商業檔案：商業論證和效益管理計劃，可以找到關於專案目標以及專案對業務目標的貢獻的相關資訊
商業論證：經批准的商業論證或類似檔案是最常用語指定專案章程的商業檔案
效益成本分析：是專案啟動時考慮專案是否值得做的分析方法
效益管理計劃：
專案效益管理計劃描述了專案實現效益的方式和時間，以及應制定的效益衡量機制。專案效益指為發起組織和專案預期受益方創造價值的行動、行為、產品、服務或成果的結果。專案生命週期早期應確定目標效益，並據此制定效益管理計劃。它描述了效益的關鍵要素，可能包括（但不限於）記錄以下內容：
- 目標效益（例如預計通過專案實施可以創造的有形價值和無形價值；財務價值體現為淨現值）；
- 戰略一致性（例如專案效益與組織業務戰略的一致程度）；
- 實現效益的時限（例如階段效益、短期效益、長期效益和持續效益）；
- 效益責任人（例如在計劃確定的整個時限內負責監督、記錄和報告已實現效益的負責人）；
- 測量指標（例如用於顯示已實現效益的直接測量值和間接測量值）；
- 假設（例如預計存在或顯而易見的因素）；
- 風險（例如實現效益的風險）。
- 制定效益管理計劃需要使用商業論證和需求評估中的資料和資訊，例如，成本效益分析資料。
在成本效益分析中已經把成本估算與專案擬實現的效益進行了比較。效益管理計劃和專案管理計劃描述了專案創造的商業價值如何能夠成為組織持續運營的一部分，包括使用的測量指標。測量指標可核實商業價值並確認專案成功與否。
回收期（PBT）： 投資額/現金流
平均回報率（ROI）：年利潤或年均利潤/投資總額
專案資訊管理系統：收集整合和傳播專案管理過程成果的工具和技術所組成的資訊系統
可交付成果：在某一過程、階段或專案完成時，必須剷除的任何獨特並可合適的產品、成果或服務能力
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績效資料：
今天干的什麼事；我完成了3個工作，這是工作績效資料。
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績效資訊：
將乾的事和計劃乾的事比較產生的資訊；這個資料與計劃比較，當前應該完成5個，只完成了3個，說明進度落後了，這是工作績效資訊。
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績效報告：
彙總各種資訊報告；每週寫彙總各種繼續資訊，寫週報，這叫工作績效報告
專案管理計劃
說明專案將如何進行、監督和控制的一份檔案。合併整合了其他各個規劃過程所輸出的所有子管理計劃和基準
基準：是工作產品經過批准的版本，只有通過正式的變更控制程式才能對其進行變更，用作比較的依據
作用：作為比較的基礎，據此考核專案執行情況好壞
本質：是特殊版本的專案計劃
批准：經高階管理和主要相關方批准
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範圍管理計劃
描述定義、指定、監督、控制和確認範圍
- 指定專案範圍說明書
- 根據詳細專案範圍說明書建立WBS
- 確定如何審批和維護範圍基準
- 正式驗收已完成的專案可交付成果
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需求管理計劃（商業分析計劃）
如何分析、記錄和管理專案和產品需求
- 如何規劃、跟蹤和報告各種需求活動
- 配置管理活動
- 需求優先順序排序過程
- 測量指標及使用這些指標的理由
- 反應哪些需求屬性將被列入跟蹤矩陣的跟蹤結構
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進度管理計劃
管理計劃組成部分；編制、監督和控制專案進度簡歷準則和明確活動
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成本管理計劃
如何規劃、安排和控制專案成本
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質量管理計劃
描述如何實施適用的政策、程式和指南以實現質量目標；描述了醒目管理團隊為實現一系列專案質量目標所需的活動和資源；專案採用的質量標準
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資源管理計劃
如何分類、分配、管理和釋放專案資源指南，為團隊管理計劃和實物資源管理計劃
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溝通管理計劃
如何規劃、結構化、執行與監督專案溝通，提高溝通的有效性
內容：
- 相關方溝通需求
- 需溝通的資訊，語言、形式、內容和詳細程度
- 上報步驟（問題升級程式）
- 釋出資訊的原因
- 通用術語表
- 釋出所需資訊、確認已收到，或作出回應（若適用）的時限和頻率
- 負責溝通相關資訊的人員
- 負責授權保密資訊釋出的人員
- 接收資訊的人員或群體，他們需要、需求和期望
- 傳遞資訊的方法或技術，如備忘錄、電子郵件、新聞稿、或社交媒體
- 為溝通活動分配的資源，時間和預算
- 隨著專案進展，專案不同階段相關方的變化，而更新與優化溝通管理計劃的方法
- 專案資訊流向圖、工作流程（包含審批程式）、報告清單和會議計劃等
- 法律法規、技術、組織政策等制約因素
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風險管理計劃
