如何讓使用者研究變得重要

本文作者在如何讓使用者研究真正在公司內部受到重視這個老大難問題上分享了自己的看法。簡單概括就是讓stakeholder參與整個你的研究流程，從研究問題制定到研究問題執行，儘量多的與使用者直接接觸。

但是，在國內這樣的方式卻似乎很難行的通，光是邀請大家一次次的參加workshop可能就很難做到了。想要使用者研究在公司能收到重視，先問問自己使用者研究的價值究竟在哪裡？基本上我靠的是兩個辦法：1）讓使用者研究的結果真正能幫到業務方，做使用者調研時不要做資訊收集者，做資訊處理者，把使用者反饋與產品改進方向結合；2）把使用者體驗指標作用於業務方的績效，讓他得到重視使用者體驗的好處，從公司制度入手，不能永遠依靠同事的自驅力。

歡迎大家發表看法一起討論！

正文開啟：

使用者體驗研究有時感覺像是不可能完成的工作，雖然我們花了無數小時來撰寫訪談提綱，搜尋並耐心聽取使用者的吐槽，仔細研究海量資料以尋求答案……但最終呈現給利益相關方的時候，我們卻要把之前的付出分解成他們“易於消化”的格式，反而讓他們覺得看起來過分簡單。

我們完成了研究的最後階段，並將研究成果呈現給利益相關方，他們用力點頭並感謝我們在這一重要議題帶給他們的啟發，我們感受到滿滿的成就感，然而，接下來的只是苦苦等待，至今什麼也沒有發生。

如果上述狀況你似曾相識，那我整理的這些用研方法很可能讓你受益多多，這些方法會讓你的同事對你的研究真正重視起來。我是來真的，這是超越陳詞濫調並實現變革的方式。

 

研究問題的制定（Research question generation）

在使用者體驗成熟度很高的公司中，基礎性（或探索性）的研究很容易被理解、重視，並在有需要的時候得到順暢執行。不幸的是，在我工作過的大多數公司中，情況並非如此。

因此當我在範杜爾公司（FanDuel）工作時，有一個開啟新專案的機會。我想集中精力搞一搞 “正確的”基礎研究。可我壓根不知道這研究應該從哪裡開始，我甚至不知道到底哪些基礎是我不知道的。

這一把我的賭注很大，我需要向所有人展示基礎研究的價值，這樣我才有機會多次進行這類研究。可如何才能保證研究成果能夠讓每個人都認真聽下去並從心底認可呢？

我意識到答案其實很簡單。我只需要問問每個人他們最關心的內容到底是什麼？（這裡是指在我們專案背景下）。

我邀請了該專案的每一位利益相關方（一直到最高決策者）來參加工作坊。這個前景讓人望而生畏，在那之前，我會盡可能縮短我彙報研究回放（階段性覆盤）的時間，並經常利用現有的會議，讓需要聽的人儘可能地喜歡這項研究。

但是如果你自己都沒有傳遞出“我所做的工作非常重要，需要大家投入時間和注意力”的訊號，也就不能怪別人把你的研究僅僅視為是“精神食糧”。

工作坊本身的形式很簡單。我設定了一個5分鐘的計時器，要求每個人針對特定的廣泛性話題提出儘可能多的問題。我與他們討論了什麼才是好的研究問題（比如以“如何……”，“什麼……”等開頭的開放性問題，而不是“可以……”或“要做……”開頭）。

圖 1：研究問題生成板（Research question generation Trello board ）

團隊提出了這麼多問題，讓我又驚又喜！！有這麼多的問題需要一一整理，我們將其按照主題分組，刪掉重複的，然後我要求每個人闡述下他所寫下的問題。

我們在討論過程中向問題板新增了新問題，然後對所有問題逐一投票，選出我們最想問的問題。

這份問題清單成了我的優先研究目標。我能夠起草一份每個人都全力投入的研究計劃，因為這是大家的共創！

 

協作研究和洞察（Collaborative research insights）

規劃只是第一步。然後，我必須實施研究並分析結果。

我決定按照親和圖法（affinity mapping）的常規操作進行使用者原聲的聚類，建立使用者會話中關鍵時刻的視訊剪輯，並編制研究洞察。

但是，我沒有像往常一樣將這些內容直接呈現給我的團隊，而是決定採用另一種方法。

我向團隊播放了每個視訊剪輯，向他們展示了每組的使用者原聲，並要求每個人寫下他們的洞察。每個人都向團隊展示了他們的見解，並解釋了他們是如何得出這些見解的。最後，我透露了我最初的想法，然後我們一起完成了總結。

