別太把技術當回事 也別不把技術當回事

在詹巨集志最新的演說中他曾提到，以下摘錄自 Mindy Huang FB 貼文：

太晚重視資本市場，是他最大的後悔。

他在 .com 泡沫後那幾年，只要公司有賺錢，就是把紅利發給股東，他要讓股東知道網路公司也會賺錢，他要建立股東信心。但他現在回想起來，這不是一間「成長型公司」該做的事，他應該要儘量把錢都留在公司，讓公司繼續成長。

集資這件事也是，如果他早一點重視資本的力量，就可以建造像蝦皮那樣大的夢，吸引更多投資人給錢，早在對手長大前，把市場上的錢都吸進來，不讓別人有機可趁。資金線的思考是詹巨集志在補貼戰後最大的收穫，雖然是經過慘痛教訓才學來的，但永遠不嫌晚。

說實在的，我也是這兩三年對資本這件事才有了深刻的體悟，已有一些經驗，但整體觀（我認為仍然不足夠，這次在北京，跟這些 30 – 40 歲的 CTO 們談到增長資金這件事往下為了降低複雜度，我先用資金來取代資本），他們談論的內容不能說非常細緻，但對於錢在哪、如何取得資金、如何運用資金等問題都有不錯的見解，有些人更分享了自己公司操作的手法，這對我有很大的啟發。

看待資本，我認為最少有幾件事情需要討論：

資本的教育，懂得如何善用資本

對於資本的教育，我覺得這是在我們教育與創業環境中相對缺乏的，PChome 只是眾多案例中的一個，為了維護股東權益，為了實現短期盈利，為了美化帳面數字，甚至為了避免被挹注重資的投資人掌握公司主導權，所以對於錢的引進與運用往往有過多的擔憂。

但針對這件事，幾乎現在所有的一流網際網路公司都遭遇過，如何引進合適的投資人，考量點除了錢之外，還有資源與經驗；股權與權益應該如何設計，才能避免新加入的投資人壟斷了董事會，讓創辦人持續掌握主導權，我想這些都有許多正反兩方的案例可供參考。

但除了從案例學習外，更重要的是要有那些具有經驗的導師來指導，臺灣在這塊的資源相對稀缺，而大陸在這部分則相對豐沛。

資本在哪裡？如何找到這些資本？

當你對資本有了正確的認識後，你知道如何找到可以協助你增長的資本嗎？我原本也只對檯面上那些創投、風投單位有些基本瞭解，是這幾年才漸漸知道其實臺灣仍有許多臺面下的投資人，而這些投資人手上握有的資金並不會比創投機構來的少。若創業者們能掌握這些資訊，在找尋資金與資源時或許會相對順利些。

如何吸引資本的目光？

最關鍵的是賽道的選擇，包含你挑選的題目是什麼？電商、教育、區塊鏈或 AI ；接著是模式，你走的是商業模式創新、技術創新，或者是既有領域的改善；然後是市場，你主打的是臺灣、兩岸、亞洲或者是全球。

接著是創始團隊的組成，在投資時，很多有經驗的投資人都是先選人而後看題目，我記得 1MORE 在創始前，雷軍曾對謝冠巨集說過：“不管你做什麼題目，我都投。”團隊比題目重要，這是近幾年來很多人在談的重要觀念。

在這次的交流中，大陸的創業者們挑選的賽道千奇百怪，但他們都熟知一件事，就是人口紅利消失，接著要進入細分市場經營，所以他們會選擇一個相對沒人競爭的賽道切入，在這個賽道上做到第一。即便是細分市場，他們談論的仍是 1000 萬使用者的規模。

大陸本身的市場規模仍是他們的先天優勢，即便他們不思考全球策略，光是談大陸市場，投資人或許就願意投了。但創業者如果只把市場放在臺灣，細分市場後或許就只能做 10 萬人生意，這對投資人來說吸引力就相對小了。

如何運用資本？

過去做小本生意時，大家總強調現金流量，所以很多人誤以為現金流量等於儘可能把更多的現金留在手上，但其實只要你手邊的現金足以應付大多數的狀況，且進出是穩定且能預期，那就是很好的現金流狀況。