如何安排與實施風險管理活動
內容：
- 風險管理戰略
- 方法論
- 角色職責
- 資金
- 時間安排
- 風險型別
- 風險結構
- 相關方風險偏好
- 概率和影響的定義
- 概率影響矩陣
- 報告格式
- 跟蹤
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採購管理計劃
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相關方參與計劃
用於促進相關方有效參與決策和執行的策略行動；調動個人或相關方參與的特定策略或方法
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變更管理計劃
描述在整個專案期間如何正視審批和採納變更請求
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配置管理計劃
描述如何記錄和更新專案的特定資訊，以及該記錄和更新哪些資訊以保持產品、服務或成果的一致性和有效性
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專案生命週期
描述專案從開始到結束所經歷的一些列階段
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開發方法
描述產品、服務或成果的開發方法，例如：預測、迭代、敏捷或混合型模式
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管理審查
確定專案經理和有關相關方審查專案進展的時間點，以考核績效是否符合預期，或者確定是否有必要採取預防或糾正措施
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績效測量基準
經過整合的專案範圍、進度和成本計劃，用作專案執行的比較依據，以測量和管理專案績效
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範圍基準
經過批准的範圍說明書、WBS和響應的WBS詞典，只有通過正式的變更控制程式才能進行變更，它被用作比較的基礎
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專案範圍說明書
主要可交付、專案和產品範圍描述、驗收標準、假設條件制約因素、專案的除外責任
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WBS
控制賬戶=》規劃包=》工作包
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WBS詞典
針對每個WBS元件，詳細描述可交付成果、活動和進度資訊的檔案；WBS詞典對WBS提供支援
內容：
賬戶編碼標誌號
工作描述
負責的組織
進度里程碑
相關的進度活動
所需的資源
成本估算
驗收標準
技術參考檔案
協議資訊
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進度基準
是經過批准的進度模型，只有通過正式的變更控制程式才能進行變更，用作與實際結果進行比較的依據
三種表現形式：
橫道圖：概括性進度計劃
標明活動的開始於結束日期，顯示出活動的預期持續時間；相對易讀，常用語向管理層會報情況
里程碑圖：里程碑進度計劃
僅標示出主要可交付成果和關鍵外部介面的計劃開始或完成日期；可以和管理層和專案管理團隊溝通，一般在專案早起只有里程碑圖
專案進度網路圖：詳細進度計劃
顯示專案的網路邏輯，又顯示專案關鍵路徑的進度活動。純邏輯圖+邏輯橫道圖+時標邏輯圖
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成本基準
專案檔案
會影響專案管理工作，但又不屬於專案管理計劃的其他檔案
專案管理計劃主要是規劃過程組的輸出，而五大過程組的輸出中都有專案檔案
專案管理49個過程的輸出除少數非檔案類成果以及屬於專案管理計劃的內容外，都是專案檔案的組成部分
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活動屬性
每項活動具有的多重屬性，擴充對活動的描述；活動屬性隨時間演進，不斷更新和補充
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活動清單
包含專案所需的全部進度活動綜合清單；每個活動的標識及工作範圍詳述，是專案團隊成員知道需要完成什麼樣的工作；活動都有獨特的名稱
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假設日誌
記錄整個專案生命週期中的所有假設條件和制約因素
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估算依據
指出了持續時間、成本和資源估算是如何得出的，可用於計算變更時間。預算和資源的映像
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變更日誌
記錄專案過程中出現的變更。與相關方的相關方溝通這些變更及其對專案時間、成本和風險影響
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成本估算