圖2：keynote截圖： “你的洞察是什麼？”

對於某些研究者而言，這個概念可能聽起來有些冒險，這有點像社群研究（research-by-community）。當然，這個方法並非在所有情況下都有效。它需要一個團隊，這個團隊有足夠多的機會接觸研究回放，並由諸如你這樣的專職研究人員呈現，需要大家信任你並重視你的工作。它要求你保持對會議的控制，並在出現任何分歧時成為決定性的一票。

促成這個方法的價值在於，人們更可能會記住回放之外的研究成果，它阻止了你的回放成為一個愉快下午打盹的機會，亦或是一個遠離所有電子郵件和程式碼行的小憩時光，並被轉化成確實可以推動人們採取行動的團隊活動。

 

角色扮演（Persona improv）

如果你成功地在使用者研究的計劃和執行中獲得了充分的參與，那就向你致敬！這是一項成就。下一步是幫助同事們真正讀懂使用者，並真正與使用者“共情”。

沒想到一個因為疫情封鎖在家時的簡單想法，後來發展成為我職業生涯中最充實的事情之一！

在如何幫助大家與使用者共情上，我做了很多基礎研究，並決定將使用者角色（persona）作為主要的交流工具，以總結使用者在動機和習慣方面的差異。

圖3：FanDuel產品的一個使用者角色

我並沒有將這些使用者角色展示出來，而是召集所有利益相關方去參加另一個工作坊。同樣，這包括專案的最高階決策者。這次我的賭注甚至更大，因為這與典型的商務會議相去甚遠。

首先，我把大家分成幾個小組，確保每個小組中至少有一個人（例如產品設計師、使用者體驗文案編輯或內容設計師）是使用者研究的倡導者，以此確保工作坊可以繼續進行。小組中的每個成員都被賦予不同的角色（persona）及相應的使用者旅程，我給大家約10分鐘來熟悉他們拿到的角色。

然後，我為小組中的每個成員分配了不同的職責：一個負責訪談，一個負責記筆記，一個扮演他拿到的使用者角色中的人物。該小組成員將像真正的使用者訪談一樣輪流進行訪談，直到他們對每個使用者角色都有所瞭解。

然後，我給每個小組分配了1個的互不相同的新功能流程，這些模型是由我和設計師建立的，我要求組員們在保持角色特徵的同時“走查（walk through）”流程，當他們感到存在功能缺失或體驗受挫時，為他們的角色發聲，在過程中新增便籤紙，描述他們遇到的任何問題或者缺少的功能。

本次工作坊的目的並不是要直接優化這些流程。我的祕密計劃是讓每個人都瞭解並記住使用者的需求，以便他們在整個專案中的反饋和想法將更加以使用者為中心。

這個方法確實有效。即使是現在（大約一年後），仍然有高管會提到使用者角色的名字，並在會議中談論使用者的需求和挫敗感。 我不再需要每隔幾分鐘就為使用者代言，我終於可以坐下來放鬆一下！ （開個玩笑，革命尚未成功，使用者體驗研究員哪能休息！）

使用使用者角色做即興扮演一定要記住如下這點，這非常重要：

它無法代替真實的使用者研究！

這種方法需要提前進行了大量的基礎研究並已完成了分析。即興扮演是一種溝通工具，而不是研究方法。如果你不確定自己對使用者的動機和需求有充分的瞭解，請不要輕易使用這種方法，因為這隻會使你的同事們感到困惑，並讓他們質疑後續研究的可靠性。

 

跟蹤研究建議的進度（Tracking the progress of your research recommendations）

這個方法流程的重要部分是追蹤相關部門對於你提出的用研結果採取了哪些行動。在FanDuel公司，我們使用Jira工具來進行跟蹤。Jira是我們的開發團隊使用的工具，因此我們可以建立問題並跟蹤它們直到開發階段。

一些團隊為此使用研究資料庫或諸如Aurelius或Dovetail之類的工具，我建議尋找最適合你和你的團隊的工具，並確保你的研究結果易於訪問和檢索，以便你的團隊能夠儘可能輕鬆地對其採取行動。

