引言
近期，巴薩官方宣佈Spotify將成為俱樂部球衣贊助商，為期四年。據巴薩官網釋出的訊息，此前該俱樂部和Spotify公司談妥的贊助協議，將通過4月3日舉行的巴薩會員線上大會上確認。根據巴薩和Spotify公司的協議，Spotify將在未來12年內，為巴薩提供至少4.35億歐元的贊助。此外，Spotify還冠名巴薩主場，球場將更名為Spotify坎諾普，這也是巴薩隊首次。在Spotify構想的合作願景裡，音樂和足球將連線起一個巨大的、全球性的社群，建立藝術家和球迷互動的新平臺。
圖：巴塞羅那足球俱樂部與Spotify達成贊助協議
這個全球最大的音樂流媒體似乎正在通過不斷擴張商業版圖來彰顯其巨大的野心，但它的成長經歷並非一帆風順，尤其是在今年。Spotify（紐約證券交易所程式碼：SPOT）的股票迄今為止經歷了坎球隊坷的一年，它今年以234美元的價格進入，此後一直在下降，自1月份以來下跌了40%。
由於缺乏娛樂，很多人在封鎖期間花了幾個小時在流媒體服務上，而作為音樂流媒體界王者的Spotify在大流行期間因此擁有了巨大的人氣和眾多使用者。
隨之而來的是高階訂閱的增加、頂線增長，但隨著大流行的影響消退，人們逐漸回到正常生活和工作節奏中去，SPOT股票開始跌跌撞撞。與其他幾家公司一樣，Spotify報告稱每月活躍使用者增長緩慢，這對該股的表現產生了影響。此外，其獨家簽約的播客主羅根也因為近期散播有關疫情訊息的不實言論而將SPOT再次推向風暴中心。
在音樂流媒體領域雄霸一方的Spotify想靠大力發展播客來取得更多盈利，其野望可否實現？本文將回溯Spotify的成長故事，剖析其商業模式並試圖分析其未來發展的利與弊。所以文章主要由四部分組成：
- Spotify的成長故事：一個技術男的逆襲
- Spotify的業務模式：廣告和付費訂閱構成的兩大盈利支柱
- Spotify的管理文化：自驅靈活，小而精悍
- Spotify未來發展一探：啟用新要素後，使用者與監管能否平衡？
目錄
Spotify的成長故事
博弈剛剛開始 | 被迫相容付費模式
Spotify的業務模式
付費訂閱與廣告 | 精準定位使用者 | 進軍播客
Spotify的管理文化
自驅靈活 小而精悍
Spotify未來發展一探
播客野望 | 新支付體系 | 成也播客 敗也播客
01 成長故事：技術男的逆襲
- 博弈剛剛開始
Spotify的創始人丹尼爾·埃克（Daniel Ek）出生於1983年2月，瑞典人。瑞典在歐洲可以算一個神奇的國度，其擁有濃厚的音樂氛圍，也擁有很好企業創業土壤，例如傳統企業宜家IKEA，愛立信等，汽車沃爾沃等，高科技新型領域則有視訊社交平臺Skype等。Daneil正是出生在這樣一個國度，其從中學開始就接觸電腦和程式設計，雖然他沒有成為那個時代的最佳碼農，但他總能基於電腦想出新主意，並擁有驚人的協作能力，激勵他人一同完成專案。
Daniel是大學輟學生，起初他進入了線上營銷行業，併成為一家叫Stardoll公司的CTO。2006年，Daneil將之前創業一家Advertigo公司以120萬美元，賣給了Traderdoubler，獲得第一桶金。而這家公司正是Spotify另外一位聯合創始人Martin Lorentzon創立的公司，其通過此次IPO獲得了1200萬美元回報。2006年，Spotify的想法來源於當時瑞典知名的盜版檔案分享平臺 The Pirated Bay，其使用P2P技術實現檔案實時傳輸。Daniel想把這項技術應用到音視訊領域，打造一個廣告支援的免費流媒體服務。
但與其他平臺不同的是，Spotify一開始就以推行正版為己任，而這一策略毫無疑問在初始發展期給它帶來很大的阻力，而這一阻力正是來源於音樂行業的幾大唱片公司巨頭（後文會提到SPOT和唱片公司的博弈之旅）。但也正是這種策略使得它能夠可持續發展。2007年春天，Spotify拿到了試執行版權許可，並正式上線了beta版本。