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成本預測
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持續時間估算
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問題日誌
整個專案生命週期中，通過會遇到問題、差距、不一致或意外衝突，需要採取某些行動加以處理，確保他們得到調查和解決，以免影響專案績效
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經驗教訓登記冊
記錄專案中所獲得知識的專案檔案，用於當前專案，並列入經驗教訓知識庫
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里程碑清單
也是活動，不佔時間和資源；列出所有專案里程碑；指明每個里程碑是強制還是選擇性的
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專案日誌
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專案溝通記錄
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專案進度計劃
專案進度計劃是進度模型的輸出，展示活動之間的相互關聯，以及計劃日誌、持續時間、里程碑和所需資源
三種表現形式：
橫道圖：標明活動開始與結束日誌，顯示出活動預期持續時間；用於向管理層彙報情況
里程碑圖：僅標示出只要可交付成果和關進外部介面的計劃開始或完成日期；和管理層和專案管理團隊溝通，一般專案早期只有里程碑圖
專案進度網路圖：顯示專案網路邏輯，又顯示專案關鍵路徑上的進度活動；純邏輯圖+邏輯橫道圖+時標邏輯圖
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專案進度網路圖
表明專案進度活動之間的邏輯依賴關係圖
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專案範圍說明書
主要可交付、專案和產品範圍描述、驗收標準、假設條件制約因素、專案的除外責任
作用：表明相關方對專案範圍達成共識，團隊能開展更詳細的規劃，是評估變更或額外工作是否超出專案邊界基準
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專案團隊派工單
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質量控制測量結果
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質量測量指標
專用於描述專案或產品屬性，以及控制質量過程將如何驗證符合程度。質量測量指標的例子包括按時完成的任務的百分比、以 CPI 測量的成本績效、故障率、識別的日缺陷數量、每月總停機時間、每個程式碼行的錯誤、客戶滿意度分數，以及測試計劃所涵蓋的需求的百分比（即測試覆蓋度）。
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質量報告
可能是圖形、資料或定性檔案，其中包含的資訊可幫助其他過程和部門採取糾正措施，以實現專案質量期望
包含：
團隊上報的質量管理問題
針對過程、專案和產品的改善建議
糾正措施建議（返工、缺陷/漏洞補救、100%檢查等）
控制質量過程中發現的情況概述
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需求檔案
如何滿足於專案相關的業務需求，只有明確的（可測量、可測試）、可跟蹤、完整、互相協調，需要主要相關方願意認可的需求，才能作為基準；格式可以多種多樣。可以簡單，可以詳細
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需求跟蹤矩陣
把產品需求從其來源連線到能滿足需求的可交付成功的一種表格；提供了在專案生命週期中跟蹤需求的一種方法
有助於被批准的每項需求在專案結束時候都能交付和評估變更對專案的範圍影響
為管理產品範圍變更提供了框架
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資源需求
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風險登記冊
記錄已是被單個專案風險的詳細資訊
隨著實施定性風險分析、規劃風險應對、實施風險應對和監督風險等過程的開展，這些過程的結果也要記進風險登記冊
- 已識別風險的清單
- 潛在風險責任人
- 潛在風險應對措施清單
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風險報告
整體專案風險的資訊，提供了與變更請求有關的整體和單個專案風險的來源資訊
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進度資料
描述和控制進度計劃的資訊集合
進度計劃所使用的進度資料至少包括進度里程碑、進度活動、活動屬性，以及已知的全部假設條件與制約因素
可還包括：資源直方圖、現金流預測，以及訂購與交付進度安排
簡單說就是規劃進度過程中產生的有效資料