“你們怎麼運用這些融資後的錢？”這是我在活動間對其他成員們提出的問題，因為很多人即便手邊有錢，也不懂得如何花錢。我得到的答案大致如下：

• 擴張研發團隊，我們去年 100 人，今年要變成 600 人；
• 加大市場力度，投入在營銷上，營銷成本從去年的 2 億人民幣提升到今年的 10 億，主要是市場規模要翻三倍；
• 擴張據點，北上廣深據點的擴充套件，其他二三線城市市場的開發，此外也開始準備下一輪融資，目標就會放到海外市場了；
• 併購，從產品或技術層面。

“融到的資金就是要花的，如果融到錢卻沒有加快事業的推進，那何必融資？”這是兩年前一位獨角獸 CEO 跟我說過的一句話，“有了錢，還要懂得花錢才行。”

在資本這件事我花了比較多的篇幅，往後我還會花更多的時間在這件事上，一方面是我認為它很重要，我有必要更深入理解；二方面則是因為臺灣在這一塊的知識與資訊相對較少。

技術如何助力商業推進

這次活動的主題是技術領導力，所以全程我們大多著眼於如何扮演好一個優秀的技術領導人，除了技術的交流外，我們更多的是討論商業與管理相關的議題。

例如，技術如何成為公司成長的重要引擎？CTO 如何驅動正確的商務決策？技術團隊如何從從後勤走向前線？團隊該不該學營銷或運營？技術人員能轉型或轉崗到其他工作角色嗎？怎麼讓團隊更具備使用者思維？

技術是工具，商業結果才是目標。手上拿著棒槌，看到什麼都會敲下去。

上頭這句是某位 CTO 跟我交談時發自內心的感受，他說過去太把技術當一回事，認為技術可以搞定所有的事情，但後來才深刻體悟到技術無法解決所有的事，甚至不透過技術就能把問題解得更漂亮一些。但他現在的困難就是團隊仍無法意識到這件事，這成了他接下來的功課。

這次活動有安排了兩場早餐會，第一天的早餐會我與百姓網的 CTO 姜傑坐在一塊，他是這次活動的講者之一，他分享的主題是《客戶價值與工程師文化》，投影片中有一句很棒的話：從 Make thing 到 Make things happen 。

過去技術團隊比較關注於把東西做出來，但現在他們更重視讓事情發生，把事情做出來是按著需求做事，達到 KPI ，但問題可能沒有被解決；但讓事情發生則是著眼於所遭遇的問題，從問題去思考解決方案，這個解決方案不見得用很高深的技術，甚至不需要仰賴技術就能解決，那它就是一個很棒的方法。

我認為在未來的時代，技術與科技仍會持續佔據很關鍵的角色，甚至是商業模式設計的核心之一，但技術領袖們更要培養商業思維，把客戶、商業目標放在前頭，在這個大前提下讓技術發揮最大的綜效。

別太把技術當一回事 VS 別不把技術當一回事

若要用一句話來貫串這幾天的心得，或許用「別太把技術當一回事 VS 別不把技術當一回事」這句話可以做很好的詮釋。

若你是技術人，別太把技術當一回事，這句話從前面的內容中大家應該就能感受到，技術本質上還是服務於商業目標與客戶，若不能創造營收、提高利潤、服務好客戶，那技術就真的不是一回事，很多時候我們需要跳脫專業的角度來思考當前所遭遇到的問題，才不會落入手上拿著棒槌，看到什麼都想敲兩下的窘境。

若你不是技術人，別不把技術當一回事，我曾多次說過，技術在現代的商業環境中將會扮演舉足輕重的角色，許多的商業模式與產品是在擁有足夠的技術下才能有效驅動。

活動中 GrowingIO 的創始人張溪夢談《技術的進話與商業價值》時，援引了 Gartner 的一段話：

全球 25% 的業績將倍具有”企業家精神的 CTO “透過創新以及技術優勢直接轉化為財務結果與市場份額。

這段話恰如其份的宣示了技術在商業世界角色的變遷，如果你仍把技術當後勤與費用部門，那在接下來的商戰中肯定要吃大虧。

專業分工與目標導向

延續前一段，我再提另一個比較小的想法。

臺灣因為是製造業起家，代工模式獨步全球，工業時代講究精細的分工讓效率最大化，這是過去我們創造優勢的方法。但有時反而過度強調專業分工，認為業績是業務的責任，研發只要做好技術工作就好，彼此之間的權責劃分得很清楚。會出現這樣的狀況，我認為原因有三：