2000-2010是音樂行業悲情10年，除了蘋果的iTune實現部分正版單曲銷售外，盜版音樂幾乎將傳統唱片公司以CD銷售為核心商業模式瓦解。最初，Daniel覺得Spotify估計用6個月的時間能談下版權，並將5%左右公司收入分成給唱片公司即可。結果證明，他實在是太天真了，關於版權的細節（比如線性和非線性版權），Daniel就學習了很久，而跟接近形成“聯盟”的四大唱片公司（當時EMI還是獨立的）談判才是真正魔鬼階段開始，談判過程開始後，其便成為Daniel最核心的工作。
- 被迫相容付費模式
Spotify最初想法是做廣告，使用者免費使用所有功能，然後給唱片公司分成。然而，唱片公司想要的是按單次播放付費，以環球（UMG）為例，其要求每次播放0.5-1美分的播放費用。另外，唱片公司明確反對Spotify全免費的商業模式，為此Daniel不得不妥協增加了付費訂閱模式。到2008年7月，與唱片公司談判仍然處於艱難階段，Daneil意識到統一拿下全球版權不現實，他選擇退而求其次拿下了北歐以及幾個歐洲國家的版權。隨即，Spotify正式在瑞典、法國、英國和西班牙等歐洲國家上線，公司的業務正式起步。同年8月，Spotify趕在金融危機前完成了1200萬美元融資，估值8600萬美元。唱片公司得知此事後開始變卦，向Spotify要更苛刻的版權條款。
為啥唱片公司這麼強勢？因為三大巨頭佔了美國近70%市場份額。這就是Spotify一直被詬病的核心原因——上游太強勢，發展空間受限。實際上，Spotify跟幾大唱片公司的版權條款是非常不對等，雖然明面上看起來它有30%毛利（55%給唱片公司，15%給詞曲發行公司），但實際上唱片公司有保底條款，版權金要提前支付，而且三大版權公司還分別要了當時17個點的股份。因此，成立最初幾年，Spotify的毛利都是負的，後面隨著規模效應增強才有所改善。
接下來，他們瞄準了另一個更大的市場—美國。美國市場是一個比歐洲難啃的多的市場，根基在歐洲的Spotify，完全不熟悉這一全新市場，兩位創始人在歐洲以外籍籍無名，但幸好他們找來了開啟美國市場的領路人—Sean Parker，他曾經創辦了著名盜版音樂軟體Napster，但他更有名的身份是Facebook的投資人。
Sean Parker進入了Spotify的董事會，幫助他們開啟美國市場，包括與Facebook進行合作。與當時飛速發展的Facebook的合作，讓Spotify具備了社交的屬性，通過社交的力量，這一當時在美國還幾乎沒有存在感的公司，已經俘獲了第一批忠實的美國使用者。
2011年，Ek三分之一的時間在談判的路上，他的旅行軌跡幾乎在地球上畫出一個三角形：歐洲，紐約和加利福尼亞。要徹底打入美國市場，意味著他要從一名程式設計師轉變為佈道者，擴大Spotify的知名度，獲得更多的唱片公司合約、藝人合約以及更多的第三方合作者的參與。
好在此時的Spotify，已經獲得了歐洲以外更多國際資金的支援，這些資金來自香港富豪李嘉誠、Facebook早期投資人Sean Parker、矽谷知名投資人Peter Thiel。此外，矽谷一線風投，包括DST、Accel和KPCB紛紛參與進來，他們總共投入了1億美元，讓Sptify的估值來到了10億美元。
為了拉攏更多的唱片公司合作，Ek與最大的音樂廠牌華納、環球、EMI和索尼進行版權合作時，還出讓了部分股權，畢竟在合作最初，廠牌佔有絕對的談判話語權。不過，獲得這些音樂版權的代價高昂，Spotify在2021年向音樂版權方（詞曲版權方和錄音版權方）支付了共計70億美元，佔行業總收入的近25%。相比2020年的超50億美元增加了約20億美元。
02 商業模式：不給錢就聽廣告
- 多種多樣的付費訂閱模式覆蓋各類使用者
Spotify可以簡單地定義為按需流式音訊播放軟體，即根據精細的演算法為使用者匹配更準確的音樂聆聽選擇，其業務的本質可以概括為流媒體音訊點播。