這些方法並非萬能

但，好訊息是你自己可以開始創造和培養這個環境了！

1. 發展說服力（Develop persuasion skills）

作為一個性格內向的人，“說服力”這個詞讓我有些反胃。當我聽到這個詞時，我就想起了一些歷史上偉大的演講者，向人群宣講，散發著超凡的領導力與個人魅力。

我真正瞭解到的說服力，並非誰的聲音最大，也無需外向。當然這也不全是在玩心理遊戲。

說服力始於你對被說服人的瞭解。請將你的使用者體驗研究技能用在你的同事身上，嘗試瞭解他們的動機是什麼。他們在實現目標時會遇到哪些痛點？ 如果他們對你的研究或使用者研究這個概念壓根不感興趣或不相信，那原因又是什麼呢？

找出你的目標和他們的目標之間的聯絡。告訴他們你知道他們的擔憂是什麼，你也瞭解他們的擔憂來自於哪裡。然後，向他們展示對於提升使用者體驗目標的一致性以及你的建議將如何幫助他們實現這些目標。善用隱喻和比較來幫助他們從你的角度看待事物。

 

2. 學會用事實說話（Use hard facts）

尋找其他資料以增強大家對使用者研究結果的信心。藉助Google的analytics工具為所有的定性研究結果新增背景資訊（context）是理所當然的，但你也可以利用公司外的現有研究、學術評論、統計資料和文章來強化你的發現。

在進行體驗走查（UX reviews）或提供設計反饋時，利用事實說話尤其重要。學會用用資料支撐自己的觀點，以此表明你不僅僅是在發表主觀意見。

然而，如果你發現自己查詢數字和定量資料只是為了安撫持懷疑態度的同事，那你需要停下來，想一想如何花些時間來證明自己的方法論合理性及有效性。

 

3. 開放和誠實（Be open and honest）

• 為什麼尼爾森說測試5名使用者就足夠啦？
• 你認為這是真的嗎？
• 那他又是怎麼知道的呢？
• 為什麼不能讓使用者講一講介面使用感受，解釋下他們使用或不使用的理由呢？
• 我們能不能使用同一批測試者測試多個設計方案呢？為什麼可以，又為什麼不可以呢？
• …

這些都是我職業生涯中常常被問到的問題。在他們對我提出質疑時，我最初我的反應是默默地瞪著他們。誰給他們的膽子？ 他們會問開發人員為什麼要用python寫程式碼嗎？！

但我實際上只會這樣回答：

這是一個非常基礎的使用者體驗研究原則，每個體驗研究員都會這樣開展研究。

而真相是，我也不清楚這些問題的正確答案究竟是什麼。

如前文所述，使用者體驗研究仍然是一個相對較新的領域。我們其中有許多體驗研究人員是機緣巧合進入這個崗位，而不是在高校學習時就有意識地規劃走上這一職業道路。

這意味著很多體驗研究員是通過工作實踐、經驗和和使用者體驗專家撰寫的書籍來學習。書會教我們如何做，使用哪個方法，但是書本常常無法解釋為什麼我們一開始就偏愛使用這些方法。

你可以編造一些道理來讓你的同事滿意，或強勢地堅稱自己知道答案，這些都聽起來不錯。但實際上我認為誠實面對自己的無知是最好的應對策略。

當你不知道以上問題的答案時，請誠實的告知你的同事。你可以在找到這些問題的答案後再回頭告訴他。想要了解體驗研究的歷史以及我們為什麼用這種方式做事，我建議你閱讀David Travi的著作《像使用者體驗研究者一樣思考》（譯者注：英文原版書名為：《Think Like a UX Researcher》）作為開始。保持好心態，請將這些問題視為天真的好奇，而非對你專業能力的質疑。

 

4. 鼓勵大家面對面接觸使用者（Encourage face time with the users）

你的同事和使用者接觸得越多，你在開始前需要說服他們的時間就越少，這點毫無疑問。但是，你可能需要發揮創造力來激勵你的團隊觀察你的訪談會話，至少在剛開始需要這樣。

最高效的設計團隊保持每6周接觸使用者2個小時。
——傑瑞德·史普（Jared Spool）

有時候，有些同事由於會議衝突而無法參加一整組的使用者訪談。你可以記錄好使用者會話內容，然後在同事有空的時間重新約一個會，現場播放使用者訪談的完整視訊。

相比將視訊連結發給同事們自由去看，我發現邀約會議統一播放視訊的效果要好的多。（因為發視訊給別人，沒有人會真正去看）

多安排幾次幾次使用者訪談視訊回放常常可以給團隊傳遞更多的背景資訊，而這些知識是他們僅僅從我們提供的研究見解和建議中無法獲得的。

 

