BPR和ERP到底是什麼關係(轉)

BPR和ERP到底是什麼關係
BPR是競爭的需求

　　人們在談論BPR的創始人Hammer教授的論點時，往往容易在“根本”“徹底”、和“戲劇性”上做文章，而忽視了Hammer在他的《Reengineering the Corporation》著作開始時提到的3C（客戶、競爭、變革）。千萬不要忘記，業務流程重組是在3C的大環境下提出的，離開了3C，BRP就會迷失方向。

　　2001年，哈默在他的新書《Agenda: What Every Business Must Do yo Dominate the Decade》（中譯本《企業行動綱領》）的序言中提到，“蘊藏在《Reengineering the Corporation》書中的核心理念是：在企業的運作中，績效的顯著提升只能通過根本性的變革才能實現。我想強調的是，‘重組’不是增強企業競爭力的靈丹妙藥。要想打敗競爭對手，‘重組’只是解決方法之一。”他還指出“如果錯誤地理解或誇大了它們的實際作用，就會引起誤解……”。

　　很明顯，如果阻礙企業提高競爭力的主要因素是“工藝裝備落後”，BPR就無能為力了。只有阻礙競爭力的因素屬於流程不暢之類，才可以通過BPR來解決。如：新產品上市時間過長、應答客戶的詢問過於緩慢、對環境變化的響應遲緩、處理大量資訊不及時……。在“快魚吃慢魚”的時代，在“時間”和“速度”成為重要競爭因素的時代，如果現有業務流程滿足不了時間和速度的要求，就有必要考慮現存的業務流程是不是有改進的必要。

　　根據“CCW Research 2003 01”資料，國內有約半數企業認為“ERP系統與企業業務流程的適應性”是選擇ERP產品時要考慮的第一因素。這種認識，不是把ERP是否能夠優化現有的業務流程當成需要考慮的重要因素，與通過資訊化提升企業的競爭力的目標是相悖的，這從一個側面反映對BPR的錯誤理解。

　　確實有相當多想上ERP的企業、ERP軟體商對BPR是諱莫如深、噤若寒蟬，生怕提起BPR就會把人嚇倒，咂了生意。我們不禁要問，這些單位上ERP如果不是迫於競爭的壓力，又到底是為什麼？想解決什麼問題？目的目標又究竟是什麼？


　 孰先孰後

　　不管是否實施ERP系統，BPR都是必要的。但是，由於ERP系統是一個覆蓋企業業務全流程的資訊化管理系統，從ERP的性質上來講，同BPR的關係更為密切。

　　哈默教授在他的2001新版《重組公司》一書中除了有三章重新選了案例改寫以外，其他章節沒有改動，但是書的前言卻重新寫過。新版前言裡著重提到：“與重組相關的最重要的技術是ERP系統的應用，一種由軟體支援的整合系統不僅支援單項的業務，而且支援完整的業務流程。嘗試實施ERP系統的公司，如果不是事先或同步地進行業務流程重組，將會對實施的結果感到失望”。

　　這裡，Hammer說的是“事先或同步”，而不是“非要”先BPR才能開始ERP。事實上，國內不少企業在處理BRP和ERP的關係上，採取的步驟是：

　　· 如實地描述現有的業務流程（這是絕對必要的第一步）

　　· 找出現有業務流程的癥結和原因所在

　　· 提出一個理想的業務流程或解決方案

　　· 先著手改進不需要資訊科技支援的業務流程

　　· 實施ERP

　　· 然後改進需要ERP系統支援的業務流程

　　實施了ERP，實現了資訊整合和實時共享，資訊傳遞的速度加快了，資訊處理的層次減少了，必然會對一些業務流程提出新的要求；也就是說業務流程必須與資訊科技的應用相匹配。

　　實施ERP以後，說明必須重組業務流程和精簡機構最典型的例子就是編制生產計劃。在手工管理模式下，銷售、生產、供應甚至車間等許多部門都要編制計劃；但是ERP系統藉助時間座標產品結構的模型，把銷售、生產和採購供應三項主要核心業務整合到一起，只要有了銷售計劃，生產和採購計劃通過系統運算自然就生成了，情況發生變化，資訊反饋上去，很快就調整了。許多企業，原來銷售、計劃、生產、供應等多個部門都要編制計劃，現在由一個部門就可以完成了。這種情況，如果業務流程不改變，由一個部門能夠完成的工作，如果非要由幾個部門去做，非亂套不可；就像高階轎車在坎坷泥濘的道路上行駛，馬力再大也跑不快。事實上，一些製造業在實施ERP後，都撤銷了一個部門，在資訊科技的支援下，組織機構扁平化了，業務流程縮短了，對環境變化的應變能力極大地提高，客戶滿意度也自然相應地提高。換句話說，解決了3C問題。

