中受益，而無需安排會議。

隨著公司規模的擴大，他們通常會放慢速度，並變得更有效率。需要更多的錢、更多的人和更多的時間來完成任何事情。協調方面的阻力增加了，審查制度出現了，風險容忍度降低了，團隊變得內向，而不是專注於他們的客戶。

雖然這種軌跡是自然的，但它並不是不可避免的。每一個偉大的公司，從亞馬遜到Meta再到特斯拉，都找到了與適當控制相結合的方法來保留他們的創始能量，即使他們的規模比Coinbase今天大得多。偉大的公司保持他們的叛逆心態，因為害怕隨著時間的推移變得自滿和不相關。

這就是為什麼我們專注於在Coinbase推動更多的效率。經過18個月的年均200%的員工增長，我們的許多內部工具和組織原則已經開始變得緊張或崩潰。因此，我們一直在深入研究，以確定我們需要做出的一系列改變，以幫助我們在這個新的規模下取得成功。

第一步是大幅放緩我們的增長，並作出艱難的決定，減少我們現有團隊的規模，我們在上個月宣佈了這一決定。在未來，我們將繼續尋找使Coinbase更有效率的方法，並回到使我們成功的心態和方法。我相信，這些步驟將帶領我們前進。

把決策推給單執行緒的DRIs
我們使用DRI（直接負責的個人）來幫助我們更快地執行。DRIs平衡來自團隊的投入，並及時做出明確的決定。

但現在我們是一個擁有許多產品的大公司，而不是一個產品，我們需要調整我們的決策方式--將大多數決策推到組織中，消除瓶頸，並授權給我們的產品負責人。

DRI在不確定或不想承擔風險的情況下，往往會把決策推到產業鏈上。有時，他們害怕在決策不順利的情況下被解僱。這就是為什麼在可能的情況下，我們越來越關注識別 "單執行緒 "的DRI。單執行緒是科技界的行話，簡單地說就是隻專注於一個領域。單執行緒DRI是最高階別的人，其唯一的工作是執行一個特定的產品或倡議，這通常是一個產品管理或工程領導。如果他們是多個領域的DRI，他們就不能成為單執行緒DRI。

這可能意味著不是每個決定都是完美的。但是，如果我們能夠擴大我們的影響，並授權給更接近產品和更接近客戶的主題專家，那就沒問題。

讓產品負責人瞭解他們的損益情況
我們的每個產品都有資金雄厚的競爭對手，他們都是專門的公司。我們相信，正確的競爭方式是激勵我們的產品負責人也像獨立的公司一樣經營他們的產品。公司必須在一些合理的時間範圍內實現盈利性增長。隨著時間的推移，我們將能夠讓產品負責人直接瞭解他們的損益情況，這樣他們就可以使他們的產品朝著正的利潤率發展，並圍繞投資方向做出更好的決定，而在執行層面，我們將繼續關注綜合業績。

利用共享服務來減少重複工作
雖然產品負責人可以獨立運作，但各產品之間往往有共同的要素。我們有圍繞客戶如何入職、管理他們的賬戶、儲存加密貨幣、增加支付方式、交易加密貨幣等的共享服務。如果做錯了，共享服務會拖慢產品團隊的速度並使其感到沮喪。但是，當它們運作良好時，它們可以在產品之間創造驚人的協同作用，以及更深入的產品整合。

產品團隊不應該被要求使用一個半生不熟的共享服務。但是一旦共享服務成熟，所有的產品都可能被要求使用它。我們發現，在開始共享服務時，考慮到一個主要的產品，往往會有幫助。當我們發現我們正在重複工作或在我們的產品中創造不一致的使用者體驗時，服務就需要升級為任何產品都能利用的明確的解耦服務。

將團隊組織成小的單元
小團隊更有效率。這就是為什麼要給團隊設定一個最大的規模，這樣他們就不會發展得太大，速度就會變慢。

我們正在開始部署一個新的概念，我們稱之為 "Pod"，以圍繞一個團隊的適當規模建立更多的結構。在每個產品中，我們將定義小於10人的Pod，在一個特定的功能或領域工作。如果一個Pod的人數超過了10人，那麼就應該把它一分為二，給每個人分配一個更具體的目標或重點。豆莢也需要有一個重點，以及一個與公司整體指標相聯絡的北極星指標。