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進度預算
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相關方登記冊
記錄關於已識別相關方的資訊
- 身份資訊。信命、組織指望、地點、聯絡方式，以及在專案中扮演的角色
- 評估資訊。主要需求、期望、影響專案成果的錢麗，以及相關方最能影響或衝擊的專案生命週期階段
- 相關方分類。內部或外部，作永、影響、權力或利益，上級、下級、外圍或橫向，或者專案經理選擇的其他分類模型，進行分類的結果
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團隊章程
為團隊建立團隊價值觀、共識和工作指南的檔案
作用：對可接受行為確定明確的期望，減少失誤，提高生產力
討論諸如行為規範、溝通決策、會議禮儀等領域，團隊成員可以瞭解彼此重要的價值觀
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測試與評估檔案
就是測試用例
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資源分解結構
資源依據類別和型別的層級展現
類別：人力、材料哦、裝置和用品
型別：包括技能水平、等級水平或適用於專案的其他型別
有助於結合資源使用情況，組織與報告專案的進度資料
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資源日曆
表明每種具體資源的可用工作日或工作班次的日曆
規定了在專案期間特定的專案資源何時可用、可用多久
可以在活動或專案層面建立資源日曆
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物質資源分配單
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專案日曆
規定開展進度活動的工作日或班次和不開展進度活動的非工作日的日曆
一般會規定節假日、週末和倒班時間
進度模型中，可能需要採用不止一個專案日曆來編制專案進度計劃，因為有些活動需要不同的工作時段
變更請求
- 關於修改任何文件，可交付成果獲基準的正式提議
- 引起相關文件、可交付成果獲基準的修改，導致專案管理計劃其他相關部分的更新
- 必須書面提出，任何相關方都可提出
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糾正措施
為了是工作績效重新與專案管理計劃一致而做的活動（偏差已產生且不可接受）——不會改變基準
偏差已經產生且不可接受為使未來績效與專案管理計劃一致
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預防措施
為了未來的工作績效與專案管理計劃一致而做的活動（偏差未產生，降低未來放生的概率）——不會改變基準
偏差未產生，將來可能發生為降低風險消極後果的發生概率
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缺陷補救
為了修正與一致產品或產品元件而進行的活動（專案成功出現質量缺陷）——改變基準
發現專案成果存在質量缺陷使交付成果的質量符合要求
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更新
對正式受控的專案檔案或計劃等進行的變更，反應修改或增加的意見和內容。——改變基準
需要更新專案計劃和檔案改變計劃以反映實際績效
人際關係與團隊技能
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積極傾聽
減少誤解並促進溝通和知識分享
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引導
指引團隊成功的打成決定、解決方案或結論。
1、跨職能、快速達成一致意見
2、集中討論、群體互動
3、更早發現問題
4、形式多樣靈活
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領導力
幫助溝通願景並鼓舞專案團隊關注合適的知識和知識目標
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人際交往
與相關方建立聯絡和關係，為知識創造分享的條件
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政治意識
根據環境和組織的政治
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名義小組技術
促進頭腦風暴的一種技術，通過投票排列最有用的創意，進一步開展頭腦風暴或有限排序。是一種結構化的頭腦風暴形式
投票、排序、促進頭腦風暴
收集資料
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頭腦風暴
短時間內收集大量創意（不批評、不表揚）
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焦點小組
召集預定的相關方和主題專家，瞭解他們對所討論的產品、服務或成果的期望和態度
集中討論、有主持人、互動比一對一更熱烈
