作者：沈思文，謝喬，石智煒，陳子
儘管航空監管環境整體寬鬆，但中國航空公司並未從這一輪擴張中實現股東價值創造，投資回報率仍然低於資本投入成本。從2009年到2018年底，中國航空公司的累積價值創造損失高達290億美元，體量巨大的“三大航”首當其衝（見圖1）。展望未來，航空公司的價值創造將愈發艱難：運力增長或將超過需求增長，而即將到來的政策改革也將加劇國內和全球市場競爭。
為了應對這些外部壓力，我們建議中國航空公司採取五項措施：
- 提高生產效率並嚴控成本；
- 增加輔營業務收入與直銷比率；
- 產品差異化，從航班延誤受理開始；
- 確保主要航空樞紐的優勢，建立強大的中轉網路；
- 國內外整合。
我們相信，通過採取這五大舉措，中國航空公司就能夠安全穿過外部市場帶來的“不穩定氣流”，鴻鵬展翅，翱翔藍天。
與此同時，中國的航空業運力卻絲毫未顯示出增長放緩跡象。根據公開的飛機訂單資料，我們預測中國航空公司運力將持續以每年約10%的速度增長。最值得注意的是，制約運力的主要瓶頸（如航站樓資源和航班時刻等）將得到極大改善。北京大興機場於2019年9月底投運就是一個典型例子。該機場預計到2025年將服務超過7200萬人次，到2040年超過1億人次，北京地區的運力將實現倍增。所有主要航司都將加大在北京的佈局，群雄逐鹿。
需求增長趕不上運力攀升，必將導致行業整體運載水平下降，為企業經營帶來挑戰。
然而，監管環境似乎正在發生變化。民航局正在謹慎放鬆監管立場，更積極地鼓勵競爭，最近，它取消了對375條國內航線的定價管制，並將進一步開放了302條航線，包括北京到上海在內的主要商務航線均有望採取市場定價。此外，民航局還放鬆了對長途航線單一承運人的限制。
如果中國航空公司對前方行業和競爭“不穩定氣流”的影響不作出準確預判，仍然沿用固有方法應對市場變化，那麼在運力過剩、競爭加劇和價格壓力綜合作用的背景下，其價值創造將很難得到有效改善。
傳統航司現在調整航向仍然為時不晚。以下五種方式可以幫助他們有效應對正在到來的市場挑戰。
如果把低成本航司春秋航空也加入對比，我們會有一些更加有趣的發現。作為一家較為年輕的航空公司，春秋航空的多類成本支出（包括飛行員和員工薪水）均高於三大航，但由於運營效率更高，春秋航空的總單位成本卻比三大航低30%。
複雜控股和組織結構等歷史包袱是中國大型航司人力成本高企的原因之一。相比於國際同行，三大航均下設多家獨立的區域分公司或子公司，這種分割推高了人力成本，也拖累了生產率（以旅客員工人數比衡量）。2017年，主要航司平均每名員工僅服務約1300名旅客，而海南航空平均每名員工則服務約2900名旅客。
展望未來，航空公司除了要考慮主流的效率提升舉措，如機型排班調配、燃油效率管理等，還可通過以下方式提高生產效率，嚴控成本：
- 重新評估企業結構並簡化運營模式。儘管面臨諸多障礙，如歷史遺留結構和與子公司的利益衝突，航空公司也仍應進一步加強對子公司的管控，發揮總部的資源整合調配職能以及分子公司的基地保障職能，增加共享職能和子公司之間的相互協調，從而更有效地配置飛行員和機組資源，提高飛機利用率。
- 增加飛機座位數量。國航已經將波音738飛機改為176個座位，而中國航空公司的平均座位數為171個。在這個競爭激烈的市場，每個座位都很重要。但不可否認，客戶體驗同樣重要，航空公司須在二者之間找到平衡。
- 藉助數字化提升生產力。地勤操作、航班運營和客艙服務領域的數字化機會比比皆是。美國航空採用移動解決方案，為機師提供更好的資訊和資料流來提高生產力。中國航空公司在航班運營上也已開始採用數字化工具，比如飛行員電子飛行包——一種協助飛行員執行飛行管理任務的電子裝置。航空公司還可以探索自動化機組排程、維護管理系統、燃料計算以及配重配平等領域的其他機會。以客艙服務的數字化創新為例，它既可以降低成本，又可以提升客戶服務。達美航空就為首架A220-100配備了全新無線客艙娛樂系統（IFE），既提升了旅客飛行體驗，又降低了運營成本，其無線裝置減少了電線線纜的安裝，單個座位減重近一磅[3]。
為實現數字化提升，中國航空公司，尤其是國有企業，必須著力吸引合適的人才。但國企因面臨薪資和工作文化限制，往往難以吸引到頂尖的數字化人才。我們建議國企嘗試一些變通辦法，比如設立市場化運作的數字化公司等。
其次，著力增加輔營業務收入比例。中國航空公司在單位旅客輔營收入方面落後於全球同行。過去，民航局對輔營產品和定價的限制極大地制約了這方面的創新，但目前這方面的監管正在放鬆。例如，中國航空公司可以逐漸針對國際航班和部分國內航班收取選座費。
