《精益創業》讀書筆記

本週書單《精益創業》，作者是Eric Ries。這本由李開復作序推薦的書目，每位創業者應該都拜讀過吧。雖然不是創業者，但每個人都得面臨創新的改革，畢竟一家成功的企業就是在不斷學習如何建立一個可持續的業務，所以這本書還是很值得一讀的。如果說《從0到1》在講戰略上你應該如何定位，那《精益創業》更多的在講策略上和執行上你應該如何做。

一、創業是某種形式的管理

“新創企業是一個由人組成的機構，在極端不確定的情況下，開發新產品或服務。”作者在開篇前就給創業企業下了一個定義，既然是由人組成的機構，那必然就要講到管理咯。一方面，我們對於管理有一個偏見：管理用於維持穩定，極易產生官僚主義，並因此扼殺創造力。這也是高校去行政化被提議了那麼多年的原因。另一方面，避免任何形式的管理、流程和規矩帶來的並不是成功，而是天下大亂。以往積累的常規管理原則在處理新創企業所面對的混亂和不確定性上是不適用的，因此作者結合豐田公司的精益生產理論，發展出來了“精益創業”理論。這個理論說明了一個處於初期階段的企業的所有功能：願景和概念、產品開發、市場與銷售、擴充與規模、合作與分銷、架構與組織的設計。

二、經證實的認知

創業的根本目的是在極不確定的情況下建立組織機構，它最重要的功能就是學習。為了實現願景，我們必須明確哪些策略是可行的，哪些是過濾的。我們必須瞭解顧客真正需要的是什麼，而不是他們自己說想要什麼，或者我們認為他們應該要什麼，我們必須認清自己是否朝著可持續企業之路發展成長。作者用自己的IMUV專案例項解釋說明了經實證的認知過程。我們的努力有多少創造了價值，有多少被浪費了？學會預見到浪費所在，並有系統的排除他們，是精益生產的核心。經證實的認知就是了解到：顧客所需之外的任何努力都可以不要。“需要開發這個產品嗎？”、“圍繞這一系列的產品和服務，我們能建立一項可持續的業務嗎？”是我們每次需要用實驗獲取的“經證實的認知”。

三、實驗

一項真正的實驗運用的是科學的方法：在一個清晰的前提下，預測將要發生的事件，接著再用實證法進行驗證。新創企業的實驗由其願景為指引，每個實驗的目標都是為了要建立一項圍繞願景的可持續業務。願景可分解成兩個最重要的假設：價值假設和增長假設。價值假設衡量的是當顧客使用某種產品或服務時，它是不是真的實現了其價值。增長假設是用來測試新顧客如何發現一種產品或服務的。Facebook早期成長中最打動投資人的又兩點：超過半數的使用者每天都會訪問Facebook（價值假設得到驗證）、搶佔大學校園的驚人速度，沒有在營銷和廣告上花過一份錢，卻在1個月內有3/4的哈佛學生都在使用它（增長假設得到驗證）。實驗的意義不在於找出普通顧客，而是要找到早期使用者：就是那些迫切需要產品的人，他們對錯誤更容易諒解，而且渴望提供反饋意見。實驗也是個產品，在開始開發前，需要考慮以下四個問題：

1.顧客認同你正在解決的問題就是他們面對的問題嗎？

2.如果有解決問題的辦法，顧客會為之買單嗎？

3.他們會向我們購買嗎？

4.我們能開發出解決問題的方法嗎?

四、“開發-測量-認知”反饋迴圈

反饋迴圈：用最小化的可行產品儘快進入開發階段，並測量產品開發上的努力是否帶給企業真正的發展，最後形成階段性認知，決定堅持原來的戰略還是轉型。我們在制定計劃時，工作流程與反饋流程相反：我們先確定需要知道什麼，再用創新核算方法來確定需要評估什麼，是否獲得了經證實的認知，最後確定需要開發什麼產品來進行試驗，並獲取那些評估。

五、最小化可行產品

一個最小化可行產品（Minimum Viable Product）有助於創業者儘早開啟學習認知的歷程，以最快的方式、最少的精力完成“開發-測量-認知”的反饋迴圈。MVP並非用於回答產品設計或技術方面的問題，而是以驗證基本的商業假設為目標。因此，任何超出早期使用者需要的額外功能或修飾，都是資源和時間上的浪費。開發最小化可行產品的簡單原則：放棄對你需要的認知沒有直接用處的一切功能、流程或努力。最後，MVP常常帶來壞的訊息，做好接受這些事實的準備，會對你有所裨益。