1. 老闆的思維所衍生的 KPI 設計問題，導致部門主管為了保護自己，有意識去設立的穀倉；
2. 本位主義，認為掛什麼部門就做什麼事，灰色地帶或者我不擅長的事則是別人的責任；
3. 從小耳儒目染，認為專業分工才是正確的工作方法。

我一直認為組織與分工的設計只有兩個原則：第一是能解決問題，第二則是效率，這兩者具有先後次序，不能解決問題，那這個組織設計肯定有問題。

上圖是我在活動中展示給與談 CTO 的一張 silde ，這也是之前我在一些場合分享過關於組織架構設計的內容。我簡單解釋一下，BU1 就是典型的專案型組織，也就是 BU 化，業務或產品領軍，BU 有自己的銷售、行銷、服務跟研發部門；BU2 、BU3 則是典型的功能型組織，除了銷售部門外，其它的功能部門都是共用的，而一家公司其實不該是完全的專案型或功能型，而是需要根據客戶物件用產品、區域、成熟度等做恰當的設計，如上圖，BU1 – BU4 就是一種典型。

而在最右側，這叫戰鬥小組，這樣的組織一般只有少數幾個人組成，可能是 1 個行銷、2 個技術、1 個 PM ，4 個人就負責了所有事，每個人或許不會有明確的職掌，而是看為了達成目標，我們總共有多少事情得做，而團隊裡的每個人就是想辦法把這些事給搞定。這樣的組織非常適合用在探索未知的機會上，但卻不適合相對明確，需要提高效率的事業。

大陸在這 20 年來藉由引進臺灣企業讓製造業飛快發展，與此時同，也搭上了網際網路這波熱潮，跳過製造業年代，直接進入下一個戰場，大陸本身沒有濃厚的製造業基因，也因此在專業分工這件事上他們並沒有過多的糾結，而網際網路公司因為從探索機會到爆發的時間短暫，所以很自然地更聚焦於解決問題上，而效率，則是下階段才會去思考的問題。

在這樣的時空背景下，大陸的技術創業者的行為自然符合了先解決問題，再追求效率提升這個套路。

管理精細度上的差異

戰鬥小組，找對賽道，募到資金，快速擴張。大陸的 CTO 在從 0 到 1 這件事情上做得很不錯，但進入 1 到 100 的增長期時，或許臺灣的 CTO 的管理更加細緻。

這是我在這幾天聽到最多的的故事，初始團隊就 3 – 4 個人，把產品做出來，然後募到一些錢，一年間團隊長大成 100 人，又募下一筆，然後瞬間長大成千人的組織。想像一下，你本來只有帶 10 個人的經驗，一年後你要開始帶 100 人，再一年，你要學會帶領 500 人，這中間沒有太多的時間讓你學習如何領導與管理，有的只是壓力，逼得你不得不往前走。

只想著解決問題，沒什麼時間停下來好好想想，回頭看看過去一年走過的路，才發現自己好多事情都沒有做好。

臺灣相對少有這種增長速度的公司，也因此我們擁有比較多的時間來沉澱我們的管理知識與經驗，所以在管理精細度與知識上臺灣的 CTO 明顯的好上許多，但高速增長公司的管理經驗也會是我們所缺乏的。這可以回到開頭的資本問題去思考，如果創業公司選的賽道好，也懂得善用資本的力量，臺灣下一家獨角獸的出現或許不會太遠，也能累積更多這樣的經驗。

寫到這邊，綜合我過去的經驗，其實我不覺得兩岸人才有什麼明顯的能力差距，更多的是環境、教育所造成的思維差異，大陸的人才在這個時代站在一個相對好的位置上，而臺灣則處於需要做結構改變與產業升級的時刻。