Spotify的商業模式是典型的免費增值（freemium）業務模式，它的主要收入來源有兩個：付費訂閱和廣告。不過與大多數免費增值服務以廣告為重點不同，付費訂閱是 Spotify更主要的收入來源，付費使用者將享受到無廣告，更高位元速率（320 kbps）的音樂和下載快取等服務。
圖：Spotify的收入細分
Spotify提供的三種不同訂閱型別是：
Spotify免費版：這是三種訂閱中最基礎的，免費版使用者還是可以享受到Spotify曲庫的所有音樂內容，但是他們不能享受到更高的音質，也不能把自己喜歡的音樂下載儲存，同時還要被大量的廣告干擾。
Spotify Premium：Spotify Premium是它主流的付費訂閱服務，售價為每月9.99美元。使用者可以按需播放任何型別的歌曲，搜尋新音樂，搜尋和收藏播放列表，分享音樂和播放列表，收聽Spotify的廣播功能選擇的曲目，以及建立和編輯播放列表。使用者還能享受到高位元速率（320 kbps）的音樂並且把自己喜歡的音樂下載快取。當然，這個版本沒有廣告。
Spotify Family：Spotify Family是Premium的家庭版本，售價為每月14.99美元，於2014年10月推出，最初它可以讓5個家庭成員共享Premium訂閱，2016年5月，分享成員限制提升到6個。儘管是共享版本，每個家庭成員卻都有自己的賬戶，並且能夠擁有個人化的音樂庫，包括播放列表、專輯和單曲。
除了以上兩種付費訂閱方式外，Spotify還在2014年3月推出了針對學生的Premium訂閱，只要在美國的任何一所大學註冊的學生都能以一半的價格享受完整的Premium訂閱功能。這種優惠後來也擴充套件到了其他國家。
此外，Spotify的訂閱價格因地區而異。Spotify會調整其付費訂閱價格，以確保無論在何處運營，使用者都能負擔得起，從而極大提高使用者的粘性。
圖：Spotify在美國提供的付費訂閱模式
例如，在美國，SPOT推出了個人賬戶、雙人賬戶、家庭賬戶和學生賬戶四種訂閱方案。直到今年，Spotify提高了在美的訂閱價格，這是其自2011年在美國推出以來，首次上調訂閱價格（歐洲最近也出現了價格上漲）。而相較於在已開發國家提價，在孟加拉國等新興市場，智慧手機和網際網路普及率以及購買力遠遠落後於發達市場，Spotify甚至提出了每日（約12美分/天）或每週（約42美分/周）的付費方案。鑑於借記卡/信用卡在孟加拉國等市場的滲透率非常低（孟加拉國的百分比低於中個位數），Spotify已與當地電信運營商合作，允許其使用者購買預付費Spotify premium訂閱計劃。
- 抓住使用者的需求與定位
不過說起來，Spotify的付費特權並不多，但其依然能保持超高的市佔率和付費率。這與其定位相關。Spotify之前，iTunes佔據了美國數字音樂69%的市場，使用者要聽歌需要支付99美分購買一首數字音樂歌曲並在iPod上收聽。
Spotify創始人堅信免費音樂絕對比付費音樂更有吸引力。於是Spotify找唱片公司拿到授權，為使用者提供免費的音樂庫，只要使用者可以接受收聽廣告，並支付每個月10美元成為付費使用者，系統就會為使用者推送他們喜歡的音樂，隨意“暢聽”。這對當時的許多使用者來說非常划算。
而Spotify之所以能得到如此迅速的發展，除了其抓住免費聽歌這一機會外，最重要的在於其歌曲推薦機制，讓使用者“欲罷不能”。從產品誕生之初，Spotify就有與使用者連線的功能，使用者可以通過網站工具與朋友分享自己最近聽的歌曲。而Spotify則通過技術，大資料識別什麼是使用者喜歡的，什麼是使用者不喜歡的；利用網路爬蟲抓取相關的音樂文章和討論內容，通過提取關鍵詞作為音樂的標籤，然後通過機器學習演算法分析音樂音訊訊號，分析資料形成每週的個性化推薦榜單，從而推薦更契合使用者品味的歌曲。
根據使用者對歌曲的喜愛程度發現使用者的喜好，通過複雜的運算，為使用者推薦沒聽過的音樂，讓產品為使用者帶來驚喜，讓使用者找不到理由拒絕付費。某種程度上，這與抖音的演算法類似。