六、衡量

商業計劃內的財務考量包括：預測企業期望吸引的顧客數量，要花多少錢，以及將產生多少收入和利潤。然而這只是個理想，離實際相去甚遠。一家新創企業的工作：

1）嚴格測量企業目前的狀況，正視評估中揭示的現實真相；

2）設計實驗，從而瞭解如何讓真實資料向商業計劃中的理想目標靠的再近些。

創新核算始於把信念飛躍式的假設轉化為定量的財務模型。該模式提出一些假設：即將來業務成功時，會是什麼樣子的？兩類不同增長驅動因素：

1）公司的增長主要取決於三個因素：單一客戶獲利率、獲得新顧客的成本、現有顧客的重複購買率；

2）網路效應（新賣家和新買家的高保留率）。

創新核算分三步走：

第一、使用MVP確定企業目前所處階段的真實資料；

第二、嘗試把增長引擎從基準線逐步調整至理想狀態；

第三、決定堅持原來的戰略還是轉型。

MVP讓新創企業在其增長模式中填入了第一串真實的基礎資料——轉化率、註冊和使用率、顧客生命週期等。當你在商業計劃內眾多的假設中進行挑選時，先選最冒險的假設來測試才有意義。如果你找不到降低這些風險的方法，也沒有必要測試別的假設了。比如從事廣告銷售的媒體業務有兩個基礎假設：它能持續捕獲一個既定客戶細分市場的注意力嗎？它能把這種注意力賣給廣告商嗎？在這兩個假設中，風險更高的是持續捕獲受眾注意力的能力，因此第一個實驗應該涉及內容製作，而不是廣告銷售。

追蹤對增長引擎非常重要的“漏斗式衡量指標”行為：從顧客註冊、下載應用程式、使用、重複使用到購買行為產生。新創企業必須以高標準來衡量其進展狀況：即能夠圍繞產品或服務建立起一項可持續業務的證據。只有當新創企業做出清晰、實際的預測，才能對這個標準進行評估。如果你開發的東西是錯的，那麼優化產品或者營銷方式都不會產生什麼重大結果。

衡量指標的三個要素特點：可執行、可使用、可審查。首先，一個產品成績報告要可執行的話，必須清楚的顯示成績報告；其次，產品成績報告應該儘量簡單易於理解，把複雜的顧客行為轉化成以人為本的報告，用於幫助員工和經理人做出決策；最後，我們必須確保資料對所有員工來說都是可信的。創業活動中的95%都是用創新可算來衡量的艱苦工作：例如決定產品的優先排序、確定瞄準或傾聽哪些顧客、以及有勇氣把偉大的理想投入不斷的測試和反饋中去。

七、轉型還是堅持

“目前取得的進展是否足以令人相信我們最初的戰略假設是正確的，還是需要作出重大改變？”每個創業者在開發一種成功產品的過程中，都面臨這種堅持還是轉型的問題。轉型也可稱之為有條理的方向性改變，用來測試新得產品、戰略和增長引擎的基礎假設。而前面提到的創新核算則是支援你去做轉型還是堅持的決策依據，並且這種依據往往是資料在握。