CTO 普遍遭遇的問題

在這次的活動中 TGO 鯤鵬會請來龍泉寺的賢信兩位法師來跟大家分享龍泉寺的技術發展，為此還開放了一個閉門活動，讓 CTO 們有機會深入跟法師互動。

在這場閉門活動中除了法師分享龍泉寺為何要自己搞技術外，也分享了技術結合佛學，龍泉寺的思路。而與會的成員們則提出許多關於人生探索的議題，希望法師指點迷津：

• 工作到底追求些什麼？人生又追求些什麼？
• 如何平衡工作與生活？
• 工作越來越忙，也愈來愈累，如何調整自己？
• ……

我原先好奇大家怎麼會提這些問題，因為我覺得法師應該無法很好的回答這些問題，畢竟他的年紀比我們都小的多，人生閱歷也不及我們豐富，但後來賢信法師答得很不錯，回答中帶有佛理與哲學，很多問題的答覆超出我原先的預期，我真心覺得不錯。

不過從這些 CTO 所提的問題，大致可以看見大家都遭遇了類似的問題，而這些問題，我在臺灣的技術主管身上也都看的見，公司愈來愈大，位階愈來愈高，工作量也是不斷的增加上去，這也導致自己過度投入在工作上，一段時間後回頭看看才發現自己除了工作外，似乎什麼都沒有。更慘的，若工作上的斬獲也少，那就什麼都不剩了。

除了法師這個閉門會之外，我另外參與了樑寧的互動活動，席間 CTO 也提出了許多的問題請樑寧解惑，問題大致在以下幾個方向：

• 如何跟 CEO溝通與互動？
• 如何找出產品的增長方法？
• 如何提升研發團隊的產品思維？
• 賽道選擇。

而我在兩個鐘頭內仔細的聽每個 CTO 描述他們的工作狀況與所遭遇的問題，我稍微做了一些筆記，而因為本場活動有另一個目的是湖畔大學有計畫開 CTO 的課程，所以樑寧希望能更瞭解 CTO 所遭遇的問題，所以在會後我整理了一份課程清單跟我的思路給樑寧，在此也分享給大家：

商業思維與能力

• 文化、價值觀、高階管理者應具備的七個思考點與角色；
• 商業思維（ Business thinking ），讓企業助力商業；
• 資料能力；
• 運營能力；
• 策略思考能力；
• 敏捷應變力。

個人績效提升

• 如何處理長短期衝突與排定優先順序；
• 規模化成長時，團隊如何不斷提高人均效率（降低邊際成本）；
• 如何運用技術、資料與運營手法打造高效成長引擎；
• 高階主管的時間管理技巧。

人才與組織管理

• 團隊建立與團隊管理；
• 組織架構設計與任務編組；
• 人力資源管理；
• 打造高績效團隊；
• 跨文化、跨世代、跨地域管理；
• 例外管理、灰色地帶管理、變革管理。

戰略提升

• 產品、技術選型與評估；
• 併購評估與外包管理。

修身與修心

• 情緒智商與壓力管理；
• 職涯策略與人生選擇。

高階技術領導人交流的必要性

這一趟下來，一來我是想了解一下最新的趨勢與狀況，二來則是要親身體驗一下這種高階技術社群到底能帶來些什麼。而在這兩方面，我都有很大的收穫，我認為像 TGO 鯤鵬會這樣的組織有很深遠的意義，它不僅僅是一個社交平臺，更是透通資訊、學習與匯聚資源的地方。

極客邦創辦人暨 TGO 創始人霍泰穩在活動中的一句話很好的詮釋了 TGO 希望帶給會員的是什麼：遇見一個人，開啟一扇門，聚合一群人，無門路自開。

很多問題，我們不會是第一個遇到的，若有具有經驗的人能交流、引路，或許可以少走很多冤枉路。

很多問題，我們只是缺乏足夠的資訊與資源，所以困在原地進退兩難，但當我們能更有效地取得這些資訊，問題是否會迎刃而解。