5. 多使用視訊（Use videos）

儘可能在使用者會話的視訊回放中使用視訊剪輯。我曾經使用視訊剪輯來證明我彙報的洞察不是捏造的，而是使用者確實說過這些話（請參閱！）。我會篩查幾個小時的視訊，建立一個由不同使用者反覆表達同一件事的超級剪輯（朋友們，現在知道這個問題有多嚴重了吧？）。

雖然某些情況下播放視訊剪輯收效不錯，但總的來說，我發現這種方法是反直覺的，因為最終你得到的是一個單調的視訊，不斷地重複同一個問題，你很可能會失去聽眾，更無法說服他們。

相反，我現在所做的是將會話視訊視為一種儲存我的聲音的方式，並允許使用者直接向我的團隊表達他們的想法。我只從研究中選擇最重要的時刻，並對快速剪接的視訊片段非常挑剔，我會尋找那些讓我的同事驚訝的片段，那些他們以後會記住並持續思考的片段。

圖4：一封郵件記錄了我的同事對於使用者犀利評論的回覆

• “你訪問過那個頁面幾次？”
• “從沒訪問過“

天啊！他居然隨機使用優惠卷！這也太有趣了吧！

另一方面，當我在某個流程中提出可用性問題時，我經常會讓我的團隊坐下來，觀看使用者如何費勁心力地使用他們開發的東西。整個過程中我會一言不發，並讓視訊一直持續播放，即使我看到每個人坐立不安，面露尷尬，內心深處彷彿在大喊“我們知道錯了！快把視訊關掉！”

 

6. 耐心點（Be patient）

實際上，我從未加入一個完全瞭解我的工作並從第一天就信任我的團隊。我認為，作為體驗研究人員的其中一部分工作就是教育他人我們的價值在哪裡。這有時會讓人感到被貶低和沮喪，但這就是在體驗研究這一工作領域的現實情況。

我認為，在描述體驗研究人員工作中經常遺漏的一項，就是成為一名好老師。我從不介意向同事介紹什麼是使用者體驗，我內心其實還挺享受的。

對於某些利益相關方而言，他們確實很難馬上領會我們所能帶來的價值，這是可以理解的，尤其是他們已經習慣於某種固化模式做事。體驗研究不一定能提供有形的產出，例如程式碼或設計，我們也沒有時間像學術界那樣撰寫冗長的研究論文（就算我們寫了，誰又有時間閱讀？）。

在我剛剛開啟職業生涯時，我並不具備耐心、堅韌和堅持不懈這三個特質。但這些年來我已經學會並發展成長處了。

然而，在教育他人關於使用者體驗的價值和與爭取我們做體驗研究的權利之間有一條清晰的界限。

我認為在當今時代，消費資訊時需要擁有懷疑精神，而我也不認為我的研究是該規則的例外。

但是說服那些好鬥、強勢且拒絕溝通的人不是你的工作。彼此尊重是絕對必要的。如果你覺得自己沒有獲得足夠的幫助或資源來開展使用者體驗工作，那這又是另一個話題了。

當你在使用者體驗成熟度較低的公司工作時，你需要做好評估，你所處的環境是有利於用研進一步發展的還是必須打一場用研保衛戰的硬仗。如果你無法利用已有的資源來提高使用者體驗成熟度，那就跳槽吧！有很多公司會重視你的技能，一定不要影響你對於使用者體驗的熱情。

 

總結（Conclusion）

執行高質量的使用者體驗研究只是第一步。與同事們交流研究發現並說服他們採取行動，這無疑是你工作中最重要的部分。如果你的使用者最終看不到產品改善帶來的任何好處，那麼花大量時間進行艱苦的研究是毫無用處的。

卡羅琳·賈裡特（Caroline Jarett）的一席話完美總結了這個道理：

使用者研究從業者的謬論：我的工作是瞭解使用者。
真相是：我的工作是幫助團隊瞭解使用者。

我希望你可以藉助這些方法和建議，將使用者研究提升到新的水平，並使它對你的團隊真正重要。

翻譯：管老師   審校：寶珠 |   UXRen翻譯組 #364譯文
作者：Yasmin Amjid
原文標題：《How to make your user research matters》

原文來源：https://medium.com/user-research-explained/how-to-make-your-user-research-matter-c47781fda2f5(2020.10.25)