航空公司應當考慮分拆產品，尋求票價的差異化，同時也應尋求機上銷售其他輔營產品的機會。與餐飲食品不同，機上銷售輔營產品並不存在監管限制。航空公司可藉助數字化能力設立功能齊全的應用程式和移動端網站，支援起飛前和飛行途中的商品採購。
在其他仍然受監管的輔營收入領域，如行李費和選座費等，航空公司也應當繼續與監管機構加強溝通。
最後，加強直銷。與全球航司相比，中國航空公司的移動和線上渠道在機票銷售中佔比較高，但是自營渠道的份額很低。線上旅行社(OTA)在中國市場的王者地位無可置疑，它的確可以為消費者的旅程打包多個產品，實現立體服務，但航空公司還是應努力掌握更多直接的客戶關係，大力引導乘客通過應用程式和網站等線上直銷渠道購買機票。直銷比例上升可有效減少消費者從競爭對手處買票，也會增加輔營銷售機會，並降低分銷成本。
中國航空公司需要精細打磨產品的價值主張，提高客戶滿意度和忠誠度，為低價競爭做好準備。麥肯錫與全球航司的合作經驗表明，在客戶體驗方面，減少服務不到位等負面因素的影響，要遠優於產品設計別出心裁帶來的效果。所以中國航空公司應從最負面的因素著手，即航班延誤。
對標全球主要國家，中國的航班延誤較多[5]。航班延誤主要源於空域管制和嚴苛的流控規則，很大程度上不受航空公司的直接控制。但航空公司卻可以改善延誤處理服務。目前，航司的延誤處理服務普遍較差，例如，在得知前序航班已經晚點的情況下，航司也往往在旅客到達登機口時才宣佈航班延誤。更有甚者，延誤通知只是一份貼在登機口的手寫告示。改簽、發放餐券以及安排酒店住宿等都由地面人員手動完成，旅客不得不在疲憊焦躁中排長隊等候。
中國航空公司可大力發展數字化能力，改善上述不足。資料分析可以更好地預測航班延誤，而自動化系統則可安排旅客的膳宿。改簽、餐券和酒店均可通過應用程式和移動網站完成。我們開展的客戶調研表明，如果航班延誤處理得當，創造出的客戶體驗和口碑效應要比航班準時更正面、更積極。而對一線員工的授權和敏捷決策又是航班延誤處理的關鍵所在。
航空公司也應加強中轉網路建設，開設更有優勢的始發/目的地航線(O&D)。三大航的樞紐機場只有約20%的中轉旅客，全球同行的中轉旅客比例明顯更大，其中達美航空一馬當先，其主要樞紐亞特蘭大機場有74%的旅客乘坐中轉航班[6]。雖然北京的本地旅客更多，但是空位仍然很多，航空公司可策略性地利用聯程O&D來填滿這些空位。
旅客轉機體驗較差是國內航空公司難以吸引海外旅客中國轉機的原因之一，例如，國際轉國際的中轉旅客必須通過出/入境邊檢，甚至需重新托執行李。有些中轉旅客需要辦理兩次登機手續，而大多數國際航司會在始發機場一次性提供所有航段的登機牌。許多中國機場都沒有專設的中轉旅客服務檯和通道，即便有，也往往處在關閉狀態。航空公司可針對這一問題優化航班排期設計，改善中轉航班旅客體驗，縮短主要O&D的轉機時間；也可以與樞紐機場合作來提升轉機體驗。
在國際航線發展方面，航空公司需要在網路佈局與盈利能力之間尋求平衡點。國家和地方政府紛紛鼓勵中國航空公司向國際擴張，“一帶一路”更是加快了出海步伐。地方政府尤其熱衷於開設國際航線，催生了很多小眾航線，如深圳到西雅圖，成都到赫爾辛基等。但即便擁有政府補貼，這些航線也很難盈利。針對具有戰略意義但不盈利的航線，航空公司可通過多種方式加以改善，如增加中轉客流提高上座率，使用座位較少的新型遠端窄體機，與其他航司合作探索成本更優的程式碼共享機會等。
國內整合已有先行案例，但多為區域性性的。東方航空和吉祥航空交叉持股就是一例。兩家公司的整合增強了對上海市場的商務協同，未來運營和成本端的合作也值得暢想。中國航空公司也已開始通過航線聯營(JV)深化國際合作：東航與澳洲航空和日本航空建立了航線聯營，國航與漢莎航空，南航則與法荷航聯手。建立合作關係有助於航空公司擴大航線網路，中國航空公司應繼續推進此類國際合作。
在國際航空市場整合方面，中國航空公司也可以更積極地參與其中。小規模持股是參與國際航空市場整合的重要方式之一，也有助於加強不同航空公司之間的航線聯營。以達美航空為例，它通過持有東航3.22%的股份進而實現了對法荷航10.3%的控股權[7]。目前，中國部分企業已經小規模參股外航或者接受外航的小規模持股。未來，中國航空公司可更加積極地尋求對國際航司的更多控股權，以此來獲得切實的財務回報，並提升中國航空公司的國際市場地位，而這也與“一帶一路”的目標高度契合。