依流程提供的資訊來區分
流程圖上除了各種代表作業的符號之外，還會有文字敘述提供實為詳細的資訊，由於討論不同的管理議題時，分析作業活動所需的資訊也不同，所以我們將流程圖依分析的角度區分為時間觀、單位觀、方位觀、人員觀、系統介面觀、控制觀等六種觀點：
1 時間觀
*提供工作執行的頻率、件數、所需時間等資訊。
*用途：分析工作所需的時間、規劃預計時程、執行進度控制，並檢驗是否能以工人調配的方式縮短流程的時程。
*管理議題：流程效率的改進，專案時程及進度控制。
2 單位觀
*顯示每個部門在流程中負責的工作事項以及彼此間往來互動的關係，與前面提過的跨功能作業互動圖相同。
*用途：確認各部門的職掌及工作範圍，劃分各部門的權利與義務，建立部門間工作協調的機制。
*管理議題：組織結構。
3 方位觀

*顯示工作單位，裝置的相對位置與地理關係，就是前面提過的平面分析圖。
*用途：工作的傳遞是否與辦公空間的配置相符，對辦公空間作最有效的運用。
管理議題：流程改進、成本管理。
4 人員觀
*顯示每個人員在流程中負責的工作事項以及彼此間往來互動的關係。
*用途：分析人員實際執行的工作，是否與其責任相符，同時評估人員處理工作的許可權是否適當並使用系統的介面。
*管理議題：人力資源管理、許可權控制、系統功能介面設計。
5 系統介面觀
*描述流程中各項工作須對系統輸入/輸出資料的專案。
*用途：分析系統資料輸入與輸出的位置是否適當。
*管理議題：資料輸入與輸出的正確性、系統功能介面設計。
6 控制觀
*描述流程控制點的位置以及控制措施的執行方式，與前面提過的控制點流程圖相同。
研發流程概況
研發流程的特性
在企業傳統作業流程八在迴圈的分類中，研發迴圈應該是最複雜，最難以管理的一個，臺灣製造業一向以生產的效率聞名，然而在產品開發方面的成績並不理想，如果從個別研發人員的產能來比較，可能比不上美國或日本，生產線由人員及機器裝置構成，而且材料及零件依生產步驟逐次傳遞，屬於“看得見的作業流程”，投入資源與產出成果的數量都很容易比較及衡量，基本上公司高層主管只要在產能滿載時到生產線逛一逛，就能發現那裡是作業的瓶頸，而且製造流程很容易藉由自動化改善效能。