交付產品而不是幻燈片
在成長中的公司裡，產品和工程團隊有一種危險，即開始提供優秀的幻燈片而不是優秀的產品。我們可能很想 "管理好"，覺得會議開得很好，向上級展示了漂亮的幻燈片。但是，我們的客戶從來沒有看到我們建立的幻燈片。他們只看到產品。

因此，我們正在嘗試在產品和工程審查中禁止使用幻燈片。你可以不使用幻燈片，而是展示。

  • 有你的指標的儀表盤--希望你的團隊反正至少每週都在看這個儀表盤
  • Figma模擬圖
  • 但最重要的是....，展示產品本身並現場使用它！


包括一頁議程來捕捉行動專案，或連結到任何預讀檔案，如技術設計檔案，都是可以的。但在產品和工程審查中，對時間的最佳利用是分享你的螢幕，並在移動或網路上走過實際的產品。它可以是生產版本，也可以是暫存版本。重要的是親身體驗產品，看看客戶看到了什麼（或即將看到什麼），並使其變得更好。

當我們這樣做的時候，我們應該避免花太多時間在會議上談論什麼是順利的。我們可以在預讀中分享進展順利的地方，並花點時間來慶祝，但會議的大部分時間應該集中在進展不順利的地方，這樣我們才能改進產品。

這一點怎麼強調都不為過。在公司內部，有很多事情感覺像是在工作，但最終並沒有改善客戶體驗--從市場週期和負面新聞，到政策努力、內部政治/鬧劇、職稱和薪酬。我們有專注於這些領域的團隊，這樣公司的絕大多數人（80%以上）就可以繼續專注於與客戶交談，打造更好的產品。

以API代替會議
規模較大的公司也會因為圍繞優先順序和功能請求的無休止的會議而變得緩慢。我們需要轉向一種模式，即所有產品和工程團隊（不僅僅是共享服務）釋出API，以便其他團隊可以從他們正在構建的東西中受益，而不需要安排會議。換句話說，他們需要將他們的服務產品化，並允許其他團隊以自我服務的方式使用它們。

這就要求我們採用一個內部API目錄，Coinbase的任何工程師都可以透過瀏覽來找到合適的服務。沒有這個，任何工程師都很難知道一個API是否存在，從而導致重複工作。所有的服務都需要使用 "鋪設好的道路 "進行架構，這意味著認證、日誌、儀器等的庫和語言要一致。這些API中有許多也將在Coinbase雲中為外部客戶浮出水面，使其更加強大。

保持叛逆的心態
歸根結底，這很大程度上歸結為在公司內部保留創始人的心態，像業主一樣行事。大多數公司一開始都是反體制的，尋求糾正世界上的一些錯誤。但隨著他們越來越大，越來越成功，他們開始成為新的機構。他們變得自滿，覺得自己已經贏了，於是官僚主義就開始了。

在Coinbase，我們的價值觀之一是可重複的創新，這意味著我們總是想推動前沿的發展。我們採用70/20/10的資源分配模式，將70%的資源投入到我們的核心業務中，20%投入到戰略工作中，我們還確保10%的資源始終用於雄心勃勃的新賭注。而且我們總是試圖製造最值得信賴和最容易使用的產品，這樣我們就可以把10億人帶入加密貨幣。這是完成我們增加世界經濟自由的使命的最好方式。

結語
Coinbase的成功一直根植於以創業者心態高效運作的能力。現在，當我們適應新的規模時，我們需要回到使我們成功的事情上--推動更多的效率，並擺脫可能悄悄進入更大公司的自滿情緒。我們需要授權我們的領導人做出決策，並授權我們的團隊向客戶提供優秀的產品。這並不容易，我們將需要不斷調整。但我們已經走到了這一步，我相信，如果我們現在做出明智的決定，這將只是一個開始。

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