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訪談
與相關方直接交談，獲取瞭解高層級需求、假設條件、制約因素、審批標準以及其他資訊的方法。一對一形式獲取機密資訊
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問卷調查
設計一些列書面的問題，想眾多受訪者快速收集資訊
受眾多、快速收集、地理位置分散、統計分析方法
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標杆對照
將實際或計劃的產品、過程和實踐，與其他可比組織的實踐映象比較，識別最佳實踐，行程改進意見，並對績效考核提供依據
資料表現
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親和圖
頭腦風暴、大量創意、歸納分類
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思維導圖
把從頭腦風暴中獲得的長衣整合成一張圖，泳衣反應創意之間的共性與差異，激發新創意
會議
專案開工會（Kick-off）：在規劃階段結束和執行階段開始，傳達專案目標、獲得團隊對專案的承諾，闡明每個相關方的角色和職責（小專案一般在規劃階段結束時開，大專案一般在執行階段開始時開）。注意點：專案啟動會只開一次，而專案開工會每個階段都會舉行一次
衝突管理
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撤退、迴避
置之不理、暫時擱置，推遲問題===>>>問題沒解決
從實際或潛在衝突中退出，將問題推遲到準備充分的時候，或者將問題推給其他人員解決。
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緩解、包容
單方退讓，求同存異===>>>贏-輸
強調一致而非差異；為維持和諧與關係而退讓一步，考慮其他方的需要。
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妥協、調解
各讓一步，一定程度滿意===>>>輸-輸
為了暫時或部分解決衝突，尋找能讓各方都在一定程度上滿意的方案，但這種方法有時會導致“雙輸”局面。
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強迫、命令
強行解決===>>>輸-贏
以犧牲其他方為代價，推行某一方的觀點； 只提供贏 — 輸方案。通常是利用權力來強行解決緊急問題，這種方法通常會導致“贏輸”局面。
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合作、解決問題
面對，綜合考慮不同觀點===>>>贏=贏
綜合考慮不同的觀點和意見，採用合作的態度和開放式對話引導各方達成共識和承諾，這種方法可以帶來雙贏局面。
相關方權力/利益方陣
- 權力高，利益高：重點管理
- 權力高，利益低：令其滿意
- 權力低，利益高：隨時告知
- 權力低，利益低：監督
風險應對策略
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規避
對於威脅，我們常用的第一個應對策略叫做“規避”。它適用於發生概率較高，而且有嚴重負面影響的高優先順序風險。使用這種策略，意味著專案團隊要採取行動消除威脅，或者保護專案不受到威脅的影響。
“規避”其實是針對風險原因的一種應對策略，如果我們能夠找到造成風險事件的原因，那我們就能夠去想辦法避免它發生。
通常，”規避“策略可能會涉及到專案管理計劃中某些內容的變更，或者改變會受負面影響的目標，以便於徹底消除威脅，把它的發生概率降為零。
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減輕
所謂“減輕”就是我們採取相應的措施，降低威脅發生的概率或影響。一般來說，提前採取減輕措施，比威脅發生後再嘗試進行彌補更有效。
常見的減輕措施包括：採用比較簡單的流程，進行更多次測試，或者採用更可靠的賣方等。
如果我們無法降低威脅發生的概率，也許可以從決定風險嚴重性的因素入手，來減輕風險發生的影響。比如，我們可以在一個系統中加入冗餘部件，來減輕原始部件故障對系統的影響。
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轉移
我們把應對風險的責任轉移給第三方，讓第三方管理風險並承擔風險發生的責任。如果使用轉移策略的話，通常我們需要向第三方機構支付風險轉移的費用。
另外，風險轉移可能需要通過一系列行動才能得以實現，這些行動可能會包括購買保險、使用擔保書或保證書等，也可以通過簽訂協議，把具體風險的歸屬和風險轉移給第三方。
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接受
承認專案存在威脅，但是我們不主動採取措施進行干預。一般來說，這種策略比較適合應對優先順序比較低的威脅，或者是沒有任何一種其他方法可以有效應對的威脅。
“接受”的策略其實又可以分為主動和被動的兩種。常見的主動接受策略就是，為專案建立應急儲備，包括預留時間、資金或其他資源來應對出現的威脅；而被動接受策略就是，我們不主動採取行動，但是會定期對專案威脅進行審查，確保它們沒有發生特別大的改變。
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上報