研發作業是以人員為主體，所有的成果都是研發人員智慧的結晶，由於屬知識性、創造性的活動，比較難像其他作業一樣可以標準化，因而管理上的難度比較大，我們可以從以下幾個層面來分析研發流程的複雜性：
1 專案導向
研發作業活動，不論是產品設計代工，或是自行開發新產品，都是屬於專案導向的工作，必須針對每個專案重新確認目標、範圍、時程、展開工作計劃、分配資源、而且這些專案都是預估值，實際執行的結果通常與當初預期不一致，不像其他作業工作的週期比較固定，以財會為例，每個月底一定會有結帳作業，而且執行步驟及所需的時間也很固定，比較不會出現誤差，研發作業實際執行的情形不如預期而發生變動或調整，很容易對其他專案造成影響，而且這樣的效還會逐步擴散甚至互動影響。
2 跨部門支援作業及溝通協調
新開發的產品不但要滿足客戶對功能的需注，成本還要夠低，因而研發人員需要許多其他部門的協助，例如業管部門在專案開始之前必須提供客戶的需求資料，並在客戶需求變更時立即通知研發單位，倉儲部門必須提醒研發人員還有哪些多餘的零件庫存，高法先消耗掉，如果新產品必須用到新的零件，必須由資材部門協助完成新料件確認的工作，如此新料件才能在生產線正式使用，採購部門必須協助研發人員製作樣品並高定整個製造過程，程式部門必須協助研發人員開發輸出入介面等程式。
以上眾多的支援作業，會在整個研發流程中的不同時點，由各部門重複提供支援協助，然則由於支援作業的掌控通常不在研發部門手上，跨部門協調溝通比較費時，很容易因為支援作業未如期執行，而影研發作業完成的時間及質量。
3 權責難在明確
傳統上企業是將功能類似的職責，合併成一個部門，然後指派一名主管負責該部門業務的推動，大部分的人員也只有一個老闆，相比這下研發作業就複雜很多，通常研發部門也是會依各項專業技術劃分功能單位，以電子業為例，至少都有線路設計、機構設計、元件配置設計，輸出入軟體設計等單位，然而研發的工作為專案導向，各功能單位的人員都會分派到不同的專案上，由專案經理掌控工作狀況及進度，導致研發人員可能必須面對2個經上的老闆，變成矩陣式組織，此時很容易出現人員指揮與績效考核的衝突。
如果人員的績準備是單位主管負責考評，那麼專案經理就沒有權利要求人員達面專案目標，此外主管通常須負責人力資源的管理與排程，可以因親的專案出現，或是其他專案必須趕進度，要求抽調其他專案的人員，專案經理通常無法拒絕單位主管的要求，人員的調動不但進接影響到專案的進度，也容易因為權責無法明確而導致研發質量的降低，研發作業所面臨人力資源的排程及指揮的問題，是其他作業不會遇到的。
4 檔案資料滿天飛
研發作業的核心工作在於產生設計圖等檔案，一個產品的設計往往須由種專業技術人員共同完成，以電子業我例，其中包含硬體機構的設計，線路的設計，元件擺放位置的設計，這些設計專案不但有前後順序的關係，而且會互相影響，例如線路圖變更設計，就必須將變更的結果交給其他研發人員作機構與元件配置的修改，因而設計圖及規格資料（還有個別零件圖與規格資料）會在各專案成員之間不斷傳來傳去，甚至還必須送給客戶或供貨商等其他單位，在多個專案同步進行的情況下，檔案資料傳遞路徑變得十分複雜，造成管理上的問題。
5 迴圈性的測試與設計變更作業
為了確保新產品的質量，通常在開發過程中會製造樣本並進行測試，如果發現問題，就必須執行設計變更問題排除，並於修改樣本之後南重新執行測試工作，此項作業將不斷迴圈，一直到產品質量達到標準為止。
部分產業產品測試的專案繁多，以電子業為例，主機板的開發必須在一週的時間之內完成四千項測試工作，在多個專案同時進行的情況下，測試作業的排程本身就是個挑戰。其次由於測試及設計變更作業不斷重複，而且每次設計變更需要修改的部分以及負責修改的人員可能都不同，一旦重複次數太多，研發人員可能會搞不清楚到底是執行第幾次的設計變更，導致設計檔案版本的混亂，造成產品一再出現錯誤，而廷誤單交付的時程。
6 外部溝通
收於科技的快速發展，新的產品技術及元件不斷出現，消費者的需求也不斷變化，為了確保開發出來的產品能滿足客戶的需求，又能達到最佳質量及最低成本的目標，研發人員必須不斷與上游技術廠商聯絡，以掌握最新的產品技術及元件，同時必須與客戶保持聯絡，以便在客戶改變功能需求時，可以隨時調整，另一個方面也須與供貨商密切溝通，以確保新元件的來源沒有問題。這些溝通與聯絡的工作對研發作業而言不但是常態，也是流程上的不確定因素，而且其結果對於產品開發的進度有直接的影響。
7 知識性工作
另一個研發作業的特色，是其為知識性的工作，而非操作性的工作，其他部門的工作通常比較偏向操作層面，以財會流程為例，前端的輸入訂單、中間的過財動作以及後端的報表編制，主要是執行會計例行性的程式，不但沒有固定的步驟，而且作業時間比較容易估計，相比之下研發工作就屬於知識性、創造性的，以主機板為例，某一個元件原本為長方形，而新的元件為圓形，如何將新的元件加入並調整配置方式，而不影響原本主機板的大小，又可兼顧電源、散熱，電磁波等質量要求，就元件配置的設計而言可能是從未遇過的問題，此問題的解決步驟可能與之前不同，而所需的時間也比較難以掌握。

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研發流程(四)（轉）

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