轉型是一種特殊形式的改變，用於測量新的產品、商業模式和增長引擎的基本假設。轉型可分為以下幾種情況：

放大轉型：之前被視為產品中單獨的一個功能特性，成為了產品的全部。

縮小轉型：把原來的產品轉化為一個更大型產品中的一項單獨的功能特性。

客戶細分市場轉型：產品的前提假設得到部分證實，解決了相關問題，但針對的是與原本預期不同的顧客。

客戶需求轉型：當我們發現我們想要解決的問題對顧客而言並不那麼重要，他們有一個更急迫的需求待解決時，我們可能需要重新定位現有產品，甚至打造新產品。

平臺轉型：從應用產品轉換為平臺產品。

商業架構轉型：公司有兩種主要商業架構——高利潤低產量（複雜系統）模式和低利潤高產量（規模運營）模式。在轉型過程中，新創企業有可能會轉變其商業架構。

價值獲取轉型：收入模式轉型，公司獲取價值方式的轉變，會對產品、市場營銷戰略帶來深遠的影響。

增長引擎轉型：帶動新創企業成長的增長引擎主要由三種：病毒式、黏著式和付費式。公司為追求更快速、更高利潤的增長而改變其增長策略。

渠道轉型：通常情況下，對渠道的要求決定了價格、功能特性和產品競爭格局。渠道轉型認為，可以通過不同的渠道實現相同的基本解決方案，而且效率更好。

技術轉型：有時候公司會發現運用一種截然不同的技術，也可以獲得相同的解決方案。並且這種新技術比已有技術提供了更優越的價格和產品效能。

八、批量

作者一開始舉的一個例子顛覆了我原有的認知。現在需要把新聞郵件裝入一批信封，對應的操作動作是在信封上寫好地址、貼好郵票、裝入郵件，並封上口。有兩種處理流程：第一種是先把所有的郵件先摺好，接著封信口，再全部貼上郵票；第二種是每次都裝一個信封。實驗的結果是：每次都裝一個信封這種處理流程效率更高。這種一次裝一個信封的做法在精益生產中被稱為“單件流”。一次封裝一個信封看似較慢，為什麼卻能更快的完成工作？因為我們的直覺沒有把分揀、堆疊和在途中移動一大截半成品信封的額外時間計算在內。小批量的方式在每幾秒就能生產一件完整產品，而大批量的方式必須在最後階段一次性完成所有產品。以小批量工作的最大好處就是能早早發現質量問題。遷移到創業上來說，精益創業的目的並不是高效開發更多產品，而是儘可能迅速地學會如何建立一項可持續的業務。用小批量的生產方式能快速完成開發-測量-認知的反饋迴圈，對顧客更快了解的能力是新創企業必須擁有的重要競爭優勢。

九、成長

增長引擎是新創企業用來實現可持續增長的機制。可持續增長的特徵體現在：新顧客是由以往顧客的行動帶來的。以往顧客推動可持續增長的方式主要由四種：

1.口碑相傳：大多數的產品有一個自然的增長水平，由滿意顧客對產品的熱衷程度而形成。

2.產品使用帶來的衍生效應：不管出於趕時髦還是彰顯身份地位的考慮，每次使用像奢侈品這類的產品時，都會引發旁人對該產品的認知。

3.有資金來源的廣告：大多數業務用廣告來吸引新顧客使用新產品，要讓這種方式成為可持續增長的來源，廣費費用必須由收入支付，而不是依靠資本這種一次性的資金來源。

4.重複購買或使用：有些產品通過付費計劃（有線電視公司）或自願的多次購買（去同一家食品雜貨店），實現重複購買模式。

這些可持續增長的來源為“增長引擎”提供了動力，每架增長引擎都有一套內在的衡量指標，決定了當時使用這架引擎時，公司能增長的多塊。增長引擎有以下三種：

黏著式增長引擎：這種增長引擎需要吸引並長期保留顧客。使用黏著式增長引擎的公司要非常仔細地追蹤顧客損耗率，即流失率。流失率是指在任意一段時間內，沒有繼續使用公司產品的那部分顧客佔顧客總數的比率。如果取得新顧客的比率超過流失率，產品將會增長。增長的速度取決於“複合率”（自然增長率-流失率），高複合率將帶來極快的增長，不需要依靠廣告、病毒式增長或公關噱頭。

病毒式增長引擎：產品認知度在人群中快速傳播，就像病毒散播傳染病一樣。病毒式增長與口碑增長有明顯的區別——具有病毒式增長特質的產品依靠人與人之間的傳遞，是正常使用產品的必然結果，顧客並非有意充當佈道者，只要顧客使用產品，就自然帶動了增長，病毒式傳播無處不在。病毒係數用來測量每個註冊顧客將帶來多少使用產品的新顧客。係數如果大於1.0的話，病毒將呈幾何數級增長，因為每個註冊成員都會平均帶來超過1位顧客。依靠病毒式增長引擎的公司必須關心如何提高病毒係數，這比任何其他事情都要重要。通常病毒式產品並不直接向顧客收費，而是依靠廣告這樣的間接收入來源，因為病毒式產品在獲取新顧客和招募他們的朋友過程中，不能有絲毫窒礙，否則會使病毒式產品的價值假設測試變得非常困難。對價值假設的真正測試往往是用來衡量顧客和提供服務的新創企業之間自願交換的價值。顧客向該產品投入了時間和關注，使該產品對廣告商產生了價值。

付費增長引擎：從每位註冊顧客賺取的利潤減去獲取新顧客的成本。如果一家公司企圖提高增長率，要麼提高來自每位顧客的收入，要麼降低獲取新顧客的成本。每位顧客在其“生命週期”內為產品支付一定費用，扣除可變成本後，剩下的部分被稱為顧客的“生命週期價值”（LTV）。這項收入可用於購買廣告，作為成長的投資。

成功的創新企業只關注一種增長引擎，做好所有令此引擎運作的工作。如果你還不確定哪種增長引擎最有效，儘快走出辦公樓，花時間理解客戶，建立好自己的信念飛躍假設。如果你試圖使用病毒式增長引擎，放心地把無關事務放在一邊，把開發精力集中在可能影響顧客行為的病毒迴圈上，而不需要專長於市場、廣告或銷售職能。相反，如果公司使用的是付費式增長引擎，就需要趕緊建立市場和銷售團隊。

一家新創企業在調整引擎的過程中，使用創新核算評估每次開發-測量-認知的反饋迴圈，衡量自己是否向著產品/市場契合（新創企業在某個時候發現了對產品產生共鳴的一大群顧客）靠攏。真正有用的不是原始資料或虛榮指標，而是企業進展的方向和程度。