微盛 0 到百萬級的雙域迴圈增長公式

隨著疫情的爆發，以及企業微信的廣泛使用，更多的客戶有此需求，微盛也自然在 SCRM 產品上投入更多。透過微盛，也能分析這兩年 SCRM 的火熱原因？

從企業外部環境來看，大致經歷過幾個階段的增長。

2000 年初，隨著網際網路技術的興起，企業逐步通過線上廣告來獲取流量，從而出現了網際網路流量紅利，也出現了一些 CRM 系統，幫助企業管理銷售對客戶的跟進；

2010 年，隨著移動網際網路的發展，企業進入移動網際網路流量紅利時代，隨之社交媒體快速發展，尤其是微信的出現，基本實現了全民線上社交。社交營銷變得活躍，出現私域流量概念，甚至產生了群控工具；

2018 年，企業微信釋出微信互通功能，用以承載企業員工與其他客戶之間的連線；

2019 年開始，企業微信 SCRM 開始萌芽；

2020 年前後，一個明顯趨勢是企業的流量紅利時代結束，企業平均獲客成本增高，一般企業難以承受。疫情之後，企業微信呈現爆發式增長，基於企業微信的私域運營成為很多企業數字化轉型的關鍵陣地，實現“公域+私域”線上線下“雙線運營”，成為品牌業務的增長關鍵。

從企業內部來看，過去兩年，在疫情、經濟下行的大氣候下，市場與社會充滿不確定性。企業不僅要面對多變的市場和客戶需求，同時還要接受同質化商業模式和渠道的激烈競爭。

簡而言之，當前市場已由單一渠道獲客、單一方式運營、紅利充足轉變為多渠道、多平臺、多觸點、低紅利的精細化運營模式。只有及時擁抱市場變化的企業，經營好每一位客戶，才能獲得持續增長。這能夠看到一個明顯趨勢，企業不是在做私域，就是在做私域的路上。

2.“公域+私域”雙域迴圈增長模式

私域的本質是什麼？私域和公域的關係是什麼？私域是從“以商品和渠道為中心”轉型為“以運營和消費者為中心”，通過深度挖掘客戶需求，以體系化、數字化方法，解決企業全價值鏈業務上的問題，實現客戶價值最大化。

第一層本質：SCRM 是私域場的運營工具。

公域包含線下商超百貨或者線上平臺，用零售行業的說法即人貨場，公域看作場負責吸引使用者，將流量導給商家。商家負責承接和轉化流量變現。公域甚至承載諸如營銷支付、倉儲物流等業務，商家經營門檻變低，繳納的流量費卻逐步提高。

這會出現私域商家因不想浪費高流量，因此通過讓客戶辦理會員、關注公眾號、新增企業微信等方式，不斷沉澱私域使用者。私域也逐漸變成商家自管理的線上場，但線上場無人提供經營場所工具，基於此，SCRM 成為私域場的運營工具。

第二層本質：SCRM 是面向雙域迴圈的運營工具。

私域場如何去建立？私域場的建立很大程度上來源於公域，這是公域和私域的第一個連線；許多商家會把公域使用者轉化為私域使用者，並且不只停留線上上私域，而是會把線上客戶運營到線下消費，如服裝門店、餐飲旅遊等，這是公域和私域的第二個連線，公域加私域的雙域迴圈模式。

第三層本質：支撐企業、服務企業，實現業務增長。

增長是企業經營的生命之源，私域使用者是企業立足之本。面對不確定的未來，企業要建立可持續的私域運營增長體系，參考零售行業，微盛構建了雙域迴圈增長公式。即：業務增長=使用者增長*活躍增長*轉化增長*客戶價值增長

要實現業務增長，上述四項要素至關重要。在四股力量的共同作用下，企業才能獲得持續增長。但要注意以下問題：

（1）使用者增長不等於購買流量

在網際網路發展的幾十年時間裡，企業只要肯投資購買廣告就能獲取使用者，也因此獲得大量紅利。但同時也讓企業產生路徑依賴，集中在一個渠道里爭搶使用者。當前人口紅利已見頂，獲客成本不斷提高，小微企業購買能力差，大企業也難成規模。再依靠簡單購買使用者的方式，已經很難獲得持續健康的使用者增長。

面對此種情況的新機會點是，大多數企業雖然線上使用者有限，但線下使用者卻一直存在，將線下使用者線上化，通過審視自我，找到更加多元的渠道，來通過線上線下融合方式賦能獲客增長。

使用者增長的本質是把線上線下流量變成私域流量，不只是購買流量，而是覆蓋客戶接觸的全部方式和渠道。包括增加導購服務、直接拉群運營等多種場景。一些高客單價行業客戶不習慣直接新增好友，可以先通過客服方式進行諮詢，初步確定意向後再新增好友。

每家企業或多或少都沉澱出線下客戶或者存量會員，應通過新增至私域進行持續地運營和服務。種子客戶可能會推薦產品和服務，應將這些寶貴客戶加以識別，並提供裂變工具來幫助拉新。所以，在引流獲客場景，產品的重點應該是思考如何去滿足全渠道的拉新覆蓋。

（2）活躍增長不等於衝活動

不少產品雖然註冊使用者多，但使用率並不高。大部分企業在做使用者活躍時，最常用的方式就是集中在一個時間段內開展活動，短期內將資料拉高，但隨著活動結束活躍度迅速下降。而把過客變成真正有價值的客戶，讓其樂於使用產品，才會得以留存。