問題解決流程
- 定義問題
- 分析問題
- 儘可能多的生成解決方案
- 選擇方案
- 執行
- 驗證
機會應對策略
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開拓
當機會來臨的時候，如果我們想要確保把握住這個機會的話，就可以採取開拓的策略。一般來說，使用開拓的策略，會把特定機會出現的概率提高到100%，確保這個機會肯定會出現，從而獲得與這個機會相關的收益。
通常我們可以使用的開拓措施有很多，比如把組織中最有能力的資源分配給專案來縮短完工時間；通過技術升級或者採用全新的技術來節約專案成本並縮短專案持續時間。
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分享
當專案機會來臨的時候，如果我們無法獨自應對的話，就可以選擇把應對機會的責任轉移給第三方，當然，這個機會所帶來的部分收益我們也會分享給第三方。我們可能會通過建立合夥關係、合作團隊、特殊公司或合資企業等不同的方式把機會跟第三方共享。
在這個過程中需要注意的一點是，我們必須仔細的為已經分享的機會安排新的責任人，這個責任人一定是最有能力為專案抓住機會的人。
另外，如果採用風險分享策略的話，通常我們要向承擔機會應對責任的一方支付風險費用。
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提高
主要是用來提高機會出現的概率和影響。
前面我們已經講過，相對“威脅”來說，“機會”是好事，既然是好事，那我們就可以想辦法提高它發生的概率，或者讓它變得更好一點。一般來說，提前採取提高措施比機會出現後嘗試改善收益更有效。
如果我們能夠弄清楚機會出現的原因，那我們就能想辦法提高機會出現的概率了；如果不能提高概率的話，那我們也許可以嘗試分析有哪些因素會決定這個機會的收益有多大，然後再針對這些因素提高機會對專案的影響。
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接收
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上報
資料分析
先針對範圍、進度、成本績效進行掙值分析
再通過偏差分析得出目標績效與實際績效之間的差異
之後通過根本性原因分析識別問題的主要原因
最後在通過執行糾正措施=》成本效益分析、預防措施=》趨勢分析、糾正措施或預防措施=》備選方案分析的組合
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掙值分析：
將實際進度和成本績效與績效測量基準進行比較
PV（Planned Value）：完成計劃工作量的預算成本（成本基準，不含管理儲備）
AC（Actual Cost）：實際完成工作量的實際成本
EC（Earned Cost）：實際完成工作量的預算成本
BAC：專案總預算成本
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偏差分析：
確定實際績效與目標績效之間差異程度及原因的技術
CV（Cost Variance）：成本偏差，截止某時點已發生的成本偏差
正直表示節約，負值表示超支；CV = EV - AC
CPI（Cost Performance Index）：成本績效指數；截止某時點每花1元錢做了價值多少的事
大於1為好，小於1為不好；CPI = EV / AC
SV（Schedule Variance）：進度偏差；截止某時點已發生的進度偏差
正直表示提前，負值表示落後；SV = EV - PV
SPI（Schedule Performance Index）：進度績效指數；截止某時點實際進度是計劃進度的多少倍
大於1為好，小於1為不好；SPI = EV / PV
完工尚需指數TCPI：（BAC - EV）/（BAC - AC）
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趨勢分析：
根據以往結果預測未來績效；可以預測專案的進度延誤，應儘早對專案時間影響趨勢分析，再根據分析結構提出必要的預防措施；
在專案執行的不通時間點估算的，完成這個專案所需的成本，如果測試的EAC值在不可接受的範圍內，就是預警訊號
完工偏差：VAC = BAC - EAC；VAC>=0成本節約；VAC<0成本超支，動用管理儲備
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檔案分析：
通過現有檔案分析出相關的資訊。有助於總結經驗教訓和分享知識以改進未來專案和組織資產
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迴歸分析：
專案結果的不通專案變數之間的相互關係，提高未來專案的績效
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備選方案分析
可用於評估實現專案過程中所述的需求和目標的各種方法，有助於團隊權衡資源、成本和持續時間變數，以確定完成專案工作的最佳方式。
定義範圍和估算活動資源都可用備選方案分析
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儲備分析
需考慮應急儲備（有時稱時間儲備或緩衝時間），並將其納入專案進度進化中，用來應對進度方面的不確定性。也可估算專案所需的管理儲備。