圖：Spotify“每週發現”的生成軌跡
- 廣告商的需求盡覆蓋
再說說其營收的另一壁江山——廣告。Spotify的廣告主要可分為三大類：音訊廣告、視訊廣告和網頁廣告。它們可以在不同的場景下滿足廣告商不同的需求。
Spotify會向使用者播放音訊廣告，它一般出現在歌曲與歌曲的間隔，約15分鐘播放一次，時長30秒。這類廣告可以根據使用者的使用習慣和喜好進行個性化的推薦。
Spotify的視訊廣告分為兩種，一種為“Sponsored Sessions”，它鼓勵免費使用者觀看一段視訊廣告，之後他們能夠享受30分鐘的無廣告播放時間（音訊廣告每隔15分鐘播放一次）。另一種是“Video Takeover”，它類似於音訊廣告的形式，在使用者播放歌曲的間隔進行播放和展示。
Spotify的網頁廣告有多種形式，像首頁廣告、播放器底部廣告、音樂排行榜頁面的廣告、返回播放頁時顯示的廣告都較為傳統，也是其他音訊、視訊流媒體運營商常用的方法。
- 大舉進軍播客領域
而經過十幾年的發展，音樂軟體的體驗同質化嚴重，而音樂內容的製作和發行方式，又決定了 Spotify 很難從“獨佔內容”突圍。2019 年 2 月，經歷長達 13 年的虧損，Spotify 終於首次實現了盈利。在收穫了超過 1 億付費訂閱使用者之後，Spotify 終於要開始挖自己的護城河了，而它雄心壯志的第一步，就是播客。
Daniel Ek還表示：我們相信，隨著時間的推移，超過20%的Spotify收聽內容將是非音樂內容，我們也相信，這個機會將從播客開始。
相比音樂，播客內容產出效率要高出不止數十倍，聽眾的注意力也更集中。大部分藝術家可能兩三年才會出一張時長一小時左右的專輯，但播客作者每年創作的內容可以輕鬆達到幾十甚至數百小時，且更新頻率穩定。大部分普通人每年可能會聽來自幾十個不同的藝術家的上百首歌，相對應的，大部分播客聽眾訂閱並常聽的播客節目不會超過 10 個。這給“獨佔”提供了土壤。
圖：全世界播客使用者增長趨勢
03 自驅靈活的管理文化
敏捷性對於一個企業至關重要，而SPOT堪稱大型敏捷公司的典範，它主要採取混合式管理法。它的管理一致仰賴“部落”（Tribe）、“小隊”（Squad）、“分會”（Chapter）和“行會”（guild）等組織形式。
圖：Spotify的管理模式
就像大部分成長型企業，Spotify 具備有力的願景：“享受無處不在的音樂時光”，讓個別部落和小隊據此統合協調他們的活動。尤其是在科技驅動的企業，這麼做可以在短時間裡提升員工的卓越水準。
在 Spotify，員工以部落編制。一個部落有多達 100 名員工，負責共同的產品組合或顧客區隔，組織方式取決於相互依存性，並儘可能簡單。所謂的小隊在個別部落裡形成，負責單一問題陳述。小隊的行動自主，並自我組織。小隊由來自不同領域的專家組成，各人執行不同的工作。每個小隊都有清楚的使命；在 Spotify 所謂的使命，可能是改良支付方式或搜尋功能，或是像“電臺”的功能。小隊自己建構自己的故事，並負責產品的上市。
此外，個別分會則確保技術層面的交流。由此形成各有技能的社群，同時通常由一位線上主管監督。行會構成的基礎則是共同利益。舉例來說，利益群體以一項技術或市場議題為中心而形成後，接著展開橫跨部落的行動。例如，行會要處理的問題或許是區塊鏈技術，並討論它在明日音樂世界的運用前景。
依靠這樣層層有序的管理模式，SPOT便能儘可能通過激發員工自主性，從而提高運營效率，並且能避免形成容易走向僵化的等級制度，不斷增強創新的活力。
04 播客紅利下的監管平衡
- 在播客領域一顯身手
而如今擁有 1.3 億付費使用者，在流媒體音樂市場遙遙領先的Spotify，決定全力押注播客。它的商業擴張之路首先從其他提供播客的友商搶奪市場開始——挖走紅人併購買獨家內容。