想持續促進使用者活躍增長，需要在日常接觸使用者的每一個觸點上精耕細作，從短期“發大招”變成日常“頻澆水”，這樣才能拉近品牌方與客戶之間的聯絡。使用者留在私域後，要思考如何與使用者進一步產生互動，讓其熟悉、瞭解和接納產品。

我也觀察我們的銷售是如何啟用客戶。他們在與客戶接觸前期，會與客戶進行線上線下的交流溝通，瞭解客戶企業的基本業務情況，便於進一步針對性地介紹產品，也是不斷挖掘客戶需求和意願的方式。

對處在猶豫階段的客戶，銷售會上門拜訪或者邀請其觀看直播，傳送相似客戶的行業案例。同時，產品經理會研究市場銷售、客戶成功以及與客戶接觸的場景，從而抽象出與客戶高效率溝通的功能。

面對客戶啟用的三種方式：優質的內容、活動、和服務。尤其是優質的內容，在內容爆炸時代，相似的、低劣的內容只會引起使用者反感。而如果產品能夠幫助企業提升內容質量，就一定會獲得喜愛。

（3）轉化增長不等於搞促銷

銷售為提高銷量，會利用促銷拉高轉化。但促銷對於品牌而言，某種程度上是一種消耗。一旦使用者認為商品頻繁促銷，就很難鼓勵他日常消費。所以，最好拉動使用者轉化的方式是識別出消費關鍵點進行精準觸達，關鍵在於對客戶線索的高效管理。

微盛也曾在 SCRM 的功能擴充上陷入糾結，考慮是否要特別注重銷售過程管理。對於教培、醫美這類行業客戶的決策週期較長，銷售轉化過程環節較多，提升轉化率需要客戶生命週期管理功能，所以最終選擇擴充此項功能，來重點支撐中腰部企業的銷售過程，避免產品太過複雜。

而對於產品如何做出差異性？這個原則我認為是獨立思考。我們的 SCRM 是基於企業微信，而且企業微信本質是一個社交關係鏈，銷售過程管理和關係鏈緊密結合，也是產品的核心差異點。

以連鎖門店為例，企微管家的任務功能，能夠支撐運營人員為一線導購建立不同的營銷活動。每個活動針對不同的客戶推薦適合商品海報和購買連結，導購收到手機的任務推送後，通過一鍵轉發完成任務。總部運營人員也能在手機上看到每個導購的轉發情況，以及客戶開啟商品連結的資料統計。這樣一個簡單的任務協作功能，大大提高一線人員的營銷活動完成率。

所以客戶的轉化本質上是一個漏斗。要想提升客戶的轉化，首先，要對客戶的意向度進行洞察和區分，分析出客戶畫像並打上不同標籤。

其次，針對不同型別、不同意向階段的客戶，制定差異化營銷 SOP ，幫助一線銷售和導購完成客戶內容營銷活動匹配，推動一線人員執行。

最後，員工商城可以讓交易路徑變短、交易速度變快，統計好每個員工的分銷業績，從而實現更好地激勵。

在轉化場景下，產品要思考的是，如何滿足總部和一線協同精細化營銷客戶的閉環需求，特別是提升一線人員執行效率的需求。

（4）客戶價值增長不等於提價格

企業總是希望使用者能夠創造更多價值，但一旦使用者形成消費習慣後，立刻提升價格。盲目漲價短期看似乎獲利，但容易引起使用者反感，最終導致使用者流失。若企業能夠圍繞客戶全生命週期，及時瞭解不同客戶不同階段的需求，並且持續高效地與客戶保持互動，客戶價值也必將得到提升。

當下市場，已經從只看短期的 GMV 到注重提升更長期的 CLV，這既是企業經營的必然選擇，也是對企業經營能力提出的更高要求，需要利用強大的客戶資料系統來作為保障。

對於私域運營，即便是行業頭部的知名企業，有時也無從知曉該如何更好地落地，所以需要更具體的運營服務。

一個關鍵點在於，私域運營會涉及到企業不同業務部門的協同與配合，需要總部整體輸出內容及策劃，一線人員來執行和服務，這為實現客戶價值增長提供了機會。

客戶成功團隊持續地與客戶進行溝通，提供專業意見以推進客戶更好地使用產品，為企業帶來 CLV 的持續提升。所以企業在做產品時，還可以為客戶提供更多增值服務。

1. 產品框架的穩定。穩定的產品框架，不僅能夠降低使用者使用難度，還能減少團隊間的協作成本，更重要是能夠更快速地支援產品持續穩定迭代。追求穩定的產品框架，需要產品團隊深入思考每一個細節和模組定位，並且在產品迭代的過程中反覆進行修正和優化。這裡無捷徑可言，只有努力去做。

2. 產品創新。做產品創新很難，正因為難，所以必須做；做產品創新又不難，關鍵要深入足夠細節，在細節中尋找創新靈感。

3. 使用者價值。第一層含義：企業最大的群體是一線員工，讓他們擁有好的工具，是 SCRM 產品的最關鍵點；第二層含義：幫助員工節約時間，快速找到高意向客戶，加速轉化最有可能成交的客戶，並按照活躍時間進行排序，選擇對客戶最有價值的產品方案，讓其追求極致體驗。

後流量時代，整體市場正轉入“存量競爭”，企業對使用者的精細化運營已是大勢所趨。面對越來越“挑剔”的使用者，只有將體驗和服務雙重環節都做好的產品，才能真正贏得使用者。對於個人而言，做一款好的產品能夠讓自身擁有成就感；對於產品團隊而言，持續不斷地追求產品極致，能夠在私域運營雙域迴圈的賽道上，切實幫助企業持續獲得增長的基礎和條件。