最近兩天在研究研發部門如何進行績效管理（其實一直都在思考，關注，實踐，總感覺無從下手，也想求助諮詢公司，無奈囊中羞澀）。查了兩天的資料，主要的方向是KPI，OKR，谷歌等網際網路公司的考核方法。這裡做個簡單的整理與總結，記錄一些自己思考的結論。
1、KPI萬惡論
說KPI毀了索尼都是扯淡，很多大公司如BAT都在用KPI，發展有目共睹，雖然網上曝出各種弊端，但是沒有KPI可能更差。企業的生老病死也是自然規律，更多是由外部的大趨勢決定的，每次企業大規模的死亡與淘汰都是整個時代在飛速發展而進行正常的新陳代謝。所有大公司的墓碑都將成為人類發展最堅定的基石。
2、OKR不是用來做考核的
OKR本質上是一個目標管理方法，一到中國可能就會變質，比如，很多公司領導喜歡用OKR來做考核，然後他就變成了披著OKR外衣的KPI了。OKR的關鍵目的在於讓公司全體員工都清楚的知道公司的目標與方向，並且據此為自己設定有挑戰的目標，以為公司做出更大的貢獻，這樣員工才能夠在一個方向形成最大的合力。將OKR用於考核會使員工在設定目標是更加保守而非更有挑戰。
3、採用OKR的公司如何進行考核？
OKR是因Google而聞名的。網上找了一下資料，Google對一個員工考核一句是員工為Google做出了多大的impact，而這一項評定是根據自評以及peerreview來實現的，具體如何操作，選擇什麼維度，是否適合中國公司（中國文化）等還不清楚，而目前這一塊確實最難最令人糾結的部分。
4、量化對個人來說是扯淡。
這是從網上、朋友、合作伙伴、我自己的經歷得出的結論，沒有一個在個人的量化考核上看到實效，量化考核最終要麼淪為形式，要麼僅供參考。主要的原因在於，沒有一個量化指標能夠沒有漏洞的反映出程式設計師的貢獻。對於團隊和產品的量化考核我是認可的。
5、防止劣幣驅逐良幣。
沒有任何優秀的人才願意被平庸的人平均。如果採用大鍋飯的策略，最終的結果只能是劣幣驅逐良幣。目前比較被認可的一個比例是20%優秀人才拿高工資， 70%的合格人才拿一般的工資， 10%人要被警告淘汰。
6、野蠻生長
相對於科學嚴謹有序，野蠻成長的方式依然很重要，特別對於初創公司。只要公司高速發展，人才足夠積極主動（在初創公司中一般不是問題），體積不是足夠臃腫，層次足夠扁平，小而美的團隊，即便沒有嚴格的績效考核也沒有什麼大不了的問題。有問題的時候怎麼辦？遇到問題再解決。在管理上我崇尚的是缺陷驅動，否則可能會陷入為了管理管理的陷阱。
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