2020年5 月 19 日，Spotify 與美國最火的播客主播 Joe Rogan 達成了一項合約，後者將在 Spotify 上獨家釋出自己的播客節目，主要包括一檔在 YouTube 上有著近 850 萬訂閱量的熱門播客——The Joe Regan Experience。據《華爾街日報》報導，Spotify 將為這份合約付出超過 1 億美元。而這僅僅只是 Spotify 播客版圖擴張計劃的一小步。
圖：JRE成為Spotify首檔火爆獨家原創播客節目
Spotify 在播客領域的勃勃雄心，不只體現在購買獨家內容上。
2019年，它還收購了一家播客剪輯製作軟體 Anchor，試圖控制播客從製作到釋出的整個流程。更重要的是，Spotify 還掌握著旗下 1.3 億使用者的偏好資料，利用這些資料，配合播客節目銷售廣告，或繼續挖掘更多付費服務，這將是 Spotify 更大的野望。
圖：Spotify曾經合作過的一些第三方製作軟體
之後，Spotify又加大火力，宣佈將把幾位名人加入其播客陣容，包括前總統巴拉克·奧巴馬、布魯斯·斯普林斯汀、艾娃·杜威內和羅素兄弟。它還發布了奧巴馬伕婦的Higher Ground Production公司的最新播客，並在大會上展示了其與DC漫畫合作的首個播客。
蘋果雖然早已進入播客領域多年，但它的做法非常保守，僅僅將播客當作一個軟體產品而不是“業務”。Spotify 在這個領域的加速發展，可能會讓蘋果也開始對播客做更多思考。
由此，Spotify 正在成長為一個龐大的“聲音內容平臺”。隨著曲目數量指數級地不斷增長，Spotify有機會利用其平臺上的資料，演算出其獨有的使用者畫像和推薦內容。這對其播客領域的競爭對手來說，是一個巨大的優勢點。但它的任務不再只是做大使用者規模，更在於如何擴充業務，建立起產品壁壘，提供更豐富、完善的體驗，挖掘更大的使用者價值。與 Joe Rogan 合作的訊息放出後，Spotify 股價持續走高，在一週內上漲了 17%，已接近歷史最高點。
播客以其親密性和真實感，在疫情下的流媒體產業裡蓬勃發展。最重要的是，如今網際網路時代，播客似乎在搶佔使用者的螢幕時間上更能獨自美麗——使用者不需要長時間盯著螢幕就能使用播客（同時還能兼顧其他事情），彷彿和過去開啟收音機一樣方便。隨著傳統廣播電視電影的陸續迴歸，播客要做的就是找準市場定位，抓住目標觀眾和客戶，才能繼續保有其獨特的競爭力。
- 不再單一的支付體系
當地時間週三（3月23日），谷歌宣佈，將允許Spotify在安卓平臺使用第三方支付系統。因為谷歌啟動了一項試點計劃，將允許少數開發商在應用程式中提供除谷歌支付系統以外的其他支付方式，該計劃首先從Spotify開始實施。
此次更新後，Spotify的App上將同時有兩個支付選項，即谷歌應用內購買和Spotify自有支付。Spotify在公告中表示，“兩個支付選項在App內同時存在，這將是第一次。”
對此谷歌表示：“這一試點專案將幫助我們進一步瞭解，對於不同國家的使用者以及不同規模和類別的開發者而言，使用者選擇何種支付方式適用於他們，並以何種方式發揮作用。”
谷歌稱，在Spotify自行處理的支付費用中，谷歌仍將抽取一定比例的佣金，但並未說明具體抽成比例，僅僅透露它將以韓國推出的一項政策為基礎。
韓國去年出臺了一項競爭法，要谷歌和蘋果在應用商店內開發第三方支付系統。作為回應，谷歌承諾，若使用者選擇其他支付系統，佣金費率將為11%。此前，谷歌通常向開發者抽取30%或15%的佣金費用。Spotify表示，該試點將推廣到提供SpotifyPremium的所有市場，即全球184個市場。
第三方支付系統開啟後，谷歌在支付體系中的抽成減少，SPOT的盈利有望增加，競爭優勢大大增強。
- 成也播客，敗也播客
然而，買下獨家內容也並未使SPOT一帆風順，羅根給Spotify帶來的不僅是流量和受眾，還有巨大的爭議和混亂。羅根那種無所不談的播客風格，在美國社會日益對立和割裂的情況下，在虛假資訊肆虐傳播的大背景下，也給他惹來了麻煩。