應該在專案進度檔案中清楚的列出應急儲備
應急儲備：
包含在進度基準中一段持續時間，應對已經接受的已識別風險，以及已經制定應急湖減輕措施的已識別風險；
應對“已知-未知”風險；
隨著專案資訊越來越明確，可以動用、介紹或取消應急儲備
管理儲備：
不包含在進度基準中，但屬於專案總持續時間一部分。
為管理控制的目的而特別留出的專案時段，用來應對專案範圍中不可預見的工作
應對“未知-未知”風險
動用管理儲備會影響到進度基準的更新
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產品分析
把高層級的產品表述，轉變為有形的可交付成果
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假設情景分析
對各種情景進行評估；預測他們對專案目標的影響；考慮各種各樣的情景；評估專案進度計劃在不利條件下的可行性
模擬：基於多種不同活動假設【通常使用三點估算的概率分佈】計算出多種可能的專案工期，以應對不確定性。
蒙特卡洛：評估定量和決策制定過程中的風險；首先確定每個活動的可能持續時間概率分佈，然後根據此計算出整個專案的可能工期概率分佈；可以計算實現特定目標的日期的可能性；
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績效評審
根據基準，測量、對比和分析績效
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成本效益分析
基本原理：比較可能的成本與預期的效益，選擇最優方案
主要作用：確定規劃的質量活動是否有效利用的成本
效益表現：減少返工、提高生產率、減低成本、提升相關方滿意度
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質量成本
為達到要求而增加投入，還是承擔不符合要求而造成的成本；是尋求短期成本降低，還是承擔產品生命週期後期頻繁出現問題的後果
一致性成本：預防發生的，例如研發時發生的成本
非一致性成本：破壞性測試（黑盒測試），例如生產時發生的成本
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根本原因分析
確定引起偏差、缺陷或風險的根本原因
一項根本原因可能引起多想偏差、缺陷或風險
識別問題的根本原因並解決問題
消除所有根本原因可以杜絕問題再次發生
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SWOT分析
從專案的每一個優勢、劣勢、機會和威脅出發，對專案儘早考察，把產生於（組織）內部的風險都包括在內，更全面考慮風險SWOT也用於考慮組織優勢可抵消威脅、機會可克服劣勢的程度
- 識別專案“內部+外部”威脅和機會
- 優勢、劣勢、機會、威脅
- 先內部，後外部
- 利用優勢、抵消劣勢，抓機會，迴避風險
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敏感性分析
有助於確定哪些單個風險或其他不確定性來源對專案結果具有最大的潛在影響
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關鍵性分析
確定風險模型的哪些活動對專案關鍵路徑的影響最大
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決策樹分析
在若干備選行動方案中選擇一個最佳方案；量化風險工具
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技術績效分析
把專案執行期間取得的所有成果與取得相關技術成果的計劃進行比較
資料表現
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親和圖
將收集來的大量資訊，進行歸類
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因果圖
用來分析根本性原因的，採取糾正措施，消除在控制圖中所呈現的特殊偏差；與控制圖聯合使用。
別名：魚骨圖，石川圖
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流程圖
通過流程分析找問題原因或出處，通過工作流的邏輯分支及其相對頻率，來估算質量成本。也可以用於識別風險過程，分析風險起因。考試中如果選擇流程圖，通常題幹中會有“流程”、“程式”和“過程”等文字，可以判斷是用來估算質量成本的。
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直方圖
描述幾種趨勢分散程度和統計分許形狀；發生次數統計
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矩陣圖
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散點圖
資料點越接近對角線，兩個髮量之間的關係就越密切
兩個髮量間的關係
別名：相關圖（相關關係）
散點圖經常用於問題的轉化
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控制圖
用來確定一個過程是否穩定，或者是否具有可預測性
規格上下限、控制上下限
1點規則：某個資料點超出控制界限