　　但是，在還沒有實施ERP系統之前，能不能就撤銷某個部門呢，顯然是不行的。撤銷部門或組織機構扁平化是資訊化的結果，而不是條件。換句話說，在一些情況，如果沒有資訊科技的支援，業務流程不可能隨便任意變化。在一個電視採訪節目裡，實達集團受訪人就曾提到他們業務流程重組失敗的一個原因，就是資訊科技應用沒有跟上。


　 激進和漸進

　　在1993年《Reengineering the Corporation》書中，Hammer 給BPR下的定義是：“從根本（fundamental）上重新思考並徹底（radical）從新設計業務流程，以實現在關鍵業績上，如成本、質量、服務和響應速度，取得突破性（原文dramatic improvement的意譯）的進展”。

　　“根本”和“徹底”容易被理解為一種激進的做法，聯想到政治主張和激進派系，往往被教條或機械地執行，以致未能達到預期效果，甚至遭受到不少非議。

　　8年以後，也就是2001年，Hammer 在再版《 Reengineering the Corporation》時，並沒有改動這個提法，他認為這種提法的精神並沒有錯。他在序言的稍後部分寫道：“當出版社請他寫一個新版本時，發現在上一世紀所寫的，在21世紀依然正確有效。”

　　那麼，究竟應當如何正確理解Hammer提出的“根本”和“徹底”呢？

　　其實，Hammer 在1993年的書中已經解釋了“根本”和“徹底”的意義。他寫到：“根本”是指對最基礎的業務問題，從最基本的根源上開始思考；它的原意精神是看本質而不是看現象，是治本而不是治標。而“徹底”是指不要事先受任何框框的限制來思考問題，是提出最理想的解決方案，然後再根據約束和現實條件予以修訂。它的原意是思考問題時，先不要過多地考慮約束和限制；如果不是這樣思考問題就永遠找不到最佳方案，也提不出最終的“崇高目標”。可以看出，Hammer是在講思維的方法，而不是講改革的力度，不能把二者混為一談。

　　1995年，英國倫敦西北部的Cranfield管理學院資訊系統研究中心的高階研究員Joe Peppard在他與Philip Rowland合著的《The Essence of Business Re-engineering，1995》一書中認為根據幾年實踐的經驗來看，提出業務流程重組應當採取漸進的方式。他們給BPR下的定義是：“BPR是一種改進哲理。它的目標是通過重新設計組織經營的流程，以便使這些流程的增值內容最大化，……從而獲得績效改善並不斷漸進。這種做法既適用於單獨一個流程，也適用於整個組織。”

　　於是產生對BPR的“激進”與“漸進”的理解，出現了BPI（業務流程改進）的“教派”。

　　其實，流程變革的力度，要根據企業在全球市場競爭中的地位和具體條件、期望達到的目的和效益，決策管理層的決心，以及員工對管理變革的理解和接受程度來決定；變革的力度是漸進還是激進完全要根據重組單位的具體情況而定，不是漸進與激進“孰是孰非”的問題。

　　在一些英漢詞典裡，radical的第一譯法是“根本”和“基本”，它也有“激進”的意思，但並不是第一解釋，“激進”是對政治主張而言，用在“業務流程”上容易使人們產生誤解，其實這不是Hammer的原意。但是，Hammer也感到radical一詞帶來的問題，他在2001年出版的《Agenda》一書中做了修正：“自1980年末期我開始的重組運動，都是在談論如何根本改變企業管理業務的模式，談論從最基礎的地方重新思考，在一張白紙上畫最美麗的圖畫。……‘radical’成了重組的關鍵詞……”；“但是我錯了。請不要誤會，我不是放棄進行根本性改革的主張，……但是，我不再把radical看成是重組的定義的核心詞或關鍵詞。這個詞應當讓位給比較溫和和不嬌柔做作的詞：process。……”

　　“process”在這裡有‘流程’的意思，也有‘處理方法’的意思，在英文裡帶有一定的雙關意思。所以說，關鍵問題是如何理解業務流程重組，又如何去實踐；並不在於它是“漸進”還是“激進”。

　　漢普公司的創始人張後啟先生，曾經有機會與Hammer共同進餐，探討過不少問題，知道Hammer也在注意研究ERP。如果沒有這樣的好機會，跟蹤Hammer的著作，也會從中領悟到許多觀點的真諦。

　　Hammer提出的一些思維方法，對做到精益生產要求的“進取不懈（continuous improvement）”精神，是值得時刻借鑑的。

　　經常問問自己：

　　“有什麼必要一定要幹我現在正在乾的事？”

　　“為什麼一定要用現在這種工作方式來幹？”

　　“為什麼一定要由這個部門、這位員工來做這件事？”

　　用我們一句通俗的話來說，就是：不要把“習以為常”的事當成是“天經地義”的事。只有這樣，才能真正在企業內建立一種“追求卓越，永無止境”的企業文化。

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