但在新冠疫情期間，各種虛假資訊在網上橫行無忌，這種“觀點自由市場”的立場就顯得尤其不合時宜，尤其是羅根這樣具有巨大影響力的頭部網紅。疫情爆發之後，羅根多次在節目上討論新冠疫情，介紹過諸多他自己從網上獲取的各種真假難辨的資訊。
他說過年輕和健康人不需要接種疫苗，說過“疫苗護照”是在走向獨裁；他自己感染新冠之後，用了網上的“民間偏方”驅蟲藥來治療，還在節目中不斷介紹。雖然他本人多次道歉收回言論，強調自己不是醫療專業人員，只是想討論一些關心的話題，但造成的影響卻是難以彌補的。
圖：羅根在IG上澄清不當言論
回望過去幾年時間，Facebook和Twitter等社交媒體因為虛假資訊與陰謀論而承受著巨大壓力，網際網路公司應該承擔的社會責任也成為了政府立法的焦點話題。但在羅根事件爆發之前，播客平臺上的各種爭議言論並不是政府與輿論關注的焦點。
看起來，Spotify和2020年的Facebook一樣，不願意自己的平臺成為“事實評判者”，不願揹負起審查內容的義務與代價，不願意對平臺上的爭議言論採取措施，不願自己背上“刪帖封號”的標籤。
但這樣的一廂情願能否貫徹到底，又會造成多少使用者的損失？若SPOT不能直面這一問題，無限制地擴張版圖帶來的可能往往是事與願違的結局。畢竟“羅根風波”已經招致社交媒體上一波反SPOT的呼聲，甚至SPOT上一些知名音樂人以下架全部作品為條件威脅SPOT封掉羅根的賬號。如果Spotify為了收入，只是象徵性地制定一些審查和監管規則，一味地袒護傳播錯誤資訊的創作者。長此以往，勢必會遭到平臺使用者和創作者的背離。
歸根結底，從一成不變的流媒體音樂網站，轉型成為內容創作的播客平臺，同樣是音訊產品，Spotify卻不一定有這樣的基因。一方面，流媒體音樂平臺的核心是音樂，而播客平臺的核心是主播，管好產品不一定能管理好人；另一方面，各自為戰的管理風格固然很誘人，但面對需要規範的播客平臺，有強力創新的團隊，不如有井然有序的制度；最後的最後，雖然選擇用類短視訊feed流來管理播客，但播客比短視訊具有更高的專一度和專業性，短視訊Feed流是否水土不服，也是個巨大的問題。
如何協調好各方的利益，維持好其系統內部良好生態，將會是SPOT接下來要面對的巨大考驗之一。
結語
自上市以來，Spotify大部分時間都處於虧損狀態（數年虧損後，據starvisionai.cn通過機器學習演算法預測，Spotify將於2022年一季度起走出虧損坑，開始實現盈利），無論是此前專注於音樂流媒體還是如今轉型到音訊流媒體，其營收幾乎都只靠付費訂閱和廣告。這樣的營收模式未免有些過於簡單，且過於依賴內容版權，難以控制成本支出。
但從Spotify最近這一系列動作來看，無論是向播客領域的大舉進軍還是app內豎屏短視訊的測試，都是在營收模式方面做出的新嘗試，只不過這些在增收上的探索與音樂本身的關係已經不再密切，而是更廣義上的音訊行業。在音訊數字化的時代背景下，Spotify一開始就把握住了時代脈搏，但展望未來，流媒體音樂市場並未一統江山（還有諸多競爭對手），且Tiktok為代表短視訊異軍突起同樣為這個行業帶來變數（位元組旗下流媒體音樂平臺Resso主打更重社交）。
不過，Evercore ISI分析師Mark Mahaney發表研報，重申Spotify（SPOT.US）“跑贏大盤”評級，目標價為300美元。該分析師表示，自Spotify IPO以來，該公司股價面臨的“最大威脅之一”是對其商業模式的擔憂，以及該公司是否有能力通過實現實質性的毛利率擴張。但該分析師預計，到2024年，預計Spotify毛利率將達到30%以上，這將比目前市場預期提前一年。如何要在競爭愈發激烈的流媒體領域拔得頭籌，實現使用者增長的同時獲得盈利，Spotify未來的行動值得拭目以待。
本文作者：MBI Deep Dives
本文編譯：自由星人&執行星人
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