7點規則：7個或7個以上連續的點落在均值同一側
如果失控就必須對其調整
分解結構
WBS
顯示專案可交付成果的分解
有助於明確高層的職責
要素：控制賬戶、規劃包、工作包
OBS
按照組織現有的部門、單元或團隊排列
建立部門與專案活動或工作包的對應關係
RBS
按照資源類別和型別，對資源的層級列表
建立資源與工作包和活動的對應關係
可與組織的會計系統對接
可包含人力資源以外的其他各類資源
活動4種邏輯關係
結束-開始（FS）：上一個活動結束後，下個活動開始
開始-開始（SS）：上一個活動開始，下個活動同時開始
開始-結束（SF）：只有當下一個活動開始，上一個活動才能結束。（例：只有第二個保安A開始上崗，前一位保安B才能下崗）（最少用到）
結束-結束（FF）：上一個活動結束，下個活動也同時結束
活動估算
估算依據：
1、估算依據檔案
2、全部假設條件的檔案
3、各種已知制約因素
4、對估算區間說明（如 + - 10 %）
5、對最終估算的置信水平說明
6、有關影響估算單位專案風險的檔案
類比估算：以過去類似專案的引數值（如持續時間、預算、規模、重量和複雜性等）為基礎，來估算未來專案的同類引數或指標
用於專案早期階段或資訊不足時
綜合利用歷史資訊和專家判斷
優點：成本低，速度快
缺點：準確性差
可靠關鍵點：本質相似，不是表面相似；估算團隊專業
引數估算：利用歷史資料之間的統計關係和其他變數，來進行專案工作進度、成本估算。引數估算的準確性取決於引數模型的成熟度和基礎資料的可靠性。可與其他估算方聯合使用
三點估算：通過考慮估算中的不確定風險，可提高活動持續時間估算的準確性。
最可能時間
最樂觀時間
最悲觀時間
自下而上估算：（必要條件：專案的WBS清單）一種估算專案持續時間、資源和成本的方法，通過從下到逐層彙總WBS組成的部分估算而得到的專案估算。首先應對單個工作包或活動進行最具體、系統的估算。
最準確可靠；前提是有詳細的WBS；可用於估算活動時間、資源、成本三個過程
資源優化
資源平衡：為了資源需求與資源供給之間取得平衡，根據資源制約因素對開始日期和完成日期進行一種調整的技術
資源只在特定時間可用，數量有限，或被過度分配時使用
保持資源使用量處於均衡水平時使用
資源平衡往往導致關鍵路徑改變，可以用浮動時間來平衡資源需求
在專案進度計劃期間，因為資源平衡，可能導致專案工期發生變化
資源平滑：對進度模型中的活動進行調整，從而使用專案資源需求不超過預定的資源限制的一種技術
不會改變專案關鍵路勁，完成日期也不會延遲
活動只在其自由和總浮動時間內延遲
可能無法實現所有資源的優化
進度壓縮
趕工
通過增加資源，以最小的成本增加來壓縮排度工期
方法：批准加班、增加額外資源、支付加急費用
適用於通過增加資源就能縮短時間的，且位於關鍵路徑上的活動
加快關鍵路徑上的活動，會導致風險和/或增加成本；區域性風險
需要分析成本和時間比例：選擇單位時間成本最低的活動趕工
快速跟進
把順序執行的活動並行執行
不直接增加成本
可能造成返工和風險的增加；全域性風險
專案的定義：專案是為創造獨特的產品、服務或成果而進行的臨時性工作
專案管理的定義：將知識、技能、工具與技術用於專案活動，以滿足專案的要求。
三角制約：範圍、成本、進度
專案集：一組相互關聯且被協調的專案、子專案和專案集，以便獲得分別管理所無法獲得的利益
專案組合：為了實現組織戰略目標而在一起管理的專案、專案集、子專案組合和運營工作（可僅限於共享僱主、供應商、技術或資源，包括運營的工作，沒有依賴關係）
專案組合管理：
目的：有效分配資源，實現其對組織的最大貢獻
重點：確定資源的分配的優先順序，確保與組織戰略協調一致
專案生命週期：專案從開始到結束所經歷的一些列階段
專案階段：一組具有邏輯關係的專案活動集合，通常以一個或多個可交付成果的完成結果
階段關口：為做出進入下階段、進行整改或結束專案集或專案的決定，而開展的階段末審查
專案管理過程：在創造最終結果的系統化的系列活動，以便對一個或多個輸入進行加工，生成一個或多個輸出
專案管理過程組：專案管理出入、工具和技術以及輸出的邏輯組合。專案管理過程組包括啟動、規劃、執行、監控和收尾。專案管理過程組不同於階段。
蒙特卡洛分析 模擬技術，特點是用概率統計作工具進行分析；計算出整個專案的可能工期概率分佈。
FS：結束-開始
SS：開始-開始
SF：開始-結束（最少使用）
FF：結束-結束
資源平衡：在資源需求與資源供給之間取的平衡
資源平滑：對進度模型中的活動進行調整，是專案資源需求不超過預定的資源限制。
PMP考試答題的幾個注意點：
1、所有的過程，如果問你下一步做什麼。如果有關於溝通規劃的，一定選溝通相關的
2、如果有什麼情景題要做什麼，一定有3個步驟：分析環境、分析利益，分析自己
3、如果有關於變更的措施，一定首選對管理計劃影響最小的
4、衝突的管理，看實際情況，如果情況緊急，決策最快的最好，就是強制或者解決問題；
5、衝突的解決辦法，一定要選擇對各方利益損失最小的辦法。
6、注意幾個關鍵詞“總是、絕不、必須”或者是這類標誌性的詞語；他們通常是錯誤的答案
7、注意“經常、有時、也許、通常、或許”這類代表特殊情況的詞語。
8、中英文翻譯，正確的答案，可能語法是不正確的。
9、注意題幹中的“除了，不包括”
10、專案經驗要在PMBOOK之後考慮，有衝突，按照PMBOOK來答題。
11、PMI的主張是隻管自己責任範圍bai的事情
趙小胖個人部落格：https://zc.happyloves.cn:4443/wordpress/